最新人力资源管理网上考查课作业题答案

人力资源管理网上考查课作业题

论述题

1、论述组织外部人力资源供给预测时应考虑的因素。

答：如果组织内部的人力资源供给难以满足组织发展的需要，尤其是当组织扩大规模或拓展新业务时，组织的职位空缺不可能完全通过内部的人力资源供给来填补，这时就需要对组织外部人力资源供给进行预测。外部的人力资源供给是组织获得所需人力资源的重要途径。影响组织外部人力资源供给预测的因素主要包括:宏观经济形势、当地劳动力市场的供求、求职者个体的因素等。一般来说，宏观经济形势越好，社会失业率越低，组织对劳动力的需求增加，获得合格的人力资源的难度越大。组织当地劳动力市场的供求，包括大专院校毕业生、技校毕业生等，以及行业劳动力市场供求也会影响组织外部的人力资源供给。在劳动力市场上，工资率变动会影响劳动力供给量。另外还要考虑到影响劳动力供给的主要因素，如国家或地区的人口政策及人口现状、劳动力市场的发育程度、社会就业意识及择业心理偏好等。组织外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校毕业生、复员转业军人及其他组织的工作人员和流动人员等。

大中专院校应届毕业生的供给一般集中在夏季，毕业生的数量和专业、层次、学历均可通过各级教育部门获取，对大中专院校毕业生的供给预测相对容易。复转军人也较容易预测。对流动人员的供给预测相对比较困难，在预测过程中需要综合考虑城镇在岗人员、流动人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制以及其他一些因素。

对于其他组织在职人员的供给预测需要考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织自身的经济实力及同类组织人员的薪酬与福利等因素。

2、论述拟定培训方案的具体步骤

答：制定培训规划是个复杂的过程。

主要有九大步骤，

其中的每个步骤都有自己的目标和实现方法。在实践中，可按实际情况选择各个步骤的先后顺序，或者是否跨国或重复其中的一个或几个步骤。

（一）培训需求分析

培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效，就需要一种机制来决定绩效是否需要提高，以及在哪些方面和何种程度上来提高。

1.目的。

搜集、寻找现有绩效存在缺陷的有关证据及数据，以判断是否现有绩效与理想水平有差距、哪些方面存在差距、哪些工作人员应该为差距负责，是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以及那些人员需要培训。

2.结果。

有关现有员工绩效水平的数据资料，能够表明全体员工有多少人未达到、达到或超过了理想水平。

3.方法。

①面谈法、②重点团队分析法、③工作任务分析法、④观察法、⑤调查问卷。

（二）工作说明

判断一个规划应该包括什么不应该包括什么，就应该由一种机制来说明培训与什

么有关与什么无关。

设计者收集关于工作说明的数据，他们提出的问题，选择的答案，使用的工具做出的分析，来形成一份客观、全面、可靠的关于工作活动的说明。

2.结果。

一份活动一览表（树形图，工作流程图），包括以下主要内容：工作人员所面临

的资源状况；他们必须做出的决策；他们必须采取的行动；每项行动的结果；没想行动

或每个结果的标准。

3.方法。

观察法，操作法。

（三）任务分析

岗位任务内容不同，对培训的要求也就不同。有些工作任务可能要求培训提供专业知识的支持，

有些工作任务需要提供专业技能的训练。因此，切实可行的培训方法需要对岗位的工作任务进行分析。

1.目的。

有一系列相互联系的问题组成。如，此项工作需要哪些技能？这些技能在何种条件下运用？他们是否有某些特征不利于学习？受训者的特征是有利于还是不利于学习？

2.结果。

任务分类表或任务所需技能的统计表。两种表都包括可能存在的困难以及对应措

施。受训者的特征也应详细列出。

3.方法。

①列出工作人员的实际表现，对它们进行分类，并分析技术构成。②列出工作人

工作中的心理活动，对它们进行分类，并分析技术构成。

（四）排序

学习顺序非常重要。确定学习的次序来帮助学习整体效果的提高。

1.目的。

力图发现实际工作中的任务适用于上述哪种方式，努力发现多重任务间的内在联

系，这种内在联系决定了学习优先次序的首要因素。

2.结果。

学习流程图，所有的学习活动、步骤依次排列。

3.方法。

依赖于对任务说明的结果的检查与分析。（五）陈述目标

目标是对培训结局或有培训带来的岗位工作结果的规定。

1.目的。

陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息，并将其转化为在培训中易于操作的指

导方针。

2.结果。

包括：①工作人员面临的情境。②使用的辅助工具或工作助手。③对每种情景所

必须做出的反应行为。④每项行为的辅助工具。⑤行为及其结果的标准。

3.方法。

依靠工作说明的结果进行转换。

（六）设计测验

对培训结果进行评估。必须评测受训者经过培训后有多少进步。

在培训设计时，他证明设计的培训规划是否符合要求；在培训规划使用时，他为

设计者提供反馈，帮助设计者修改。调整规划以及做好下一次规划。

2.结果。

测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作的绩效，也就越具

有可测性。在测验时只有一个标准，即必须何在“陈述目标”中依规定的一致。

3.方法。

测试学的检验方法。

（七）制定培训策略

制定培训策略就是培训面临的问题环境，来选在、制定相应的措施。

1.目的。

策略越成功，培训就越能满足工作的需要。如，实操类的工作就应采取实践培训

法，提供示范性的情景；而文案书写类的就可以，采取讲授，试题等方式。

2.结果。

规定受训者将要参加的培训性质、类型和特征。

明确了受训者将要参加哪些活动，培训内容是什么，培训以哪种方式进行，以及培训中应使用哪些媒介工具。

3.方法。

任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果

规定了学习目标；受训者分析明确了影响受训者达到目标的因素；派讯结果实现了所有

目标的最优次序排列。

（八设计培训内容

将培训策略转化为具体的培训内容和培训程序。

1.目的。

培训规划必须将培训策略中所列的各项规定加以细化、充实。如培训课堂包括哪

些因素（知识、技能、能力）？他们以什么方式表现（文字、图画、情景）？他们出现

的次序如何？

2.结果。

培训教案。教案设计里一个个活动的场景，这些场景告诉受训者应做些什么、如何做、做的结果是什么，培训中可能出现的困难，以及怎样处理他们，应遵守什么规则。

3.方法。

将内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心里发展规律、内容

之间的联系来确定各个细节的先后顺序，在选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验

在试点中完善规划，考察是否有因素被忽视，在实践中是否能达到预期的作用？

1.目的。

检验规划的可行性以及效果。操作时要尽量客观真实，保证结果的可参照性。

2.结果。

实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。如，增加新的内容，重新安排议题

和各项议题的顺序，增添新型教具，改进测验系统等。

3.方法。

找来一小组成员（在需要参加培训的学员集体中选取），根据制定好的培训规划对他们进行培训；培训结束后，测验他们是否学到了他们该学的东西，以及学的有多好；最后，再根据

测验结果来诊断规划的缺点，并改进它。时间允许可以进行多轮试验。

3、论述管理人员开发的步骤

答：随着中国对外开放程度的加大，高校在经济建设中发挥着越来越重要的作用。由此，对高校管理人员的对外交往

和对内管理运行等工作能力，提出了更高的要求。所以，积极地开发管理人员，就显得尤为重要和迫切。管理人员的开发，就是为了提高效率，按市场规则办事。知识密集型事业单位人员开发培训要按企业化方式运作，从人员开发培训入手，提升管理人员的素质。

一般来说，一个管理人员开发计划包括以下几个步骤：

①制作一个组织设计图，在这里，你要根据业务扩展或缩减等因素来设计你部门的管理人员需求；

②由人事管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料；

③画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。

4、试论述360度评估的优缺点

答：360度评估也称为全方位评估或多源评价反馈。即由与被评价者有密切关系的人（被评价者的上级、同级、下属和客户等），分别以匿名的方式对被评价者进行评价；被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据反馈意见与评估者的自我认识作对比并提供建议，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩的管理方法。

360度评估的三大优点：

一、降低误差，接受度高：

360度评估的主体是多元化的，一个评估者评估可能会不准，会有误差，如果多个评估者一起来评估，评估的误差就会减少，评估的准确度就会提升，评估结果就会相对比较公平，员工对评估结果的更容易接受。

二、员工参与，推动力高：

因为360度评估需要多个主体参与，因此必须调动众多部门的人员和资源，参与评估的员工面宽，从整体绩效管理实施角度讲，对员工参加和认识到绩效管理的重要性是有一定的助推力。

三、多元评估，全面发展：

360度评估可以激励员工提高自身全方位的素质和能力，因为评估的要素是多元化的，对员工综合素质要求比较高，员工要取得好的评估成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

360度评估的三大缺点：

一、涉及面广、成本较高：

因为整个评估牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了评估方便，省事，

都不愿意采用此种评估模式。

二、侧重综合，定性成分高：

我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的评估带

有很大主观性，所以我们说评估的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

三、岗位差异，易产生不公：

因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。因为部门小，并与外部打交道不多的部门的评估结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的评估结果可能会相差很大。因为评估主体的数量和局限性决定了评估成果存在一定的偏差。