精益生产项目导入推行方法和实施步骤7.doc

精益生产项目导入推行方法和实施步骤7 精益生产项目导入推行方法和实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好

精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。一、沟通因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。二、支持在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和

命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。三、执行在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。四、坚持精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务

精益生产推动工作思路

精益生产推进工作思路主要理念与方向第一，建立精益生产组织体系，为开展精益生产提供组织保障。精益生产是个系统工程，也是一种有效的创新管理手段，为了确保精益生产工作落到实处并使其顺利进行，必须建立有效的组织体系，制定组织措施和技术措施，确立“既是管理者，又是执行者”的原则，积极推进精益生产的组织、执行和实施工作。第二，以培训为先导，充分发挥精益生产管理者的“桥梁”作用。通过宣传和培训来提高员工对精益生产的了解和认知，激发他们参与精益生产的积极性，使精益生产的理念深入人心，使精益生产工作持续、长效地开展下去。第三，制定精益生产项目管理办法，明确划分岗位的职责和分工，制定项目分类、项目立项管理、项目实施管理、项目管控、项目验收、项目资金管理、项目成果推广等具体管理办法，规范精益生产工作。第四，确定自主精益生产项目。在了解、掌握精益生产相关知识和工具的基础上，借鉴同行业先进单位的管理经验，按照企业精益生产项目管理办法的要求，并结合企业设定的目标，认真分析管理现状和问题，按照提升运作能力、提高效率和效益的原则，确定自主精益生产项目。第五，确定精益生产项目实施的基本流程。按照项目团队组建、现状梳理、诊断和分析、制定行动计划并优先排序、实施并跟踪改进、精益实施总结六个阶段，实施精益生产项目。为全面落实开展精益生产工作的具体安排，提升管理水平，应从这几方面开展工作：一是明确精益生产是企业用来调整生产、服务和运营过程的一种技术方法，在实施过程中要以专业化为前提、系统化为保障、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点落实到用户的需求上，以提高企业的效率、效益，增强竞

争力。二是在工作中要强调“注重细节、立足专业、科学量化”三项原则，要把握其真正内涵——精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。三是在开展精益生产中要注重融合各项管理方法，将创一流、同业对标、标准化管理、班组建设等工作有机结合起来，推动各项管理工作正常进行；通过实现精益生产，强化指标分析，优化管理流程和方法。四是精益生产是一项长期工作，应把精益生产作为持续改进管理的有效方法和手段，扎扎实实地做好。在这一过程中鼓励管理者和员工积极参与，要鼓励他们主动提出意见和建议，找出差距，制定措施，予以改进。还应建立有效的激励机制，形成全员参与的局面，促进员工真正做到“理念上认同，方法上掌握，工作中应用”，并把成果纳入企业规章制度体系和信息系统建设。工作开展思路工作事项：负责集团精益改善项目管理办法的编制及修订，负责集团精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作第一步：现况调研（1）对标-对照“精益生产体系标准要求”；（2）同行对比；（3）非同行适用范围（对象）对比；（4）请专业的咨询公司诊断，提供诊断报告。第二步：精益改善项目改善方向（1）有关提高生产效率、提升产品质量和节能降耗的项目；（2）生产工艺、生产设备的维护与保养、检验方法、仪器装备、备品配件的管理与制造等的改进；

精益生产推进计划完整篇.doc

精益生产推进计划1 精益生产推进计划 2007.11.15 ～2007.12.15 通过5S活动来提升现场管理水平。——11.15 ～11.24 现场1S（整理：区分要与不要的资源）；——11.25 ～12.04 现场2S（整顿：对现场资源进行三定管理）；——12.05 ～12.14 现场3S（清扫：彻底清除现场污染源，并加以控制）。 2007.12.15 ～2007.12.22 装配工时测算、价值流分析并制定改善计划。 2007.12.23 ～2007.12.31 生产线布局调整。精益生产与工业工程（IE）精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营

价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。精益生产支柱与终极目标 Posted by iezhangliluo under [ 精益生产] [ (0) 评论] | [ (0) 引用] 精益生产支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制推进式控制系统与拉动式控制系统第一种推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统信息流物流工作点

信息流物流第二种拉动式（PULL ）控制系统指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。图6-3 后工序按看板生产推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额推进式（PUSH ）生产系统库存太多，受不准时库存超产单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

精益生产项目-合理化建议管理程序

精益生产项目合理化建议管理程序 1、目的为给员工提供一个表达个人建议实现个人创意的机会，激励员工运用工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术等方面提供建设性的改善意见，来提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境，提高公司竞争地位，特制定本管理流程。 2、适用范围适用于公司全体员工。 3、合理化建议的定义和类别鼓励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术等方面提出建设性的改善意见，以达成提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境等目的。 3.1、合理化建议的提出员工个人不论在技术上或是在管理上，如有创新、改进的意见，均可参加本系统评审。 3.2、合理化建议的分类、分级 3.2.1、根据是否采纳分为以下三类 A类 -- 建议内容符合上述定义内容的，给予采纳并实施； B类 -- 建议符合上述定义，但是本着解决问题的理念提出或由于各种原因暂时不能执行的，采纳但暂时不予实施； C类 -- 建议内容不符合上述规定，不予采纳。 3.2.2、A、B类合理化建议，根据预期、实际实施难度、效益、技术含量等分为以下三级：优：从根源上解决同类问题，并具有推广价值；良：能够解决当前问题，并有所提升；中：能够或基本解决当前问题。 4、合理化建议采纳的判断标准 4.1、以下范围的建议是应鼓励和接受的

4.1.1、管理：创建新的技术或管理模式；改善团队合作，增进团队精神、培养和发展有潜力的员工/团队；其它任何有利于本公司改善管理经营，提升市场竞争力的方案。 4.1.2、效率：减少开支，节约运作成本（如在不影响质量的前提下使用价格较低的原材料）环境、节省时间和劳动力、节约原辅材料、动力能源消耗、废物利用等；改进、优化生产工艺/工作流程，提高生产效率（如消除瓶颈、减少中间环节）；提前或以低于预算完成项目。 4.1.3、质量：现有产品、外观与包装质量的改进或避免质量事故发生。 4.1.4、安全：发现及纠正生产、技术、安全或管理等环节中的隐患。 4.1.5、财务：增加销量/市场占有率，产生新的收入。 4.1.6、设备：设备、仪器、设施及工具的技术改造或避免故障发生。 4.1.7、环境：改善环保、健康及安全条件。 4.2、以下内容的不属于合理化建议 4.2.1、已经受理过的建议。 4.2.2、表述不明确，不具有可操作性的建议。 4.2.3、不符合国家法律、法规的建议（如逃税等）。 4.2.4、公认的事实或正在实施的。 4.2.5、重提已制定过但执行不好的方案或政策，即已被事实确认无效或存在问题的建议。 4.2.6、在某一业务范围内具有一定积极意义，但其实施会对其他业务部门产生消极影响的建议（如购买价廉的原材料，虽节省了成本，但会导致产品质量下降和顾客投诉）。 4.2.7、不符合公司环保、健康及安全政策规定的建议。 4.2.8、不符合公司文化、政策和规章制度的建议。 4.2.9、关于其他雇员的福利和工资待遇或关于雇佣条件的建议。 4.2.10、针对个人生活及私人利益的。 4.2.11、其他不宜受理的建议。 5、合理化建议书填写与递交注意事项 5.1、填写合理化建议书，并由员工本人署名，不接受匿名建议的方式。

精益生产推行计划书

精益生产体系推行计划书一、序言承蒙公司器重，担任公司精益生产推行办经理一职，主导负责公司精益生产体系的建立。在此之前，并未对精益生产有过太多的想法。如今身处其位，方知责任重大，压力山大。从入职**以来，始终保持谦虚谨慎、踏实勤恳的态度去做事、做人，对自己的本职工作更是不敢有丝毫的懈怠。如今身居要位，此种责任感更甚。深知压力就是动力，挑战等于机遇的我，此时此刻不会有半点退缩，打点行装迎接新的挑战。二、**的精益生产 **公司从2011年开始推行精益生产，经过3年的努力，已经具备雏形，初见成效。

各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不紊的进行。然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。各种浪1、实现6S以自主检查为主，外部检查为辅。 2、人人参与的6S文化。 3、通过6S的建设，带动人员素质的提升。

费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。通过精益生产体系的建设，灵活运

用精益生产各种工具来达到减少方向规划1、6S标准的修订。 2、6S检查评分标准的修订。 3、6S分组及检查方式的优化。 4、车间、仓库等现场部门大力推进6S 自主检查。 5、职能部门落实6S的日常点检。 6、6S竞赛、各种趣味活动的设计导入。 2、提案改善：现状每月提案改善活动持续进行，但仍有以下不足点： 1、参与者集中于脱产人员，普通员工的参与度不够。 2、集中于现场车间，职能部门参与程度低。 3、案例等级基本处于5-8级，缺乏高等级的改善案例。

1.精益生产改善提案项目管理机制

1、目的：鼓励全体员工参与企业的生产经营管理，立足于本岗位积极提出改善建议并自主实施改善，提高工厂现场的生产效率和制造质量，增强劳动安全保障、降低劳动成本，促进工厂管理水平的提高。 2、原则： 2.1 立足于本岗位开展问题识别和展开改善； 2.2 比现状有一点点进步的就是改善； 2.3 管理团队充分引导，全员积极参与。 3、适用范围： 3.1本标准规定了工厂改善提案的提出、实施、评审和对改善提案提出人的奖励流程，适用于整个改善提案项目；3.2第一阶段：重庆大江美利信压铸有限责任公司的生产单位全体员工； 3.3 第二阶段：重庆大江美利信压铸有限责任公司的制造系统全体员工。 4、内容： 4.1全体员工应立足于本岗位提出与工作相关的改善提案； 4.2改善提案不但要提出问题，还要提出切实可行的改进方法或想法； 4.3改善提案的内容包括：现场安全、质量、效率、成本、组织发展五个方面的内容，具体如下： 4.3.1企业现代化管理方法的创新和应用； 4.3.2改善生产组织方式、减轻劳动强度，改进设备操作、维护方法，提高劳动生产率； 4.3.3更有效地利用和节约能源、原材料，降低生产制造成本； 4.3.4提高产品质量或性能，改进产品结构； 4.3.5工具、设备、仪器、装置等的改进。 5、改善提案的提出及实施： 5.1员工根据现场实际情况对存在的问题产生改善的想法后，提出切实可行的改善办法，并填写《改善提案申请表》，对现状进行调查分析和现状描述； 5.2改善提案提出人的直接领导(员工的直接领导为工段长，部门的直接领导为主任或部长，工段长或主任的直接领导为厂长或部长)接到《改善提案申请表》后，应在3个工作日内对改善提出人给予回复并签字确认；属于改善提案的，应向提出人提供改善意见和资源支持，并妥善保管《改善提案申请表》；不属于改善提案的，对提出人进行解释并在改善提案申请表中填写明确的原因，并交精益项目部全员参与专员存档备案； 5.3改善提案有条件自己实施的在得到直接领导的认可后方可实施，直接领导及时提供资源协助提出人完成改善提案； 5.4 需要得到本工段（或单位）其他人的协助才能够实施的，工段长协调改善提案实施相关方参与方案的制定并组织资源实施； 5.5在本工段无法实施，需要分厂（部门）内部其他单位实施的，员工提出改善方案并填写《改善提案申请表》中的

生产七大浪费与效率改善.doc

精益生产七大浪费与效率改善1 精益生产七大浪费与效率改善主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】 ◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 ◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。【课程目标】 ◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经

营业绩； ◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法； ◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本； ◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力； ◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析； ◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。【培训形式】 ◆世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

精益生产管理个人自我总结

工作汇报/工作计划/自我总结姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-042087 精益生产管理个人自我总结Personal self summary of lean production management

精益生产管理个人自我总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下; 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。

在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)bjps体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。 (4)“价值流工具”案例的完成; 应我公司生产实际生产过程和XX年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工

精益生产工作计划

精益生产工作计划精益生产工作计划精益生产工作计划【1】对于一个好的仓库我有几个标准：目视化管理到位、数据准确率高(98%以上)、生产(销售)顺畅、无停工待料，来料交货及时率高(95%以上)，出货准确率高(99%以上)，工作效率高、库存呆滞料少、仓库利用率高，货品周转率高，仓储成本低。现在我们仓库要达到我的好仓库的标准大致分三个阶段：一数据准确，目视管理基本到位。具体达到要求：数据准确率95%左右，盘点工作二日内完成;货品区域规化合理，产品标识清楚，相关仓管工作能轻松替换，方便工作交接;各区域地面货架清洁，产品摆整齐统一。二流程相对完善，货品进出通畅。具体达到要求：流程严谨，不会因流程给公司带来重大损失;跟进货品进出及时做出反馈，确保来料交货准时率高(95%以上)，出货准确率高(99%以上)，劳动强度降低，工作效率高。三库存呆滞料减少，库存周转率提高。通过数据和报表，分析产品呆滞时间，呆滞原因，提出可行的处理方案，消化库存，提高周转率，减少库存管理压力，达到精益化管理。针对仓库的各个阶段不同，工作重心相应转移：首先，进入新的公司了解公司架构，相关负责人及日常工作相为

协助事项。了解公司仓库现行流程和管理制度，传承现有的习惯，会对其中复杂的进行简化，不完整的进行补充。了解员工岗位职责和目前工作完成程度，个人目标，对公司和团队及我的看法和接受程度。针对现状本着“降低劳动强度，提高效率”为原则，对短期能改善，效果明显的优先改进，树立形象;解决员工日常工作和生活中存在的困难、困惑(包括一些福利待遇)，提升在员工心里的认可度;遇到艰巨和困难的工作，身先士卒，树立典范;让兄弟们有敬有畏，敬能为兄弟们办实事，畏老大全能，离开谁都不会影响整体工作。其次，有话语权后，进行仓库管理的细化培训，从进出仓流程、工作沟通与反馈、供应商管理、现场管理，盘点及差异处理等的第一段培训，使前一段工作系统化，程序化基本完成，工作中不会出大的纰漏，再进行职业规化，设立目标，辅助沟通技巧、精益生产、阳光心态等培训，让员工自觉主动按流程完成工作，并保持激情。数据准确率自然提高、工作事半功倍。最后，强化仓库管理理念，在进销存准确的基础上，加强库存管理，定期清理呆滞物料，提出处理建议，不断跟进，同时建立安全存量，加快周转，降低管理难度和库存成本，达到高效率低成高待遇的良性循环。在这些日常工作进行的同时，做好部门规化，对成本加以核算和控制即节省支出又提高效率，有形成本和无形人力成本双低;培训阶梯团队，避免人才流动时无人可用，留住合适人才。精益生产工作计划【2】

精益生产有效推行的八个方法

精益生产有效推行的八个方法在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的

精益生产管理办法

精益生产管理规范目的：为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。定义：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。管理机构及职责公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责：指导精益生产管理工作方向；对精益生产项目管理成果的监督及评价；组织架构的确定及资源支持的保证；最终确定精益生产推行项目。组员职责：行政中心负责人职责：负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。其他部门负责人职责：负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。精益生产管理推进步骤：精益生产管理项目输入：降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目；品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目；生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案；有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。选定及提出精益改进项目根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度；公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部门的精益改进项目中落实。

科技计划项目实施总结报告

铜管件精深加工自动化设备的研发与应用科技计划项目实施工作总结和技术报告一、立项背景和意义 1、市场需求和行业背景浙江精艺管件有限公司是铜管件精深加工高新技术企业，公司一直专注于铜管接头、铜管路件的高中端产品研发生产和销售，产品主要出口到日本、美国和德国，目前是国际上最大的铜管件专业产品制造厂商之一。随着先进技术不断发展和广泛使用，及人们对节能环保产品意识的不断加强，铜管接头、铜管路件在管路系统中被广泛应用，主要起到连接、转弯和分流技术作用。目前，国际上工业施工管路系统及家用、中央、汽车空调器管路系统等行业对铜管件的需求量相当的大，同时对铜管件产品的技术质量要求也越来越高。但是具有质量可靠、清洁卫生、安全环保、节能降耗等高技术质量要求的高中端铜管件产品制造厂商却很少。虽然本公司开发、生产的铜管件产品具有较高的性价比，也已达到了当前国际市场的技术要求，可是生产成本、质量成本比较高。当前本公司设备效率低，能耗高，还处于劳动密集型状态。究其原因主要是公司的生产工艺技术设备能力还跟不上国际先进装备技术水平。由于铜管件产品精深加工制造工艺独特性，国际上没有这样的专业技术设备，这些生产技术工艺的专用设备只能依靠自主研发制造。为解决现有技术中铜管件弯管一次成形加工方法的缺陷和不

足之处，提供一种铜管件弯管一次成形方法及其自动化设备。目的是解决传统的弯管机人工操作劳动强度大，生产效率低、生产不安全、次品率高等问题。公司在2012年12月1日申请了该项目新设备技术国家专利，申请号或专利号201120491054.4。 2、技术创新与转型升级意义当前，由于国内外市场环境的深刻变化，我市工业正面临着严峻的挑战和压力，长期积累的结构性、素质性、体制性矛盾进一步凸现，一些新情况、新问题又亟待解决。加快工业转型升级已刻不容缓，这是化解我市工业发展过程中各种困难和挑战的有效手段，是实现工业节约发展、清洁发展、安全发展、可持续发展的治本之策，也是推动我市经济发展方式转变的关键之举。坚持把自主创新作为工业转型升级的中心环节，加快先进适用技术的研发和应用，推动产业结构调整和发展方式转变。引导和扶持企业加大技术改造和技术引进力度，加快实施一批投资规模和产业关联度大、技术水平高、市场前景好的重点技术改造项目，实现主要行业的技术装备水平达到国内领先水平。积极运用先进适用技术改造提升传统产业，加大新产品开发力度。 3、企业自身发展需求当前产品市场竞争激烈，物料不断上涨，劳动力资源紧缺，又遇上国际金融危机，企业经营面临重重困难压力。由于公司设备效率低，能耗高，难招人。公司必须进行技术改造创新，大力提倡节能降耗，提高生产效率，降低生产成本，才能实现企业的生存和可持续发展。

精益生产管理项目

中小微企业的永续课题——建立精益生产管理系统探索俭约的管理创新之路发掘巨量的经营利润金矿辽宁省中小企业协会·沈阳市中小企业服务中心辽宁经济管理干部学院·沈阳工业大学·沈阳日报社沈阳天一智本管理顾问有限公司《沈阳制造与现代企业管理创新》研究咨询团队 JC精益生产管理项目建议书The Proposal of The JC Lean Production Project 一、项目背景经历了金融危机，全球经济低迷的态势未改，许多企业呈现出裸泳状态。在经济高企年代市场浮力作用下轻松赢利不思进取的大公司和边际上挣扎的中小微企业如临深渊，利润骤降、运营资金空前吃紧。叫天，政府政策隔空打牛，宏观金融鞭长莫及；叫地，市场竞争更加激烈，人傻钱多的情景有如昨夜星辰。许多具有成长性的中小企业依靠技术创新、产品创新和市场创新取得了不俗的业绩，但面对如此吊诡的市场却进退两难，生产吧，市场价格一路走低，材料、能源、人力成本高歌猛进，运营资金周转不灵，摆明了要赔本赚吆喝；不生产，得罪客户，丢失市场，已投的资本分分秒秒在折损，更是得不偿失。

本质量的内功决定了企业的生存与发展。经营与管理有着密切关系，经营是有形，看得见的竞争，管理是无形，看不见的竞争。精益思想告诉我们，企业能左右的惟一因素，只有降低成本提高质量！只要企业成本的降低速度，能持续超过产品市场价格的下降速度并保持市场接受的质量水准，企业就能始终获取自己的利润。这种与时俱进的管理理念，包括塑造企业文化和核心价值，形成全员参与的精益文化氛围，促进企业文化与精益思想的有机融合，才能实现企业乃至与企业关联的整个供应链的精益化。精益化的这种文化性也一定程度折射出民族性和地域性，中国本土的精益化管理期待这种有特色的创新。二、JC精益生产管理项目概要 JC精益生产管理项目合理吸收日美欧丰田方式TPS、精益思想LP、工业工程IE等先进的管理方法、技术和理念，融会了中国精益生产和工业工程首席专家天津大学齐二石教授俭约式管理创新方法。辽宁省中小企业协会、沈阳市中小企业专家委员会、辽宁经济管理干部学院、沈阳工业大学，沈阳天一智本管理顾问有限公司产学研合作，十余年积淀，精心打造的系统化、模块化、俭约化的精品管理咨询服务项目。项目以工业工程、精益思想的科学理念和方法为内核，扎根中国特别是东北老工业基地的本土情境，直接面对制造业服务化和中小微企业的现实课题。形成了一支专兼结合、产学互动、咨询培训研发兼容的动态服务团队，团队专家理论功底深厚、实践经验丰富，策划、指导和推动本项目在相关试点企业取得了可观的成效，并先后荣

精益生产绩效考核办法

精益生产绩效考核办法 1目的 1.1为扎实推进精益生产管理，客观评价一级管理部门精益生产绩效，制定本办法。 1.2本办法的长远目标：将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使精益生产成为发自内心的自觉行动、常态行动,形成精益文化。 2范围本办法适用于公司一级管理部门，即：公司总经理直管部门，包括***、****、****等。 3 职责 3.1推进办负责本制度的修订和完善，依据本办法对上述部门进行考核（考核主体责任人，即各大部门一把手），将考核结果报总经理。 3.2推进办负责导入精益生产管理内容，拟订相关制度文件，组织公司级培训，根据推进情况组织观摩交流学习，取长补短，共同提升。 3.3公司总经理负责相关制度文件的审批，各部门考核结果兑现，定期出席公司精益生产管理会议，对精益工作给予指导。 3.4各部门承担精益生产管理主体责任，负责制定本部门精益生产管理方案、计划及落实，按推进办要求完成各项任务，做好下属各部门的监管，确保所属区域符合精益生产管理要求。 4 内容精益生产绩效考核主要包括5S（附录1）、TPM（附录2）、提案、浪费管控（附录3）、执行性等五个方面。 5考核考核标准见附录4。 6附则 6.1本办法自2017年3月1日起执行，以前版本同时废止。 6.2本办法最终解释权归推进办。拟制：推进办审核：批准：附录1 5S管理 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、五个项目，因均以“S”开头，简称5S。 5S是通过规范现场、现物，营造一目了然的环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真

精益生产项目激励管理办法

精益生产项目激励管理办法 1、目的 1.1、鼓励公司全体员工通过“改善点标签”、“一点课”、“合理化建立”三种精益工具扎实、有效地改善工作现场、提高工作效率、推动建立“持续改善”的公司精益运营管理的文化，特制订本制度。 1.2、为了更好的开展精益运营管理项目，评价并激励项目全体成员，保障项目按计划、高质量的完成。 2、适用范围 2.1、公司内提出“改善点标签”、“合理化建议”、“一点课”和主动实施改善，并且经过审核与确认的个人或者团队。 2.2、精益运营管理项目分期推进期间，推进执行小组成员激励。 3、激励措施 3.1、激励内容 3.1.1、改善点标签即员工积极主动地提出任何在日常生产、维护、检查等过程中发现的改善点和解决措施，以降低公司整体运营成本，减少安全事故发生，减少设备事故,产品质量事故,并使之成为经常化、持续化的活动。 3.1.2、合理化建议员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理方法、操作流程及技术、HSE、工厂产线工位布局等方面提出建设性的改善意见，以达成提高工作效率及经营绩效，增强业务和技术能力，增强团队合作，改进工作态度，完善工作环境等目的。 3.1.3、一点课一点课程是由员工自己编写，用于交流经验和自我学习的课程，内容可以是来自各个方面的基本原理、方法和工艺改进等，包括安全常识、基本操作常识、质量缺陷、工具使用等经验、技巧、心得、体会、教训，可以借用班组会议的、培训间隙等时间，通过3-5 分钟(最长不超过 10 分钟)进行交流和掌握，鼓励各班组车间部门在各级管理看板上张贴分享优秀的一点课。 1 / 4

3.1.4、推进执行奖励精益运营管理项目分期推进期间，由咨询顾问负责对分小组即小组长的工作，依据辅导和培训参加情况、分小组工作任务计划交付及时性、交付物质量等三方面进行评价。详见各期评价表。分小组组长再依据小组成员辅导和培训参加情况、分小组工作任务计划交付及时性、交付物质量、贡献度等三方面进行组内评价。 3.2、激励周期及额度激励周期分为月度、季度和年度奖励，奖励不完全以财务数据作为评价标准，更注重员工的参与、创意和具有实际使用价值的改善。 3.2.1、月度积分统计统计时间：各部门在次月 5 日前，完成上月的“改善点标签”、“一点课”、“合理化建议”的积分统计（可从系统中自动导出）、汇总和评审，并提交精益推进小组确认；汇总时间：完成统计后的 5 个工作日内。奖励形式：积分累计（1 分相当于 1 元人民币），并张榜公布。奖励额度：提出改善点标签：5 分/条；提出合理化建议：10-30 分/条（按评定标准分成中、良、优；10、20、30 三级）；一点课：15-45 分/次（按评定标准分成中、良、优；15、30、45 三级），如成为标准化操作的 100 分/次；为了避免“有人提没人做”的情况出现，实际完成改善的人也给予对应分值的奖励（对解决实施质量分成中、良、优；10、20、30 三级评定标准，由精益专员确认并给予评定）；通过小组活动或者团队解决的改善点，由团队成员自行分配奖励积分数值。月度奖励的数量不限，即同一人或同一小组可以被同时进行上述三种，数量不限的多个奖励。 3.2.2、积分奖品兑换兑换时间：个人积分可进行奖品兑换，每季度的最后两周进行积分兑换登记、奖品购买和兑换。已兑换的积分及时清零，未兑换的个人积分累计到下个季度。奖励形式：以实物形式进行积分奖品兑换。 3.2.3、季度奖励

精益生产组织架构

精益生产组织架构与职责说明书 1.职责，权限 1.1 总则为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。 1.2 精益生产组织架构 ·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。 ·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。 1.3 精益办公室成员主要职责和权限 1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理； 2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划； 3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果； 4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划； 4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改； 6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标； 7）制定项目管理办法。包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。 1.4 各单位推进组主要职责及具体分工各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。

1.4.1 各单位主管 1）作业详细排产。基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能； 2）调度生产。将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业； 3）人力资源管理。按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。 1.4.2技术管理人员 1）过程管理。监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理； 2）质量管理。对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理； 3）追溯管理。监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯； 4）设备管理。做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。 1.4.3 车间班组长 1）资源配置和状态。管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备