项目各阶段如何有效控制成本

项目各阶段如何有效控制成本
项目各阶段如何有效控制成本

项目建设各阶段如何有效控制成本

建设工程造价的确定与投资控制的实质就是运用科学技术原理和经济及法律手段,解决工程建设活动中的技术与经济、经营与管理等实际问题,只有在项目建设的各个阶段,采用科学的计价方法和切合实际的计价依据,合理确定投资估算、初步设计概算和施工图预算,才能提高投资效益。

建设工程造价控制贯穿于项目建设全过程,在建设工程项目管理投资控制活动中,项目管理单位应以提高投资效益为目的,以施工前的决策和设计阶段为重点,以技术和经济相结合为手段,通过技术比较、经济分析和效果评价,用自己在建设工程领域的知识、技能和经验,为业主提供全过程、全方位的优质管理服,务实现真正意义的投资控制。

一、工程造价在投资项目中控制的必要性

工程造价的管理与控制,就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目承包阶段和建设实施阶段,统计资料显示,在项目决策阶段及设计阶段,影响建设项目造价的可能性为30%~75%,而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%~25%。显而易见,控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段,项目决策是决定因素,而设计则是关键因素。把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内,随时纠正发生的偏差,以保证项目管理目标的实现,以求在各个建设项目里能合理使用人力、物力、财力,取得较好的投资效益和社会效益。

二、各个阶段的控制管理

工程造价控制在批准的工程造价限额以内,随时纠正发生的偏差,保证项目投资目标的实现,以求在各个建设项目中能够合理地使用人力、物力、财力取得较好的投资效益,最终实现使竣工决算控制在审定的概算额内,避兔“三超”现象的发生,为了有效控制工程造价,应做好以下几方面工作:

1、决策阶段工程造价的控制。在项目建设各个阶段中,投资决策阶段影响工程造价的程度达到75%~80%。因此,决策阶段项目决策的内容是决定工程造价的基础,直接影响决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理的问题。在建设项目投资决策阶段,项目的各项技术经济决策,对建设工程造价以及项目建成投产后的经济效益,有着决定性的影响,是建设工程造价控

制的重要阶段。投资估算是基本建设前期工作的重要环节之一。是决策性的文件,它是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据。在可靠性研究报告批准后,估算就作为设计任务下达的投资限额,对初步设计概算起控制作用,并作为措及资金的依据。如建设项目若出现前期决策失误,则不管后期建设实施阶段造价如何努力控制管理,也无法弥补其损失。而在我国现代化建设中,这样的例子很多。

2、设计阶段工程造价的控制。项目做出投资决策后,控制工程造价的关键就在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排,也是对工程建设进行规划的过程。

第一,优化设计方案,有效控制工程造价。设计方案是否达到国家规定、功能是否满足使用要求,不仅关系到建设项目一次性投资的满足使用要求和一次性资金投入多少,而且在建成交付使用后影响项目的经济效益。国外专家指出,虽然设计费用占工程总投资的比例很小,不到1%,但它对工程造价的影响程度达到75%。在设计阶段,审查设计单位的设计时,要重视设计方案的优化,利用各种指标进行分析比较。在选择工艺技术方案时,应从实际出发,以提高投资效益为前提,积极而稳妥地采用先进的技术方案和成熟的新技术、新工艺。一般来说,先进的技术方案劳动生产率高、产品质量好,但是所需的投资较大,因此,要认真进行经济分析,根据我国国情和企业的经济实力,确定先进适用、经济合理、切实可行的工艺技术方案。在工业建设项目中,设备投资约占建设投资的40%~50%,设备方面选用标准化、通用化和系列化生产的设备。

第二,对工程项目实行限额设计。所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证总投资额不被突破。初步设计阶段应按照批准的可行性研究阶段的投资估算进行限额设计,控制概算不超过投资估算,主要是对工程和设备、材质的控制。在初步设计限额中,各专业设计人员要增强工程造价意识,严格按照限额设计所分解的投资额和控制工程量以及保证使用功能的条件下进行设计,力求将工程造价和工程量控制在限额内。为鼓励、促进将工程造价和工程量控制在限额内。

工程项目成本核算

工程项目成本核算 成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一,成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算,对全面提高企业管理水平,落实企业各部门经济责任制,提高企业经济效益,有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中,成本管理工作显得尤为重要,在此,笔者拟对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅研究,以求对实际工作起到一定的指导作用。 一、成本核算对象的确定成本核算对象,是在成本计算过程中,为归集和分配费用而确定的费用承担者。 1.成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来,其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理,在实际工作中,往往划分的过粗,把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来,作为一个成本核算对象,不能反映独立施工的工程实际成本水平,不利于考核和分析工程成本的升降情况;当然,成本核算对象如果划分的过细,会出现许多间接费用需要分摊,增加核算工作量,又难以做到成本准确。 2.成本核算对象划分的方法 1)建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象,对大型主体工程(如发电厂房本体)应尽可能以分部工程作为成本核算对象。 2)规模大、工期长的单位工程,可以将工程划分为若干部位,以分部位的工程作为成本核算对象。 3)同一工程项目,由同一单位施工,同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程,可以合并作为一个成本核算对象。 3.工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后,所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制,为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本。

项目成本核算流程

项目成本核算是施工项目建行管理中重要的环节,施工项目成本核算以“谁受益、谁负担”为基准,计人受益成本核算对象,杜绝“少计”、“漏计”或“乱挤”、“摊派”等现象。达到施工项目成本核算“一本账”的要求。改革成本核算制度,将原来的完全成本法改为制造成本法,有助于考核项目经理部的成本管理责任履行水平,有助于项目成本的预测和决策。实行“一本账”核算,可以使项目经理部在合理承担由企业与项目双方共同协商约定的有关费用后,能够通过优化施工方案,加强过程管理和控制,降低单位工程成本,真实地反映施工项目效益。通过施工项目成本核算,并力求使施工项目成本具有直观性、敏感性、可控性,就可以使“项目经理部自己能够掌握自己的命运”。 1.施工项目成本核算的工作流程 项目经理部在承建工程项目,并收到设计图纸以后,一方面要进行现场“三通一平”等施工前期准备工作;另一方面,还要组织力量分头编制施[图顶算、施工组织设计,降低成本计划和控制措施,最后将实际成本与预算成本、计划成本对比考核。 对比的内容,包括项目总成本和各个成本项目进行实际值与计划目标值的相互对比,用以观察分析成本升降情况,同时作为考核的依据。比较的方法如下: 通过实际成本与预算成本的对比,考核工程项目成本的降低水平; 通过实际成本与计划成本的对比,考核工程项目成本的管理水平; 2.施工项目成本核算的基本框架 (1)人工费核算: ①内包人工费:是指两层分开后企业所属的劳务分公司(内部劳务市场自有劳务)与项目经理部签订的劳务合同结算的全部工程价款。适用于类似外包工式的合同定额结算支付办法,按月结算计人项目单位工程成本。 ③外包人工费:按企业或项目经理部与劳务分包公司或直接与劳务分包公司签订的包清工合同,以当月验收完成的工程实物量,计算出定额工日数乘以合同人工单价确定人工费。并按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”(分外包单位和单位工程)预提计入项目单位工程成本。 上述内包、外包合同履行完毕,根据分部分项的工期、质量、安全、场容等验收考核情况,进行合同结算,以结账单按实据以调整项目实际成本。对估点工任务单必须当月签发,当月结算,严格管理,按实际计人成本;隔月不予结算,一律作废。 (2)材料费核算:工程耗用的材料,根据限额领料单、退料单、报损报耗单,大堆材料耗用计算单等,由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表”,据以计人项目成本。 (3)周转材料费核算: ①周转材料实行内部租赁制,以租费的形式反映其消耗情况,按“谁租用谁负担”的原则,核算其项目成本。 ②按周转材料租赁办法和租赁合同,由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计算,计人项目成本。 ③周转材料在调入移出时,项目经理部都必须加强计量验收制度,如有短缺、损坏,一律按原价赔偿,计人项目成本(缺损数=进场数一退场数)。

有效控制成本三十六计

如何最有效控制成本——成本36计 第一计:打造协同投资平台 对各个投资计划进行协调,实现资源共享,发挥协同效应。比如找出所有支出的共性,推动设计的模块化和标准化。这样就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的成品来实现工程和制作装备。选定适当数量、合格的承包商和供应商,与他们建立长期的关系,并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分,共同分担风险,这也是降低成本的方法。 第二计:发现项目的附加值 很多电影公司投拍了电影后,先拿到电影院卖票房赚钱,然后出版DVD、提供网络在线观看、出版相关书籍、举办明星见面会、出版音乐歌碟、生产卡通人物等等,这样初期的成 本就被摊得很薄了。 第三计:计算净现值时考虑沉淀成本 投资时,除了考虑净现值外,还需考虑投资的沉淀成本。一企业去投资山西煤矿时遇到这样一个问题:是自己修一条铁路直通煤矿呢,还是购买汽车货运,在两者的投资相差不大的情况下,投资者考虑到,煤矿的储煤量不够长期开挖,修建的铁路又无法搬走,成为无法回收的沉淀成本;相反如果购买货车的话,就不会有太大的沉淀成本产生,因此在决策时选 择了货车。 资金 第四计:现金折扣激励回款 如果客户在30天内偿付货款,就给予百分之二的折扣;60天内付款,就给予百分之一的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。 第五计:贴息方式刺激预付打款 为了刺激经销商采取预付款形式订货,厂方给予预付款的同期银行利息补贴。采用这种方式来加速资金周转,虽然付出了一定的利息,但是减轻了自己流动资金的压力。 第六计:让售应收账款融资 企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可于商品发运出去以前向贷款者申请借款;经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去容许扣取的现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将于额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款让中国工商银行购买这样的做法也可借 鉴使用。

公司成本核算方法

第一章总则 第一条为规范公司成本核算工作,提高成本核算的准确性和及时性,制定本办法。 第二条公司的控股子公司可自行制定成本核算办法,报公司批准后执行。第二章成本开支范围 第三条为生产商品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入制造成本。1. 直接材料:指生产商品产品和提供劳务过程中所消耗的,直接用于产品生产,构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。 2. 直接工资:指在生产商品产品和提供劳务过程中,直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。 3. 燃料及动力:指直接用于产品生产的外购燃料和水、电、汽、冷动力费用。 4. 制造费用:指应由产品制造成本负担的,不能直接计入各产品成本的有关费用,主要指各生产车间管理人员的工资、奖金、津贴、补贴,职工福利费,生产车间房屋建筑物、机器设备等的折旧费,租赁费(不包括融资租赁费),修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销,取暖费(降温费),水电费,办公费,差旅费,运输费,保险费,设计制图费,试验检验费,劳动保护费,修理期间的停工损失以及其他制造费用。 第四条下列各项支出不得计入成本: 1. 资本性支出,即购置和建造固定资产和其他资产的支出。 2. 对外投资的支出。 3. 无形资产受让开发支出。 4. 违法经营罚款和被没收财产损失。 5. 税收滞纳金、罚金、罚款。 6. 灾害事故损失赔偿。 7. 各种捐赠支出。 8. 各种赞助支出。 9. 分配给投资者的利润。 10. 国家规定不得列入成本的其他支出。 第三章成本核算的任务、原则 第五条公司成本核算的任务是: 1. 认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准,合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用,正确计算产品成本并根据公司内部经营管理需要和有关部门的要求,及时准确地提供成本报告和有关分析资料。 2. 监督成本费用发生的合规性和合理性。 3. 促进企业改善经营管理,降低生产耗费,提高经济效益。 第六条成本核算工作的原则 1. 按照统一领导、分级管理的原则,建立健全适应市场竞争和内部管理需要的成本费用核算体制。 2. 开展成本费用核算工作,加强对二级核算单位以及班组成本核算的组织与管理。 3. 成本费用核算工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行,使成本费用的核算具有可靠的基础。 4. 成本费用计算期应与会计核算期一致,规定为每年1月1日到12月31日,每月1日至当月末。计入当月成本的费用要素消耗和产品产量的起止日期须与成本计算期保持一致,不得提前和延后。 5. 成本核算必须坚持权责发生制的原则,应真实准确反映特定会计期间的成本水平的经营成果。 6. 成本核算须划清本期成本与下期成本的界限、在产品与产成品的界限、各种产品之间的成本界限。 7. 根据计算期内完工验收入库的产品数量、实际消耗和实际价格,计算产品的实际成本,不得以估计成本、目标成本代替实际成本。按计划成本、定额成本进行核算的,应在月末调整为实际成本。 8. 遵循谁受益谁承担费用的原则确定成本核算对象,对生产和经营过程中发生的各项费用,应设置成本费用账册,以审核无误手续齐备的原始凭证为依据,对成本项目在各成本核算与管理对象间进行分配,做到

工程项目成本核算办法.

项目成本核算实施办法 从成本核算工作角度规范各相关部门、项目的各项基础管理工作,增强企业创效能力,强化项目核算机制的建立,加强项目成本核算工作力度,结合本公司成本核算工作的实际,特制定本办法。 一、成本核算前提 工程项目成本控制是一个连续反复的过程,每次成本控制分为三个阶段:成本数据归集阶段,成本盈亏分析阶段,成本控制措施纠偏阶段(见下图)。 由图示可知,实际成本是通过成本核算获得,成本核算就是对对施工项目在一定时期内所发生的施工费用的归集、分配和工程项目成本形成的计算。它是成本分析的基础,成本控制的前提。 二、成本数据归集阶段

公司项目成本核算执行财务部核算制度,即由财务部具体实施成本控制和进行项目成本核算分析,由公司各部门进行整体合同核算和项目成本监管。 1、直接成本 直接成本核算包括:直接材料费、现场采购材料、差旅费、直接人工费、托运费、其他费六项内容. 1)、直接材料费:按照出库单据实际列入。 2)、现场采购材料:按照出差人员在实际出差期间内产生的现场材料和库房实际开具的出库单为依据,最后按照报销单据实际列入(报销单据必须是所有人员签字完毕)。 3)、差旅费:按照出差人员在出差期间产生的住宿费、车费、及过路过桥费为依据,最后按照报销单据实际列入(报销单据必须是所有人员签字完毕)。4)、直接人工费:按照所在项目外出招聘的临时人员为依据,最后按照报销单据实际列入(报销单据必须是所有人员签字完毕) 5)、托运费:按照出差人员在出差期间产生的托运费和公司发货人员产生的托运费为依据,最后按照报销单据实际列入(报销单据必须是所有人员签字完毕)。 6)、其他:按照出差人员在出差期间产生的和上述5项无直接关联的为依据,如:取款手续费等,最后按照报销单据实际列入(报销单据必须是所有人员签字完毕)。 2、间接费用

7种有效方法控制企业成本费用

7种有效方法控制企业成本费用 ----中华会计网校 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势,运用量本利分析法,合理测定成本最低、利润最大的产销量,减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为,从产品的设计、论证抓起,把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来,把成本浪费消灭在产品的“源头”,实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理,采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量,要认真研究原辅材料的市场和采购策略,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用,压缩库存,清欠货款,减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上,严格审批手续,真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求,编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标,以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素,涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化,是企业计划的货币反映,也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定,企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动,企业决策执行机构按照财务预算的具体要求,按季分月滚动下达预算任务,财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理,严格执行各项财务政策,及时反映和监督预算的执行情况,适时实施必要的财务制约手段,把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中,促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段,使用专业的成本管理软件 通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算,又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控,数据集中、管理集中,报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理,实现了管理会计的职能,提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率,同时提高 风险控和绩效控制制能力。

成本控制的方案和方法

第十六章成本控制的方案和措施第一节各项经济技术指标

成本控制的依据、原则和方法第二节 贯穿于项目管理活动的全过成本是项目施工过程中各种耗费的总和,程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修,每个环节都离不开成本管理与控制。成本控制的依据1 合同报价书、施工预算;1.1 施工组织设计及施工方案;1.2

人、料、机市场价格;1.3 本公司颁布的材料指导价格;1.4 本公司内部机械台班价格;1.5 劳动力市场价及内部挂牌价格;1.6 周转设备租赁价格、摊销损耗标准;1.7 1.8 已签订的工程合同,分包合同(或估价书); 1.9 结构件外加工计划和合同; 1.10 财务成本核算制度; 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求,合理地使用人力、物力、财力,合理降低建设过程中的成本,从而实现预定的成本目标,使有限的建设资金发挥出最大的优势,确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识,每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目,对本项目成本产生影响的因素,按照成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等控制模块,全部纳入控制轨道。

3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素,对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度,确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点,在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上,把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段,在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整,以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中,一方面,从项目经理到各个职能部门都有相应的成本

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行"标价分离"和项目成本核算制;责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指"公司或分公司")和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是: 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标; 3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款; 4、审核项目奖金发放标准; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 7、考核项目经理部的工作业绩; 8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

成本控制:有效降成本的几大方法

成本控制 九大方法有效降底成本 近年来,随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈,餐企利润空间日趋狭小,高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地,就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制,成本控制是餐企经营管理的重要组成部分,而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢?本期,我们就和大家共同分享九个有效方法:一、加强制度完善与执行 为了最大限度地降低原材料采购成本,餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度,以监督整个经营环节的过程,让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制,企业必须有一套行之有效的激励和考核制度,这是实施有效成本管控的前提。 二、严格实行计划采购 原材料采购是餐饮经营成本控制的起点,而计划采购是采购成本的第一关,为了更好地实行成本管理,企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理,严格执行审批手续,按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量,并填制采购计划单,报厨师长审核后交采购部,由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购,坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率,对原材料成本控制起到决定性作用,所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。 三、坚持询价定价制度 为真正持续有效并最大限度地降低采购成本,企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价,及时掌握和了解市场行情,实行货比三家,做到价格的合理性;二是充分发挥成控小组作用,定期和不定期地进行市场调查,由采购部、出品部、财务部三方共同核价,并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定,结合供应商报价按合理的比例核定送货价格,本着公平、公正、互惠的原则,进行合理的定价,增强采购成本的透明度;三是充分利用价格信息网平台,及时全面了解价格信息,帮助确认价格的准确性;四是不定期与供应商沟通,及时了解和反馈市场信息,进行价格调整。

有效控制成本,从我做起

有效控制成本-从我做起 财务管理中心/黎倩提到控制成本,也许有人会说,成本控制是财务部的事情,和我们有什么关系?这种想法其实是不正确的,成本控制直接决定企业利润,企业利润决定企业的兴衰,而企业的兴衰又与我们每个人的利益息息相关。所以,成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。 企业是以盈利为目的的组织结构,影响利润的两大因素,一是收入,二是成本。 在竞争日益激烈的市场经济条件下,较低的成本是企业获取更多利润的主要方式,也是提高核心竞争力的重要手段之一。所以,降低成本不应是应对经济萧条的权宜之计,而是企业的根本方针,应该持续不断地进行。 成本是投入,没有付出就没有回报,我们要做的是,将投入也就是成本降到最低。要想实现企业成本管理的相对最低化,就要从企业流程入手,控制每一个成本发生的环节,将每个环节成本降到最低,那么整个“成本链”的成本之和也就最低了。企业的“成本链”是企业价值链的重要组成部分,是企业的商业模式的核心组成部分。改造一条“成本链”也是改造企业的商业模式和游戏规则。 成本控制的原则有四点: 1、经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本,不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用,具有实用性,同时要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则及重要性原则。 2、因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别人的做法。 3、全员参加原则。成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。 4、领导推动原则。成本控制涉及全体员工,且并不是一件令人欢迎的事情,因此必须由最高当局来推动。 有效控制成本是一门大学问,不同的公司有不同的成本控制方法,如何有效控制成本需要不断借鉴优秀企业的成功之道,根据公司的实际情况摸索出一套适合自己的成本控制方法。 节俭从来就不是个大问题,但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。而百安居就运用节俭的精细化理念将节俭做得非常彻底到位。 百安居(B&Q),隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团,从1999 年进入中国内地,至今已开设了23 家分店。中国公司2004 年的营业额约为32 亿人民币,利润达7000 万人民币,如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学,在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。 百安居的节俭哲学是:企业的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说,企业所有的投入都应该为客户服务,以提供以客户更多的让渡价值为本。 正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为 2 万平方米的建材超市,销售额只有金四季的1/2,营运费用却比金四季店多出一倍。 “降低损耗,人人有责”这种文化的灌输百安居从新员工入职培训时就已经开始,并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为,甚至植入到员工的文化血脉中。 成本控制并非大家想象的那样约束与复杂。 《大学》里有这样一段话:“古之欲明明德于天下者,先治其国;欲治其国者,先齐其

项目成本核算方法和原则

项目成本核算方法和原则 项目成本核算是通过一定的方式方法对项目施工过程中发生的各种费用成本进行逐一统计考核的一种科学管理活动。 项目成本核算是施工企业成本管理的一个极其重要的环节。认真做好成本核算工作,对于加强成本管理,促进增产节约,发展企业生产都有着重要的影响。 具体可表现在以下几个方面: (1)通过项目成本核算,将各项生产费用按照它的用途和一定程序,宜接计入或分配计入各项工程,正确算出各项工程的实际成本,将它与预算成本进行比较,可以检查预算成本的执行情况。 (2)通过项目成本核算,可以及时反映施工过程中人力、物力、财力的耗费,检查人工费、材料费、机械使用费、措施费用的耗用情况和间接费用定额的执行情况,挖掘降低工程成本的潜力,节约活劳动和物化劳动。 (3)通过项目成本核算,可以计算施工企业各个施工单位的经济效益和各项承包工程合同的盈亏,分清各个单位的成本责任,在企业内部实行经济责任制,以便于学先进、找差距,开展社会主义竞赛。项目成本核算方法和原则 (4)通过项目成本核算,可以为各种不同类型的工程积累经济技术资料,为修订预算定额、施工定额提供依据。管理企业离不开成本核算,但成本核算不是目的,而是管好企业的一个经济手段。离开管理去讲成本核算,成本核算也就失去了它应有的重要性。 项目成本核算应遵循以下原则: 1.确认原则。2.分期核算原则。3.实际成本核算原则。4.权责发生制原则。5.相关性原则。6.一贯性原则。7.划分收益性支出与资本性支出原则。8.及时性原则。9.明晰性原则。10.配比原则。11.重要性原则。12.谨慎原则。 温馨提示:上海睿久财务管理咨询有限公司课程含会计基础、财经法规、会计电算化等内容,为学员胜任真账实操奠定牢固基础,同时也让学生在学习中获取证书变得更简单,并拥有一支由来自北京上海等地政府、高校、及知名会计事务所的理论精湛、实战丰富的著名教授讲师以及资深税务专家和资深企业财务总监组成的师资团队和顾问团队,具有强大的专业优势,团队优势,信息优势,一同助您更快的实现财经梦!项目成本核算方法和原则

项目部成本核算办法

云桂铁路六标项目部三分部成本核算办法(内部资料应付检查请大家讨论需修改的用红字) 根据集团公司云桂铁路云南段项目经理部对该标段工程实行一级资金管控,二级成本核算的主导原则,按云桂公司及集团公司要求对所承建工程除自行施工工程外所有工程项目必需组建内部架子队或按工序实行劳务承包。架子队及工序劳务承包均实行工费结算;材料按限额发料定额控制,分部承担费用;机械费由分部严格撑握,据实列销。为了进一步加强项目分部成本管理,突出过程控制,体现薪金与工程质量、工程进度相结合,拟定本分部成本核算办法。 一、成本核算准备工作 分部组成成本核算管理小组,由分部主管领导任组长(经理),分部其他副职领导、各业务部门为成本核算管理小组成员。核算管理小组主要职责:讨论成本核算方案,拟定成本核算的实施步骤、核算程序及实际操作方法,并向上级管理部门对口进行业务汇报,争取成本核算工作尽快有序、有效开展。 1、工程技术部门对工程施工图技术数据,工程量进行复核,并与现场实际情况相核对,尽快确定各项单位工程的施工方案,并提出单位工程的材料用量、机械设备配置、便道及风水管线电的设置等,为该工程的管理 人员配置,施工班组的选择、劳务合同签订及成本核算过程控制

提供依据,并配合工程计划搞好工程责任成本核算。 2、计划部门尽快与局指计划部取得联系,了解局指对成本核算的要求,分项工程中标价及对下分劈预算情况,上交费用及扣除指标等。根据工程 1 任务环节化分,确定自行完成、架子队完成,劳务承包完成工程量;按工程化分选择施工力量,配置架子队管理层,实行劳务招标充实劳务层;按工程施工易难成度、管理环节拟定施工合同,经会议研究讨论,报领导审签后实施合同方案。但必须是先签合同后施工,避免后期隐患发生。同时编织责任成本核算实施方案,考核分析单项工程节超情况。 3、物资部门主要是了解甲供、甲控、局供、局控材料的具体内容、价格,供应渠道;调查地材及其它材料来源,供求量及市场价格;确认主材的标准单价,了解各分部工程材料需求量,作好各种材料管控准备工作,确保成本核算的成果,并配合工程计划部门搞好责任成本核算。 4、设备部门首要是了解施工现场的水、电资源、价格,工程设备配套需求量,确认设备调迁、采购、租赁计划。拟定设备管理规定、结合项目成本核算办法,制定固定资管理、使用、考核、核算规定。施工机具管理、保管及核算方案,保障工程有序有控的完成,并配合计划部门搞好责任成本核算工作。 5、财务部门主要是了解局指成本核算办法,资金控制程序、原则及要求。根据工程项目的管理程序及计划、物资、设备、工程

企业如何有效控制人工成本

企业如何有效控制人工成本 引言:人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术,关键是如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手,把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析,引入了人工成本控制的新思路,逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。 一、企业总体成本控制第一步:明确战略目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。实际上,企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说,如果某项成本措施削弱了企业的战略地位,就应弃之不用;如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待,那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情,更不仅仅是生产部门的事情,它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么,如何确立这个体系呢?就是运用价值链分析手法,分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况,从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行梳理,对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少?创造价值多少?运输需要成本多少?创造价值多少?除此之外,还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢?简单地说,企业即存在于某一行业价值链的某个点,这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上,上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。第一,与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;第二,与对手差距较大的环节,加大投入;第三,有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。 二、企业总体成本控制第二步:四步执行法 1、削减 通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。 消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到

成本的有效控制(1)-成本管理(1).doc

成本的有效控制(1)-成本管理(1) - 【摘要】成本控制是成本管理的重要环节,也是企业全方位管理的最基本环节,其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论,说明目前企业在成本控制中存在的问题,加强成本控制应采取的措施。[关建词]成本控制问题措施成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段,目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率,实现等于乃至低于预期的成本限额目标。成本控制是企业增加盈利的根本途径,是企业抵抗内外压力,求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。1.企业组织系统在企业组织中,通常将目标划分为几个子目标,并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标,并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级;管理幅度又称为控制跨度,是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中,权力集中于较高级别的管理层次,低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中,权力也可能在一个职能领域内高度集中,而在其他职能领域中高度分散。一般而言,财务和人事是属于高度集中的领域,而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。成本

控制系统必须与企业的组织架构相适应,即企业预算是由若干分级的子预算组成,每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制,如记录实际数据、提出控制报告,也都是分小单位进行的,这样便形成了责任预算和责任会计。2.企业信息系统成本控制的另一个组成部分是企业信息系统,也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分,负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制,必须分别考查各个执行人的业绩,这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算,其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前,责任预算和其他控制标准要下达给有关人员,他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润,以及占用的资金等,要按责任中心汇集和分类。在进行核算时,为减少责任的转嫁,分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务,要拟订适当的内部转移价格,以利于单独考核各自的业绩,以及报告预算的执行情况。在预算期末应编制业绩报告,比较预算与实际执行的差异,分析差异产生的原因和责任归属。此外,要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,要及时向适当的管理级别报告,以便及时做出决策。 3.企业考核制度企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有:①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异,可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确

三种项目成本核算和估算的方法.

行政助理KPI组成表 指标属性KPI 指标 考核 周期 指标公 式/定 义 权重计算方式 信息 来源 考核 目的 计划公文 起草 的及 时性 和准 确性 季度 及时准 确起草 公司公 文 20% 每发现错 误一项扣 此项分数 的10%, 每延迟一 份扣此项 分数的 10%;累 计出现5 处以上错 误或延迟 5份以 上,此项 不计分 行 政办 公室 进度会议 纪要 制作 的及 时性 和准 确性 季度 通过完 整的会 议纪 要,及 时向外 传达会 议内容 30% 没有按时 制作会议 纪要的次 数超过2 次扣此项 分值的50 ﹪,2次 以上不计 分。 行政 办公 室 质量协调 公司 各部 门之 间关 季度 保证公 司组织 间运行 的流畅 30% 没有按时 发放公文 的次数超 过和出错 1次扣此 行政 办公 室

系的力度性项分值的 50﹪,2 次以上不 计分。 行为能力 客户 满意 率 半年 内外部 合作单 位的有 效投诉 次数 10% 每发生一 项投诉扣 此项分值 的10%; 重大投诉 不计分 各 业务 管理 部门 各 合作 单位出勤率季度 应出 勤- 实际 出勤 20% 每缺勤一 次,扣本 指标的 50%。缺 勤三次不 计分。 人力资源 部 备注: 网络维护员KPI组成表 指标属性KPI指 标 考核 周期 指标公 式/定 义 权重计算方式 信息 来源 考核 目的 计划公司网 站建设 规划的 创新 半年 建立信 息丰富 的公司 网站, 20% 公司网站 规划执行 中重大不 合理不计 行政 办公 室

性、完整性加大与 公众的 交流 分 进度信息系 统维护 完成率 半年 公司 OA系 统、办 公系统 维护 30% 公司办公 系统出现 故障不计 分 行政 办公 室 质量档案归 档分类 的合理 性 半年 科学进 行档案 分类, 提高查 阅速度 30% 档案分类 不合理不 记分 行政 办公 室 行为能力 客户满 意率 半年 内外部 合作单 位的有 效投诉 次数 10% 每发生一 项投诉扣 此项分值 的10%; 重大投诉 不计分 各 业务 管理 部门 各 合作 单位出勤率月度 应出 勤- 实际 出勤 20% 每缺勤一 次,扣本 指标的 50%。缺 勤三次不 计分。 人力资源 部 备注:

控制成本费用的有效方法

控制成本费用的有效方法 在社会主义市场经济体制下,加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择,也是企业摆脱困境,实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用,应着重做好以下几项工作: 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势,运用量本利分析法,合理测定成本最低、利润最大的产销量,减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为,从产品的设计、论证抓起,把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来,把成本浪费消灭在产品的“源头”,实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理,采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量,要认真研究原辅材料的市场和采购策略,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用,压缩库存,清欠货款,减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上,严格审批手续,真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求,编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标,以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素,涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化,是企业计划的货币反映,也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定,企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动,企业决策执行机构按照财务预算的具体要求,按季分月滚动下达预算任务,财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理,严格执行各项财务政策,及时反映和监督预算的执行情况,适时实施必要的财务制约手段,把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中,促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段,使用专业的成本管理软件 系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案 费用申请1、费用事前申请管理,在源头中有效控制成本开支。

工程项目成本核算管理制度

工程项目成本核算管理制度 一、成本核算的基本程序 1、确定成本核算对象。 2、设置成本核算会计科目和帐簿,按成本核算对象归集工程成本费用。 3、编制项目工程成本计算表,计算工程总成本。 4、确定划分完工和在建工程之间的成本,计算已完工工程和在建工程的单位成本。 5、编制成本报表,反映成本核算对象的成本情况。 二、成本核算对象的确定 1、单位工程项目,以每一独立的设计概算或施工图预算所列的单项工程为成本核算对象。 2、群体工程项目,在同一地点、结构类型相同、开竣工时间相近,可以合并为一个成本核算对象。 3、对于工程规模较大、工程较长的工程项目,可以结合项目管理的特点和成本核算的需要,按工程项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 4、成片分期(区)工程的项目,可以以各期(区)为成本核算对象。 5、同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的,按功能划分成本核算对象。 6、同一小区、同一期有高层、多层、复工等不同结构的,

按结构划分成本核算对象。 7、根据核算和管理需要,对独立的设计概算或施工图预算的配套设施,不论其支出是否摊入单位工程成本,均应单独作为成本核算对象。 8、成本核算对象一般应在开工前确定。一旦确定,不能随意改变,以保证成本核算的准确性。 三、成本费用项目及核算内容 1、成本项目一般包括:A材料费(主材、辅材及工具、装饰材料及安装材料)、B人工费(木工、泥工、钢筋工、架子工、电工等)、C机械使用费(机械折旧费、机电部工资、机械配件及油耗、自购小型机械)、D周转材料摊销(周转材料转入及转出的差额)、E其他直接费(施工水电费、临时设施费、二次运输费、垃圾外运费、检测费、交楼费用、保修费用)、F施工管理费(项目管理人员工资及奖金、杂工工资、办公费用、招待费用、差旅交通费、办公水电费、福利费用、保安费用、清洁费用)、G其他费、H上级管理费(分摊上级管理部门和公司的管理费以及其他管理费等。 四、会计科目与帐簿设置 1、会计科目:核算各施工项目施工过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“项目工程成本核算科目明细表”。 1.1一级科目:“工程施工” 1.2二级科目:施工项目名称

浅议制造企业成本控制存在的问题及对策

浅议制造企业成本控制存在的问题及对 策 本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 一、制造企业成本控制的重要性 1.确保制造企业的利润最大化 我们大家都知道,利润大体上是收入与成本费用的差,那么在销售收入和期间费用大体一定的情况下,只有降低成本,才能获得最佳利润。所以企业要严控成本管理,从而使企业利润最大化,进而使企业价值最大化。 2.增强制造企业的竞争力 众所周知,企业的竞争压力有外在的和内在的。外部因素有企业之间的竞争;内部因素有全体职工的美好愿景。那么如果一个制造业如果使成本最小化,利润最大化,在外部它可以击垮同行;在内部它可以满足职工较高的福利和工资薪酬,也能满足投资者的高额回报,那么企业的竞争力与凝聚力随之上升。 3.促进企业有效健康地发展 一个企业想持续有效地发展,那么它必须有一个足以它能够生存的利润保障空间,前面我们说过,无

论是让利、折价、折扣等方式销售是有一定限度的,之后制造企业就应该千方百计地寻求降低成本管理了,如不断地更新产品的设计,努力地从设计阶段就使产品降低成本,提高质量,这样企业就会有持续的生命力,使企业蒸蒸日上。 二、当前我国制造企业成本控制工作存在的问题 通过上边的分析我们知道企业要想办的好,管理是关键;管理要想抓的好,成本控制是前提。制造企业,购进、生产、销售一条龙,所以更应该从最基础的成本控制抓起,下边我就谈谈实际工作成本管控过程存在弊端。 1.成本管理意识薄弱,控制机制不健全 首先主管领导成本管理意识薄弱。在他们的眼里,企业要发展,主要靠客户去生存,靠安全生产去保障、靠订单去发展,他们只顾眼前短期利润,忽略了企业长期的发展战略目标,更忽略了对利润来源的详细分解,这是企业成本管理薄弱的主要原因。其次财务人员的监督机制不完善,财务人员每天做着简单的机械的流水作业,那就是事后用数据简单地对比,提供数据后上报,这种为了上报而收集数据所谓事后考核状况,是起不到有效的成本控制的,因为它缺乏考核的监督与评价,更缺乏有利的分析与升华。再有对生产

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