xx装饰公司三年发展战略规划方案

装饰企业三年发展战略规划方案目录

一、社会、文化环境分析 (3)

二、技术环境分析 .......................................................................................错误!未定义书签。

三、行业环境分析 (3)

四、公司内部条件分析 (4)

五、装饰公司战略目标分析 (7)

六、发展思路 (9)

七、管理规划 (10)

八、实现目标的保障措施 (15)

九、分公司设立管理模式17

一、社会、文化环境分析

1、主要机会分析

城镇化进程提速，建设规模仍将保持大幅增长，房地产虽然遭遇宏观调控，但在国家完成产业结构调整之前，依然作为支柱产业。而且房地产和装修行业是特别抗周期的，持续性特别好。无论是家装还是公装都有着很大的机会和增值空间。

2、潜在危险分析

1、劳动力市场面临严重短缺，人工成本将持续增加（主要是劳务）。盈利能力遭遇挑战，尤其是装修行业的技工工资持续上涨，使得成本不

断上升。

2、目前公司业务主市场竞争压力大，公司业务拓展主要依靠关系和以前的积累，尚未形成真正的市场开拓能力，对新兴区域把握能力较弱，信息敏感度差，公司的装修品牌尚未形成。

3、人才跳槽现象严重。

4、新材料、新工艺发展的迅速

三、行业环境分析

装修企业整体产业化水平提升，企业集中度不断提高，市场应变能力增强，科技化应用增多，国际扩展速度加大。具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧；行业内强势公司将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透；行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争发展到以管理能力和人才为核心的竞争模式；部件工业化、施工专配化成为行业发展趋势。集中资源与某个行业或者某个大客户进行战略合作，借力进行规模和区域的快速扩张，建立战略联盟，是目前在激烈的市场竞争中获得生存和发展的有效途径。这也是公司必须要走的道路。

行业不利因素也较多。产业化水平相比较而言仍然较低，作为和房地产几乎同时起步的装修行业，房地产经过十几年的发展，取得了长足进步，这与资金、资源密集不无关系，相比较而言，由于行业利润率、从业人员素质等因素，装修行业依然被视为较低层次产业，资金、资源(含人力资源)倾向性严重不足。各企业创利水平逐年下降。价格战、甲方利

用优势地位克扣、拖欠账款，形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素, 使企业面临生存困境。行业创新性不强，始终处于不温不火状态，作为附加值，所有亮点都被归纳为房地产方面。上述原因造成企业发展遭遇瓶颈。这些要求公司迅速完善自身管理，通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。

四、公司内部条件分析

(―)资源条件分析

1.人力资源分析

公司目前人才贫乏，形不成合力。高管层，管理素质和管理高度不够；中层，有待磨合；员工层，专业素质达不到要求。从目前的人员储备看，对满足公司资质要求、项目拓展要求均不能满足，采用大量挂靠，极不稳定，在审核日益严格情况下，风险较大。由于人员的不稳定性，管理一直未形成定势，项目运作完全靠领导者行政命令式强行推进，远未达到权责明晰、配合顺畅、高效的目标。目前，通过人员配置，权责梳理等一系列动作，有所改观，但尚有较多环节需研究确定。

2.技术、装备资源分析

设计（方案）职能缺失，从企业发展来看，暂未必要进行配备。从项目完整运作流程看，流程不清晰，主责、协同不明；标准不明；应急措施没有预案；项目管理模式不清，成本控制不到位；谈判能力弱，未能在项目开始之初实现利益争取最大化。

3.资金、财务资源分析

近年利润较不稳定，2020年公司重新梳理开展业务，处于重新创业阶段，业务量萎缩，资金流处于不健康阶段。

4.资质、品牌资源分析

公司目前拥有建筑装修装饰专业承包壹级资质，并拥有电子与智能化工程、建筑机电安装工程、建筑幕墙工程、消防设施工程、钢结构工程等资质。已有的资质中钢结构、幕墙、消防、机电安装、电子与智能化等未予以开发利用，自身尚不具备直接利用能力。品牌资料尚未准备齐全，推广范围有限。资质、品牌是下一阶段要下力气幵发和利用的。（二）关键能力分析

1.市场经营能力

市场拓展基本靠领导人脉关系，自行开发项目能力较弱，而且项目规模较小、利润尚不可观，尚未建立起有效地市场拓展能力。对于挂靠业务，未有效地与品牌推广联系起来，风控意识、能力和机制亟待加强。

2.成本控制能力

随着人员的补充，权责、流程的梳理清晰，成本管理正由被动控制转为主动控制，但由于磨合需要时间，真正达到成本控制要求还需要时间。

3.材料采购能力及劳务管理能力

未建立起有效地材料库及材料合作商体系，还处于材料采购最初阶段，这从管理者之前对于部门职能的不明确，督促不够有关。劳务合作队伍有一定资源，但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位, 未能有效形成。

加大力度发展工装项目。在一定条件成熟下，应尽快切入家装市场，家装市场分布广、口碑传递快，对后续成为投资性平台总公司有一定的助力作用。

（二）战略目标（工作计划及目标）

第一阶段（2020年）

工作计划

1.对公司的各个部门、主要客户、在建项目进行调研，了解行业状况和公司内外部环境；

2.评估和梳理公司战略体系，形成清晰明确的战略规划；

3.评估和建立人才引进规划；

4.评估和梳理公司制度流程，形成制度流程手册；

5.考察和引进新的项目管理体系，提高项目管理水平；

6.完成组织架构调整；

7.企业文化梳理。

目标

1.改善组织效率；

2.改善人才匮乏状况；

4.初步形成公司管理体系；

5.完成与集团公司架构建立和初步优化；

6.完成企业品牌形象建立。

第二阶段（2020年-2021）

工作计划

1.评估和改善业务模式，加强市场开拓力度和组织保障力度，初步形成企业核心竞争力；

2.有针对性的拓展有资质的业务板块；

3.继续提升企业管理水平，建立汕特装饰工程公司独特的管理体系；

4.完善组织结构；

5.提高企业融资能力；

6.形成企业核心文化，塑造忠诚、务实、高效的运营团队；

7.与行业协会、传媒和VC积极接触，塑造公司品牌；

8.投资发展直属运营的二级公司，主要业务针对家装市场。

目标

1.揭阳市装饰行业龙头企业；

2.多产业工程公司初步确立；

3.形成稳定高效的管理团队并实现独立运营；

4.形成以管理体系和人才为核心的竞争优势，弥补技术和服务短板;

5.积极发展直属运营的二级公司，形成设计、硬装施工、软装设计采购一体化。

第三阶段(2020-2021年)

工作计划

1.改善企业管理体系、组织架构，完成产业布局；

2.由生产型企业转变为投资性总公司，发展区域性分公司。

目标

1.广东省内各区域分公司布局完成；

2.实现年产值5个亿。

六、发展思路

(一)商业模式

以商业精装、机构精装、房地产精装为目标客户，采用战略联盟模式保持稳定客户群，部分客户采用跟随策略，不再简单以单项目利润最大化，以量换价，注重品牌推广。注重下游分包商、材料商战略联盟建设，分担人工、材料成本上涨压力。逐步注重投资引入，丰富公司商业业态。

（二）业务市场（区域、类型）

以核心客户发展区域及经济热点区域为年度业务拓展区域，采用一定规模项目自营，小规模项目进行分包（前期是建立稳定的、有良好信誉质量保证的分包商）。业务类型采用自营为主，兼顾挂靠并有效掌控。以确定的商业模式集中力量幵发工装业务，以工装项目实现资金营余，为发展直属运营二级公司创造条件。其他领域暂不下力气进行开发，如有机会，可作为尝试，积累经验。

（三）发展路径（渠道）

装修、建筑、软装及相关联性投资作为汕特装饰工程公司的主要业务途径，并且是逐步单个提升，其他产业在机会成熟条件下试水, 并做好风控及退出预案。

（四）业务质量

以质量、服务求生存，注重前期沟通、施工控制、后期维保，不纠缠细小事务，以稳定核心客户为主，保持业务稳定性。

（五）其他发展思路

从养人角度，我们投入产出比过低，采用资质挂靠模式是目前的首选，后续需逐渐培养公司自有人才，减少挂靠成本。幕墙、钢结构业务，由于技术性、资金量等原因，是否真正开展业务有待探讨。以团队建设为首要任务，在赚钱的同时以建立专业团队为先，适当牺牲利润，完成管理团队及流程、制度建设。

七、管理规划

（-）方针

加强企业管理，培养企业人才，坚持以人为本，为企业的可持续性发展奠定基础。

（二）目标

1.部门及岗位职责清晰，权限明确；

2.流程顺畅，主责、协同明确，制度相对完善，配套表单全面合理；

3.施工过程管理监控到位，成本管控贯穿始终；

4.施工成本有预算，结算偏差不超过4%；

5.施工安全（包括工程质量）有检查、有控制、有预案；

6.核心员工素质达标，流动率在10%以下；

7.员工满意度在85分以上。

（三）管理理念

1.人治、法治、自治

企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。根据企业发展阶段, 初级阶段，管理依靠领导者个人魅力及行政命令，强行推动企业运转，成

长阶段，随着磨合平顺，部门级岗位权责明确，流程顺畅，实现了以制度流程管人管事；成熟阶段，领导者从事的是战略层面的工作，业务的开展转变为自觉性行为。

2.人本，智本，资本

以人力资源为生存发展之本、以智力成果为企业质变之本、以实现资本化运作为长久之本。

3.安定，安全，安心

团队、企业安定团结，为兴旺之本；安全无事故，为稳固之本；

安心发展，为企业与员工共赢之本。

4.做强做大，和谐共赢

企业首先立足做强，根基稳固，方可考虑做大，通过企业发展, 实现员工个人在企业平台上自我价值的实现，从而推动企业更强更快发展，实现共赢。

（四）管理的原则

1.坚持实事求是的原则；

2.坚持系统、全面、统一的原则；

3.坚持职务、责任、权限、利益相一致；

4.坚持繁简适度、通俗易懂的原则。

（五）加强公司制度建设

坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，

提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。

1.制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。

在当前市场环境下，我们必须结合自己的实际情况，明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。

2.突出主业，多业并举，向一体化发展。

目前，我们主要只发展了装修这部分业务。作为要成为一家投资性总公司，我们拥有的资源和资质可以支撑我们向更广阔的经营范围和发展空间拓展，因此在公司的发展战略上，我们完全可以将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他领域延伸。

3.逐步健全优化的组织机构和切实有效的规章制度。

(1)公司组织机构的建制，岗位职责的拟定。

(2)规章制度的拟定，作业规范的拟定，作业指导书，管理手册的编订。

(3)人事行政档案、安全档案的建档。

(4)职业道德，安全管理技术，人事行政管理，通用作业规范，通用安全规范等培训。

(5)劳务合同制度，员工招聘制度，人才培训制度，福利待遇制度，

岗位奖惩制度。

(6)财务管理制度，材料采购制度，工程预算制度，工程成本管理制度，建立工程核算统计体系。

(7)印章管理、使用制度。

(8)办公室制度，考勤和请销假制度，公司财产管理制度。

4.安全生产，质量保证。

这是公司管理的重心。安全和质量是公司发展的命脉，是公司管理的重中之重。加强安全、质量教育和培训，提高管理人员的管理方法和能力，使施工进度得到控制的同时，将被动的施工管理（在业主、监理、甲方指点、督促、告诫、罚处下的施工管理）变为主动进取、协调平衡的施工管理，绝对保证工程质量，杜绝一切安全事故，提高公司信誉，树好公司形象。

5.增强科技管理水平，提高公司运转效率。

推广信息化应用，实现无障碍办公，提高公司科技化办公手段，提高办公效率。

（六）打造企业文化，增强企业凝聚力。

企业文化是企业领导者管理思想和个人性格的体现，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，我们将努力做好以下几方面工作：

1.切实加强职业道德建设。从员工的思想工作入手，通过宣传教育等手段让员工接受公司创新发展思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举

办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。

2.以发展为核心，构建有竞争力的企业文化。先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，尤其是要培养复合性人才，使员工各项水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。

3.提倡企业和谐团结，不搞帮派，一视同仁。适当在全公司范围内幵展各种有益于身心健康的活动，培养员工以企为家的精神。

4.逐步做好公司宣传工作。包括标语、图片、专栏、板报、声像资料、企业专刊，公司网站，从平面到立体，从时间到空间，全方位, 全时段，多形式的表现形式。

5.树立企业文化建设的基本观念。包括团队理念、团队精神、领导理念、经营理念、精细核算理念、质量理念、文明工地“窗口”理念、科技创新理念、依法治企理念。精炼出适合公司实际的公司口号，提炼出公司的企业色。

6.逐步确立视觉识别体系，统一标识、服装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进一否定一再改进一再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、

徽章、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

八、实现目标的保障措施

(-)市场拓展及联盟建设

为逐步摆脱单一依靠领导人际关系获取项目的境地，同时，从明确的商业模式及客户对象出发，组建专职团队进行联盟建设，在公司确定的范围、区域内开拓新客户和业务。

联盟建设，需要管理层在对联盟对象进行定义和圈定的范围内，内部提出整套合作方案，通过领导人脉资源进行搭桥，后续按市场化程序进行，这个过程也是公司业务获取打破单一化的较为平顺的方式, 也是符合企业发展战略的。

（二）品牌建设

在企业的各项经营活动和广告、宣传、促销、终端、产品和服务等各个与客户沟通的节点上不断传播品牌核心价值理念，不断提升公司的知名度、美誉度和忠诚度。另外，可请专业广告公司进行推广，效果快且专业度高，但需一定费用。

（三）制度流程建设

梳理工作流程，按照项目施工流程，分解每个环节流程，确定主责、协办，明确时限，细化配套表格，以简洁、实用、细致的原则，将各项工作流程穿插起来，是流程的具体表现形式。

（四）人力资源建设

完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权

责明确。设立接班人计划，进行能力评价并更替，做好储备人才、人才梯队建设。注重人才培养，规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动，增加员工知识复合性。建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值，健全公司薪酬及劳动保障体系，不断提升员工满意度，留住人才，创造人才。

（五）财务建设

公司通过股东再投资、银行贷款等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。有目的的进行投资或进行投资性行为，可考虑在上游资源单位获取非现金性资源，自行投资或以资源作价转换现金，或在项目获取利润后通过国誉贸易公司进行资本运作，实现利润资金再生。

九、分公司设立管理模式

为提高公司市场占有率，提升企业知名度，多创品牌工程，同时进一步提高工程项目管理的科学化、规范化、制度化，公司推行分公司管理模式。在总公司授权范围内，利用一级分公司资源成立的二级分公司/三级办事处原则上由一级分公司进行业务管理。

（一）分公司成立条件

1.必须设立固定的工作办公场所；

2.有充足的经济支撑，且资金来源合法可靠；

3.分公司设立由总公司进行实地考察，考察符合相关规定后经股东会会议决定。会议批准后就分公司设立和双方权利义务进行商谈，达成一致的签署协议；

4.分公司负责人应在接到总公司批复之日起3个工作日内到当地工商局领取《申请分公司登记说明书》，并在拿到说明书之后办理工商登记手续和国税、地税登记手续。办理相关手续费用由分公司承担;

5.二级分公司/三级办事处的设立需上报总公司并经总公司审批同意后方可设立。

（二）分公司的经营管理

1.分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度幵展施工业务，经营范围应以营业执照及资质证书为准，不得从事非经营范围内的经营活动；

2.必须无条件服从总公司制定的各项规章制度，必须无条件服从总公司的管理，确实维护公司的利益；

3.分公司一切经营活动、施工生产活动及有关的社会活动均需在总公司授权范围内进行，并对自己的行为负法律责任，造成总公司损失的，追究经济及法律责任；

4.分公司在承揽施工业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订施工承包合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。总公司根据工程需要及时提供相关证书、印章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费；

5.总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。总公司提供公司资

质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用。分公司借用总公司人员组成的项目管理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目管理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿；

6.分公司应以公司整体发展为已任，顾全大局，立足长远。结合本分公司特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报总公司备案。分公司应积极发展二级分公司/三级办事处；

7.分公司连续三年处于亏损状态的，总公司有权终止分公司经营权, 终止经营权所产生的一切费用由分公司自行负责。

（三）分公司财务管理

1.有关筹备成立分公司的所发生的费用由分公司负责承担，分公司有自主经营权，并独立核算、自负盈亏，分公司的债权债务均由分公司自行负责。

2.分公司日常事务由分公司自行管理，人员、社保、工资、房租、车辆、水电等经营和非经营费用均由分公司承担，分公司在经营管理中所发生的一切风险费用，均由分公司承担，总公司不承担任何责任和费用。

3.分公司的收入由分公司自行开具发票，涉及的营业税，增值税、各种所得税及税金附加由分公司向当地税务部门及时缴纳不得拖欠。根据税法规定，分公司在当地税务部门预缴的所得税或因分公司形成的利润

由分公司自行承担，总公司管理费部分应缴纳的所得税由总公司承担。

4.分公司所有账目和相对财务凭证由分公司保管，总公司有权查阅、审核、监督。

5.分公司对支付给劳务工资、材料供应商、分包商的费用，按照合同约定及时付给，并具备相应的财务支付手续，否则，如有与之相关的投诉或举报，总公司有权对分公司进行处罚。

6.分公司每年向总公司上缴的管理费金额=AX10%+10万元人民币（此计算公式中的A代表每年的合同总金额，最终A按合同总金额结算价调整。合同总金额包含向二级分公司/三级办事处收取的管理费）。分公司经营首年减免人民币10万元管理费，次年减免人民币5万元管理费，作为分公司办公地点装修补贴，第三年开始正常收取管理费。分公司经营未满三年而终止协议的，分公司应向总公司补缴15万元管理费。

7.分公司财产属分公司所有。分公司的财务权利是管理分公司资产, 财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、会计监督等方式，安排分公司的财务债权利体系。

8.总公司定期对分公司财务进行检查、指导，分公司必须按照总公司的规定统一对外报表，统一财务统计，依财务制度有关规定定期、按时向甲方报送财务、统计报表和工程成本票据资料。

（四）人事及薪酬管理

1.各分公司应依法设立管理机构，财务经理由总公司派遣协助管理。总公司派遣的员工属总公司编制，派遣员工的一切薪酬、福利按总公司制