工程项目管理之质量管理

工程项目管理之质量管理

工程项目投资额越来越高，工期越来越短，边设计边生产边拆迁边施工的情况越来越多，路内路外车机工电各方干预越来越强，使工程项目管理难度越来越大。在新形势下，要切实做到管理科学、技术先进、施工优化、效益良好，就必须解决当前施工企业项目质量管理的诸多问题。本文结合近些年来从事工程项目质量管理的实践，谈谈加强工程项目质量管理的问题。

1 把握项目特点。搞好项目前期产品质量策划

施工项目管理策划是以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，以实现对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，采用现代化的管理技术和手段，达到项目管理目标。进行项目策划的依据是：业主要求、法规要求、项目规模、承包形式、环境条件、质量标准、规定时限、预算价格、企业资源、项目目标等。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理策划需要用系统工程的观念、理论和方法进行，具有全面性、科学性和程序性。项目管理策划的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。就目前铁路项目的现状而言，在项目立项审批的前期，初步设计的前期，征地拆迁的前期，器材生产的前期，项目部组建的前期都存在进行策划和提供技术和劳务服务的大量工作。

2 按项目规模选准项目经理。建好项目质量管理层

首先，要推行项目经理职业化管理。完善项目经理任用制度，健全质量项目经理管理制度，明确质量项目经理的责、权、利、险。同时要加强项目质量管理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理等岗位上锻炼，并不断提高其思想水平和职业道德水平，提高实际业务素质。

第二，坚持精干高效、结构合理、一人多岗、一专多能的原则，对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。

3 要把项目评估作为加强工程项目质量管理的重要基础工作

一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，自觉地搞好评估和测算；二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系；三要依法签订承包经营合同，明确质量条款；四要认真进行项目运行中的质量监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正质量管理工作中的偏差，确保项目质量目标的实现。

4 品质无止境。管理到实处

要企业真正树立“质量第一”、以质量为本的理念，强化“以质量求生存”的意识，健全质量管理体系，明确质量管理责任，强化质量管理的基础工作，建立健全并有效运行质量管理体系。严格质量检查制度，杜绝弄虚作假行为，确保国家重点工程质量达标合格，争创工程精品。

5 要把人力资源的优化配置和加强劳务队伍管理。

作为加强工程项目质量管理的重点施工企业内部人力资源要根据工程项目的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，实现动态平衡、统筹优化、整体优化，达到技术资源和管理力量供给与项目需求的最佳组合，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查质量，进行有效监控和及时调整，使质量体系得到最大限度的利用。如何用好劳务工，带好

劳务队，是许多施工企业长期面临的问题。当前部分施工企业劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受当地社会环境和其它人为因素的影响，违心地使用有

“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍；有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

问题一

(1)规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业；不得单独对个人签订用工协议。

(2)严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”和分包“三必须”。“两严”，即严格遵循分包评价程序，严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)；“三必须”，即必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重、难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。

(3)加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

6 要把深化质量责任成本管理。作为加强工程项目管理的核心

近年来不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰。从大项目上讲，包价过低，施工单位不可控因素多，是主要原因。因此，在低包价、高质量的前提下，如何管理好项目成本是项目管理的当务之急。

(1)加强对项目的监督和检查。一是建章立制，使项目成本控制有法可依。根据项目管理的实际，应制定成本核算标准、劳务管理规定、设备租赁使用办法、物资管理办法、项目管理条例等各项规章制度。二是分清责、权、利，落实项目经理责任制。企业层次和项目层次责任不清，是导致项目成本失控的主要原因。应坚持“两个关系”、“两个中心”的原则，对两个层次在人、材、物等方面的责、权、利进行具体清楚的定位。“两个关系”，即企业经理与项目经理是委托与被委托关系，企业与项目是服务与服从的关系；“两个中心”，即企业是决策中心、利润中心，项目是执行中心、成本中心。要按照这一原则落实项目经理责任制，保证两个层次的正确定位，有效地防止项目成本失控和企业效益流失。

答问题二

(2)定期检查，及时分析。公司各职能部门，应每月(或每季度)对项目成本控制情况以及其他专业管理和基础管理情况进行检查，并将检查情况与项目"-3月(或当季)的奖金联系起来，以加强控制。另一方面，公司要求项目每月进行成本分析，无论盈亏，均应做到有理有据。此外，公司应每季集中项目管理人员和项目经理等对各项目成本进行分析，找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目完工后出现“不算不知道、一算吓一跳”的情况，以加强成本的过程控制。堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道；实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真执行国家工商行政管理局和建设部颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利、分包工程

“以包代管”、出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

7 强化施工现场质量管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口。要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞；要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平上一个新台阶。

8 加大科技投入。强化设备管理。从科技上提升项目质量

企业要牢固树立依靠技术进步、强化技术改造，来增强质量竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自己特色的工法。企业还要高度重视建筑机械设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。各级建设主管部门要积极争取有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造的资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装

备水平，才能从根本上提高工程质量。

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