万科资本运营案例报告

“万科：做做减法就成功”

案例分析报告

一、万科简介

万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，万科已在20多个城市设立分公司。

二、万科的收缩性资本运营的类型及动因

（一）万科的收缩性资本运营的类型

1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。

资产剥离：是指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司等出售给第三方，以获取现金或有价证券或现金与有价证券混合形式的回报。

（二）万科的收缩性资本运营的动因

1.修正多元化经营战略

1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。经过1994年的“君安事件”后，万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。

2.满足企业战略改变与转移的需要

1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。

3.获取现金

1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。

4.盘活存量资产，减少亏损

虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。

三、万科的财务状况及经营成果

由财务数据可看出，万科在近几年的财务状况还是运行良好的，从05年到07年不论是营业收入还是营业利润、净利润都是呈上升的趋势。

四、万科的专业化经营战略及企业应如何在多元化和专业化之间进行转化

（一）万科的专业化经营战略

万科的收缩战略主要反映在以下几个方面的集中：

1. 整体业务方向的集中

即以房地产为主业，改变过去的摊子铺平、主业不突出的局面。

2. 经营品种的集中

1994年，在房地产的经营品种上，万科提出一城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

3. 投资区域的集中

1995年底，在房地产的投资地域上，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。

4. 资金的集中

从1994年起，在股权投资上，万科对全国30多家企业持有的股份开始分期转让，将资金回收用于主业。

5. 集中资源做品牌

万科根据当时国内物业管理相对滞后的特点，提出搞好物业管理这个超前理念。同时，精心对小区进行策划，以体现文化和个性，产生高附加值。

（二）企业应如何在多元化和专业化之间进行转化

万科以家电贸易起家。1991年底，万科的业务范围不断扩展，包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，体现了其多元化经营战略。1994年，万科进行收缩战略，以房地产为主业，转为专业化经营。

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。

1.多元化经营战略的不少好处：

(1)多元化经营可以充分利用企业内部优势

(2)多元化经营可以有效的规避企业经营风险

2.多元化经营战略的弊端：

(1)过分追求多元化经营有财务风险

(2)过分追求多元化经营容易出现决策失误

(3)过分追求多元化经营会造成管理质量下降

3.专业化经营战略的优点:

(1)将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。

(2)有利于在自己擅长的领域创新。

4.专业化经营战略的缺点:

(1)将资金押在某一专业领域，风险相对较大。

(2)容易错失较好的投资机会。

5.要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机：

(1)外部条件已经具备。

(2)行业或产品所处生命周期中的位置。

(3)企业已培养了自己的核心竞争能力。

(4)企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。

(5)企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。

(6)企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。

6.针对万科是如何在多元化和专业化之间进行转化的。

1988年～1992年，是万科做“加法”的火红时期。一则，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开拳脚，适逢全国放开，于是成了深资北上的领头羊；二则，1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到好几个亿资金，手里有钱了，自然是“富则思变”；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。

从1991年开始，万科相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公

司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”了。万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。

专业化调整带来的威力，正在万科逐步显现。万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38,242万元，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30～40%的速度递增。

1993年到1997年间，中国经济进入宏观调控时期，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了很大的损失。而万科则把握住市场机遇，从一个区域性的房地产公司稳步发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。

万科曾经走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果是规模做不大。

直到1992年底王石才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。之所以做出如此选择，王石主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。

从1984年到2004年，万科恰好走了20年的历程。如以10年为时段的话，现在万科正处于第二个10年结束，第三个10年开始。第一个10年万科做的是“加法”，走了多元化之路，第二个10年万科做了“减法”，完成了多元化向专业化的转化。王石认为，第三个10年，万科的目标是专业化向精细化的转化。

实际上早在2000年，王石就开始有了“精细化”思路。2000年，万科专业

化、地产化集团平台，以此为契机，万科开始了转型之旅：一是业务经营从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营；二是企业文化价值从个人英雄主义的冒升和放任，转到制度设计与建设上的专业化、严谨化、精细化。从专业化到精细化，虽是细微修改，对于万科和王石来讲，却有着非同一般的意义。

五、万科的现状

2001年底，万科的总资产达64.83亿元，净资产达31.24亿元。

2000年及2001年，万科两度分别入选《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。万科的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到了市场的广泛认可。

聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，转而与专业房地产销售代理公司合作。