医院成本管理(1)
医院成本管理
1成本管理的概念
成本管理在本质上是“管理”而不是“控制”。对于“管理”,学术
界的看法基本上是一致的,即管理是通过计划、组织、控制、激励和领
导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期达成组织目标的过程。而“控制”则是通过对实际工作运行情况的检查,看其是否按既定的计划、标准和方法进行,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目标的实现。显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一。论文百事通其二,
成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。
因此,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的
要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管
理活动。成本管理本质上也不是关注成本,而是要注意识别那些企业成
功的关键因素。
2医院成本管理现状
2.1以不完全成本核算为主
医院目前开展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是对直接成本
计算,没有做到间接成本和费用的合理分摊。少部分医院尝试进行全成
本核算,主要是通过医院内部的历史数据和人工经验进行成本费用分摊,而且很多医院推行全成本核算的目的也主要是为了奖金分配,因此这项
工作也具有暂时性,容易受不同时期管理目的和各方压力而对相关系数
作出调整。
2.2领导和职工观念上存有的误区
医院成本管理的推行是一个领导挂帅,全员动员的工程,只有这样才能
真正深入实行,但现在存有一些认识上的误区：
(1)认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据,亏损结果得不到有效
补偿。搞成本核算劳民伤财,得不偿失。
(2)全员成本管理意识淡漠,认为成本、效益都应由医院领导和财务部
门负责。
(3)认为成本核算不能立竿见影产生效益,不如购置一台设备来得直接。
(4)对现代成本管理对象与内容认识不清,仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事
后的反馈。而对事前、事中缺乏有效的控制.成本控制环节质与量均缺
乏合理的系统流程。
(5)有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算
本身也抱怀疑态度。他们认为因为医院的情况特殊,与企业相差很大,
并不需要成本核算,只要注意费用控制即可。
2.3医院信息系统建设不完善
医院各科室、各收费项目种类繁多,有效的成本管理必须通过完善高
效的信息系统才能快速、准确的完成,但很多医院各科室、各费用或项
目之间的代码不统一,造成信息数据的孤岛现象,形成数据流程、上报
的断裂,无法形成完整统一,可以比较和合并处理的成本信息,对成本核
算和成本管理形成很大障碍。
2.4成本管理工作的组织机构设置不尽合理
多数医院设置的经济管理办公室与财务部门的角色有分工又有合作,
但部门的分离造成工作上的沟通不便。
总之,目前公立医院基本都己遵循责任会计思想,制定了相关的成本中心、利润中心,建立了科室两级核算体系。但因为成本核算基础薄弱,
以及观念不到位等原因,造成目前的医院成本核算主要是为了奖金核算,或者科室直接费用的简单控制,加之管理上的种种原因,医院成本管理
离成本预测、成本目标、成本决策等阶段还相距甚远。
3医院成本管理对策
3.1强化全员成本意识
成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有充足
的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充分认识到医院成
本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊《医院文化》这一载体向
全体员工灌输成本意识;采取办公用品“零库存”的形式节约了几乎全
额的库存;通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识
作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难
以真正取得成效。
3.2建立成本效益理念
成本效益理念可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想,即为了
长期地、大量地削减开支(或者获得利益)而应该支出的某些短期看来
似乎是高昂的费用。现代成本管理不能局限于传统的模式之内,而应重
视潜在的损失和利益。比如：设备投入、人才培养等都涉及这一理念。近年来,医院对每月、每年的相关成本都进行仔细分析,研究当前成本
和长远成本、可控成本和不可控成本的关系并评价其对经营活动产生
的影响,为院长决策提供客观依据。大家都知道医院最不赚钱的科室是
小儿科,所以鲜见有民营医院争办小儿科的。但从成本效益理念看,小
儿科对公立医院至少有三大贡献：第一,降低了全院出院病人的平均费用。第二,缩短了全院出院病人的平均床日。第三,更为重要的是：假
定医院的技术、服务、价格都得到公众认可,就培养了一批对医院有好
感的潜在人群,等于在培育未来市场。还可形成医疗服务链。既产生了
社会效益又符合“能获得未来利益”的成本效益理念。
3.3注意研究隐性成本
所谓“隐性”成本是指平时看不见摸不着而又的的确确在耗费着的支出。一是医疗设备的日常维护、保养可以延长其使用寿命,如若忽视则
会产生高于日常维护、保养成本几倍乃至几十倍的隐性成本。为此,医
院建立了10万元以上大型设备的使用、维护、保养档案,以确保设备
的完好率。二是医院的人力成本是除药品成本外的第一大成本,存有着
严重的隐性耗费。不论哪个行业惟一真正的资源是人,一方面人是收入
的源泉,是需开发的对象;另一方面人又是消耗费用的一部分,是需要节
约甚至减少的对象。“让合适的人在合适的位置上”工作,这就是最大
的节约。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困难的任务之一。
3.4确保数据真实有效
针对成本管理基础工作薄弱、原始数据失实的顽症,医院领导适时提
出了尽快实现信息资源的共享性、准确性、实用性,建立信息数据下的
成本体系及反馈通报制。充分利用计算机医院管理系统,力争达到事前
预测、事中控制、事后评价,从而掌握工作上的主动权。这也是建设现
代化医院的重要保障。新晨范文网
3.5落实成本管理措施
成本管理中任何的松懈都会对医疗经营活动产生巨大影响。医院管理
层以科学与实际相结合的态度对原重叠而复杂的科室、行政组织结构
进行调整。降低成本是调整过程中着重考虑的重要因素之一。一是科
室调整通过建立八大学科板块把性质相同、相近的科室合并归类,尽可
能缩减行政后勤人员,医院运作成本大为降低。二是制订医院资产管理
办法。明确全院所有物资统一采购、统一配送,减少浪费,尽可能使各
分院、诊所达到零库存。三是规范采购行为。建立医疗器械和医用材
料申购的逐级审批制度,将各科室器械材料的使用情况纳入日常管理。
四是增强物资管理。为控制成本费用,切实降低病人费用,院部要求各
住院病区及医技科室对使用的单价在500元以上的医用卫生材料、人
体植入材料建立台帐,每月上报。院部实施全程监控。
随着医院全成本核算的最终实行,医院成本管理的必将向着战略成本
管理的方向发展,将会引入各种最新的会计核算理论和方法工具,以及
管理会计的最新成果,如：人力资本会计、社会责任会计,在医院领域
的应用前景都将非常广泛。
参考文献
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2?@张丹平.医院成本管理的现状及对策探讨J.江苏卫生事业管
理,2005,(5).
3?@任意翔.医院成本管理的探讨J.中国社区医师(综合版),2007,(18).
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医院成本管理
医院成本管理
——成本黑洞 一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润 没有利润，企业必死！ 没有费用，即使没有收入，企业也不会亏损！ 2.收入：费用= 10：1 1元费用，消耗10倍收入的利润！ 费用就是内耗！费用越多，内耗越大！ 3.减少费用易，增加收入难！ 花钱容易赚钱难！ 求人不如求已！ 二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节（私立医院） 8.税务筹划属于成本费用控制（私立医院） 三、成本控制责任人 院长是成本控制第一责任人！ 总会计师（财务总监）是直接责任人！ 全体职员是执行责任人！ 四、控制什么？ （一）营业成本 采购成本 服务成本 （二）日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用 （三）风险费用 1.营业外支出：毁灭性的 2.投资亏损（私立医院） 3.资产减值损失 （四）强制费用——税收 1.营业税金及附加（私立医院） 2.所得税费用（私立医院） 3.计入成本的税费 （五）科研成本 1.材料消耗成本
2.人工成本 3.研发失败风险 （六）隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失：增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本 五、控制方法 （一）营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材 五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收（1）供应商选择 〈1〉产品质量 〈2〉供货价格 〈3〉信用期 〈4〉采购量要求 〈5〉供应商信用 〈6〉供应周期 （2）买价 〈1〉价格高低 〈2〉性价比 〈3〉采购量与价格 〈4〉发票与税 〈5〉运输费 〈6〉杂费 〈7〉询价权 〈8〉定价权 〈9〉现款采购，价格优于赊购 （3）数量 〈1〉入库前验收 〈2〉出库时清点 〈3〉霉烂、变质、被偷盗 〈4〉合理损耗数量 〈5〉意外损失控制 〈6〉定量权 （4）质量 〈1〉入库前验收 〈2〉不合格、降级品，关系使用率 〈3〉有效期，过期 〈4〉合适的质量与性价比 （5）运输费 〈1〉谁出运输费 〈2〉运输方式 〈3〉运输数量
关于医院成本管理研究
75708 成本管理论文 关于医院成本管理研究 新近《医院财务制度》（征求意见稿）对医院的成本管理和成本核算提出了明确的要求，充分说明了医院越来越重视成本核算与管理。因此，医院经济管理者应当以《医院财务制度》为依据，规范、合理、有效的落实成本管理工作，为促进医院健康、稳定的发展创造条件。 一、对医院成本管理中现实状态以及存在缺陷分析 现阶段，我国的医疗卫生制度改革在不断的深入，而人们也逐渐开始关注医院的成本管理问题。我国现阶段我国医院在运行中还存在较多问题，最为主要的就是成本管理。 （1）现阶段使用的成本核算方式属于粗放类型，临床、医技等创收性质的部分是唯一参与成本核算的部门，却无法有效控制以及分析医疗项目的成本问题。
（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制约，致使各个科室的考核责任成本无法达到精确，而对经济效益过分的追求，对医院的医疗质量以及社会效益造成严重威胁。 （3）在成本核算管理范围中，并不包括行政后勤职能科室，在此环节中，也造成了较大的浪费现象，间接费用分摊不合理，无法准确及时提供管理决策信息。 二、新《医院财务制度》中成本管理的内容 在我国医疗事业迅猛发展的当下，医疗市场环境竞争越来越激烈，医院要想良好发展，有实力抵抗市场中的竞争，就需要对医院成本管理进行改革。具体的改革方向是以20xx年《医院会计制度》。在此制度中重新阐述了医院成本核算理念，成本核算就是将医院各种业务活动中产生的消耗依据核算对象实施归集以及分配，而成本管理就是医院需要借助核算以及分析的方式，将成本控制措施制定出来并提出，以便能够最大限度的使医疗成本活动降低。 三、在新《医院会计制度》下省二人民医院成本管理情况 随着竞争的加剧.利用低成本战略来赢得市场已成为医院目前的首选策略。因此.如何降低运行成本、加强成本控制、提高经济效益已成为医院管理的重要内容。随着20xx
医院成本核算管理制度
医院成本核算管理制度 为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定《人民医院成本核算管理制度》。 一、成立医院成本核算管理领导小组，加强管理工作。领导小组成员由下列人员组成： 院长、党支部书记、业务副院长、党支部纪律监督委员、计财科科长。工作小组成员由下列人员组成： 计财科会计、药品会计、行政会计；医务科主任、护理部主任；办公室主任、总务科科长、物资管理人员；各临床科室负责人、护长；各医技科室负责人。 领导小组全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实。医院计财科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作。各职能科室对成本费用实行归口管理。各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。 二、完善成本核算的基础工作 (一)建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。 （二）制定必要的消耗定额，加强定额管理。 （三）建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。 （四）积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。
三、医院成本核算的对象和目的 （一）医院总成本。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和 计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。 （二）科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。 （三）项目成本。根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。 四、医院成本核算遵守的原则 （一）合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定，不符合规定的费用不能计入成本。 （二）配比原则。即要求严格遵守权责发生制原则，按受益期分配确认成本。 （三）一贯性原则。即成本核算所采用的方法前后各期须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。 （四）按实际成本计价的原则。 （五）重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。对其他内容，则可在综合性项目中合并反映。
医院成本分析报告.docx
医院成本分析报告一近年来，社会各方面针对医院看病难、看病贵。这里面看病难主要集中在一些大医院、知名医院，其次是一些医院的医务人员服务不到位。而看病贵则把主要矛盾与责任全部归集于医院。不可否认，看病贵对于我国广大群众而言是相对较贵的。客观而言，我国的医疗服务的整体价格在世界范围内处于较低的水平。更重要的是看病贵相当一部分成本是社会因素成本。本文将就此进行分析。本文所指的社会成本是指由于病人求诊者的一些非医疗需求增加的成本以及医院在社会中所承担的社会、政府、社团成本及灰色支出成本。而这些成本一些本来是政府承担的，一些应该是公共体系承担的，有些是政府部门乱摊派造成的。一、病人的求医要求的成本增加随着人们生活水平的整体提高，社会发展与科技的进步，人们求医对环境、医疗安全性、准确性、舒适性均有了许多提高。这些主要表现在1、就诊环境的要求。从目前而言，就诊者对医院的就诊环境的要求是舒适、明亮、方便、温度宜人。要求刺激医院在环境上加大了投入园林建设、空调的全方位使用、二十四小时热水的供应、电梯的使用等等，这一切均增加了运行成本。2、就诊安全性的要求一是就诊期间生命财产安全的要求。由于医院是一个人流量大的地方，并且病房的医疗安全要求不能锁门入睡。消防安全的要求也增加了医院的治安难度。因此，偷盗现象时有发生，这增加了保安人员的费用。二是医疗诊治安全的要求。在科技日益进步的情况下，新的诊疗手段不断出现，疾病诊断准确率
不断提高，术前确诊现基本消灭了探查性手术、诊断性治疗。这些势必造成了医疗成本的增加，就此而言，此"贵"买了彼"安"。其二，一些传统治疗手段的更新的普遍使用，造成的医疗费用上涨。如以前冠心病的心梗治疗仅靠药物，目前的冠脉造影与支架置入的普遍使用，挽救了多少病人的生命，这些诊疗技术带来的生命的抢救成功，也是有成本的。器官移植的开展与使用使许多危重病人获得了新生。当这些技术已能成功熟练运用时，病人一方面选择了使用它们，另一方面也在抱怨医疗费用增高。这就是一些社会成本。这一部分的增高包含了病人及家属乃至社会对生命的尊重的社会成本。近年来病人对新技术、新产品、新项目的选择而带来的成本增高，这是一种进步，是对生命的尊重，而不能仅使用"看病贵"来一言以蔽之。不能客观评价认识这些成本的存在，单纯用"看病贵"来评价，而国家拿不出有效措施保证新技术的开展，势必造成医疗整体质量的下降。二、医院的政府行政职责成本本文所言医院的政府行政职责成本是指政府通过行政职责下达的指令性任务，医院在执行这些行政命令时，几乎无法得到政府的补偿。多少年来，政府为了加大对农村卫生的扶持，一直是支持老少边穷，扶贫，加强基层卫生建设的口号与措施不断。要求医院出人、出钱、出设备连年不断。至于投入的效果如何，基本上不管，只要有人下去了，有钱有物，就行了。只管播种，不管收获。尤其难挡的是大量派遣医务人员下乡，名目有卫生扶贫、科技扶贫，科技特派员、援藏、援疆，还有援外。笔者所在医院只有500
浅谈医院全成本核算的运行模式及管理效果
浅谈医院全成本核算的运行模式及管理效果 该文全面介绍了实施全成本核算系统的要点和主要环节，以及构建成本核算框架和模式，并深入地分析全成本核算在医院运营中实施的效果。 标签：医院；全成本核算；运营模式；管理效果 在市场经济快速发展过程中，我国的经济也由传统的计划经济向市场经济过渡，许多企事业也与社会经济的发展保持一致，也在积极实施转型发展。其中对于医疗机构而言，与社会发展同步实施转型发展是非常有必要的，而在实施转型发展期间医院的医疗成本是其发展最大的影响因素，因此要对医院的成本实施全面的管理。其中医院的劳动效率、资源分配、设备的使用等都是医院成本核算的影响因素，因此，在具体实施医疗服务期间，要全面确保医疗服务的质量，同时还要提高医院的管理水平，进而从整体上降低医院的医疗成本[1]。 在确定实施医院全成本核算运行模式以后，该院在2004年启动了医院成本核算项目，主要经历了全面调研、业务流程确认、数据确认、数据处理、系统上线共5个阶段。该院在完成这5个阶段的构建后，为医院的经营管理和全成本核算搭建了良好的平台，同时也为我国医疗机构实施现代化管理奠定了基础。 1 实施全成本核算系统的要点和主要环节 在实施医院全成本核算期间，其要点是医院的领导要重视这个项目，由于医院的成本核算系统的构建和运用涉及到许多的方面，包括人事、统计、医疗、护理、药剂、总务、设备物资、财务等方面。而医院各个方面的管理也要通过领导的总协调，才能让各个部门的主管组织负责人员进行实施，因此，医院的领导要重视全成本核算系统项目，设立经营管理办公室，组建成本核算项目组，在构建成本核算项目组的情况下还要制定相关的政策，让每个部门都有相关的人员参与到核算系统项目构建中[2]。 由于全成本核算系统项目构建的规模比较大，因而在具体实施期间还要分为不同的环节步骤：①医院的领导做好工作人员的思想动员，让参与医院全成本核算的工作人员从思想上重视成本核算工作，提高工作人员的认识水平，则医院的全成本核算工作的效率也将进一步提高。②对参与医院全成本核算的工作人员实施培训活动，医院可以根据医院本身的情况实施分批次的培训，对员工实施不同阶段的培训，对管理层人员和操作层人员有侧重点的实施培训，主要按照医院成本核算经济管理信息系统的规范要求进行培训，然后让医院成本核算负责人负责软件公司技术人员对工作人员实施技术培训，如果员工遇到问题，应及时反馈，并随时解答疑难，从而提高培训的质量[3]。③建立相应的成本核算制度。主要对医院成本核算组织的管理体系和工作制度实施准确的规范，并对不同的岗位实施权责负责制，进而促使医院成本核算制度的有效实施，并以降低医院成本，提高医院经济和社会效益为目标。
医院成本管理制度
医院成本管理制度 为进一步完善以成本控制为中心的经营管理模式，全面反映医院的经营成果及经营运行情况，促进医院运行机制改革，充分调动广大员工积极性，保证医院可持续发展，降低患者费用，减轻患者经济负担，提成自我发展能力，依据新修改的医院财务制度，结合医院实际，特制定成本管理制度。 一、全成本经营管理原则 （一）突出成本管理责任制； （二）全员、全方位、全层次、全过程控制； （三）支持和鼓励开展新技术、新业务； （四）合理配置和有效利用卫生资源； （五）谁受益谁承担成本； （六）个人利益与医院发展相协调； （七）个人分配与个人绩效相挂钩； （八）重视效益与兼顾公平； （九）积累和发展； （十）降低成本、减轻患者经济负担。 二、实行医院与科室二级成本核算体系，医院成本核算为一级成本核算体系，反映医院整理经营业绩；医院对科室为二级成本核算体系，主要体现科室经营业绩，突出效益原则；科室对员工进行绩效考核，为二级分配，突出公平原则；医院管理到核算科室，核算科室绩效考核到个人，逐级进行成本核算。 三、全成本管理办法根据成本核算单位是否具有创收能力，划分为四类：直接成本控制中心（具有收入的科室：临床科室、医技科室、门诊科室等）；间接成本中心（非收入科室：后勤保障、财务、行政
管理职能部门）。 四、全成本经营管理的界定范围及计提方法 （一）收入 1、直接收入：临床科室直接收入100%（如果病房含门诊属于一条龙科室，将门诊所有收入计入本科室）全额记入病人所在科室。收入项目：床位费、护理费、仪器检测费、处置费、医材费、氧气费、监护费、冷暖费、诊查费等在病区直接发生的费用，特殊耗材：科室收入按电脑记账费用为准。 2、临床间接收入：按一定比例计入科室收入，包括项目：检验、超声、心电、放射、胃镜、气管镜、膀胱镜、肠镜等30%计入开单科室收入；中草药10%计入科室收入，西药不计收入。 3、各科具体收入项目： （1）非手术类临床科室：直接收入为本科室直接收入100%加医技检查等间接收入的30%、中草药10%。 （2）手术类临床科室：直接收入100%加手术费70%、医技检查间接收入的30%、中草药10%。 （3）医技检查类科室：收入是总收入减去其他科室相关间接收入之后的余额，即按检查费70%计入科室收入。 （4）手术室（含麻醉）：麻醉费、监护费等100%计算科室收入；手术费按照30%计入科室。麻醉医生参与其他科室急救插管、无痛治疗等麻醉费100%计麻醉科收入。 （5）门诊（独立核算的门诊）：按直接各种处置费、挂号费、诊疗费、小手术费、非药物治疗费100%等计入科室收入加各种辅助检查费30%计间接收入；收住院病人（帮助为其他科室收住病人按每例补助所在门诊100元计入科室收入、儿科50元计入科室收入）计入间接收入；属于一条龙科室，即同科室医生收住本科室病房住院患者
浅谈医院成本管理 宋雪涛
浅谈医院成本管理宋雪涛 医院的成本是指医院在开展医疗服务过程中发生的各种消耗。医院成本核算是将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。 一、成本核算与管理的意义 医院成本核算可以有效的控制成本，降低费用，提高经济效益,反映成本状况,为医院的成本补偿、医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据。同时也可以为医院建立内部经营管理指标体系、绩效评价系统等提供重要依据。 1. 医院实行成本核算，其目的是通过成本核算和管理，真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，提高医院经营管理的意识和能力，逐步建立与市场经济相适应的医院经营管理体系。 2. 对医院人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，对医院运行过程中的技术水平、服务质量、服务能力、经济效益、发展潜力等进行较为准确的评估，从而为合理配置医院的各种资源提供决策依据。 3. 在成本核算中，由于实行了成本的分级管理，将有利于加强各级人员的成本意识和经营管理的责任感，提高劳动生产率，以比较低的消耗获得比较大的经济效益和社会效益。 4. 实行全成本核算有助于规范医院的业务流程，可进一步加强医院的内部控制管理，为医院经营管理的科学化、现代化奠定了基础。 5. 实现科室成本核算的结果与财务核算结果的一致，规范了医院财务会计制度的执行，科室可以使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经营决策提供可靠的依据。 6. 建立成本指标考核体系，为医院开展科学的绩效管理提供了准确、完整的数据，同时也可为医院制定发展战略和经营策略提供决策依据。 7. 为项目核算、病种成本核算奠定了基础，将为医疗服务定价，单病种收费，按医疗服务项目收费等提供重要信息。 8. 促进医院优质高效低耗管理，在提高医院经营绩效的同时，也将大大降低医疗费用，减轻患者经济负担。 二、成本核算与管理的原则 1. 一致性原则 是指医院在进行成本核算时应该采用相同的核算方法，分摊系数采用相同的口径，这样算出来的结果在进行医院间和医院内部的比较具有可比性。同时采用的会计程序和会计处理方法必须前后一致，要求不得随意变更会计程序和会计方法。 2. 权责发生制原则 是指收入、费用的确认应当以收入和费用的实际发生作为确认计量标准，凡是本期应列支的成本，不论本期实际是否已经支付，都应列入本期。本期支付应由本期和以后各期负担的费用，应当按一定标准分配计入本期和以后各期；本期尚未支付应由本期负担的费用，应当预提计入本期。只有这样，才能正确地计算各期的成本和损益。
优化服务质量、降低成本、控制医疗费用的措施
龙固镇中心卫生院 关于优化质量和服务、降低成本、控制费用的措施为加强医疗服务价格管理，优化质量、优化服务、降低成本、合理控制费用、减轻患者负担，根据上级有关精神，我院控制医疗医药费用提出如下措施： 一、提高认识，统一思想，增强控制医药费用不合理增长的责任感。 控制医药费用不合理增长，保持医疗服务价格稳定，为人民群众提供费用较低、质量较高的医疗卫生服务，实现好人民群众的健康权益是医院工作的目标，也是当前的一项重要任务，群众“看病难、看病贵”的原因有医疗资源总体不足、医疗资源配置不合理、医疗保障机制不健全、群众就医需求提高以及政府对卫生事业投入不足等多方面的原因，需要标本兼治，综合治理。控制医疗费用不合理增长，是党委、政府和人名群众的迫切要求，是今年医院工作的重要内容，是开展科学发展观教育活动落实到实处并见成效的标志之一。是各科室、广大医务工作者要从讲政治、讲大局的高度出发，充分认识做好控制医疗费用不合理增长这项工作必要性和责任感，必须以对人民高度负责的态度，自觉落实公立医院的社会责任和公益性，认真抓好此项工作。 二、规范医疗行为，保障控制医药费用不合理增长目标的实现 1、坚持因病施治、合理用药、合理检查、合理收费的原则，控制医疗费用的不合理增涨，要求城镇职工均次住院费用控制在4221元，
城乡居民次住院费用控制在2517元。为了保证城镇、城乡医保各项指标达到要求，在确保医疗质量的前提下，要求各科应根据患者的病情，合理控制医疗总费用，不得推诿患者，不得将结算标准平均分配到每一患者，导致医疗资源浪费或医疗服务质量下降。 2、认真执行卫生行政部门制定的常见疾病诊疗技术规范，严格掌握入院、检查、治疗、手术、出院、转诊指征和标准，不得接收不符合住院标准的参合病人，也不得拒收符合住院标准的参合病人；不得擅自延长住院日或推诿病人让病人提前出院。 3、合理用药：①严格执行《基本药品目录》和《抗生素使用指导原则》等有关规定，实行梯度用药、合理药物配伍，不得滥用药物、不得开人情方、开大处方、开“搭车药”；②因病情需要超出基本药品目录的自费药品，应告知病人或家属，并经签字同意，使用目录外药品不得超过药品总额的规定标准；③同种药品只能使用一种；④抗生素使用率≦60%；⑤严禁使用与住院病种治疗无关的药品；⑥每个科室药品比例不得超过医院规定的标准（含所有药品），全院药品比例不得超过40%；⑦出院带药一般疾病不得超过3日用量，慢性疾病不得超过7天用量。 4、合理应用医疗器材：①对参合农民的辅助检查、诊疗，要坚持“保证基本医疗”的原则，自觉执行《实施办法》，不得随意扩大检查项目：②严格掌握大型设备检查的指征，能够用常规检查确诊的不得用特殊检查，要求特检阳性率≧65%；③因病情需要必须到上级医院作大型仪器设备检查的，应当告知病人或家属并经签字同意；④治疗
医院财务管理全成本核算方案
医院财务管理全成本核算方案 根据“医院管理年文件”有关要求及“医院财务制度”、“医院会计制度”、“会计基础工作规范”的有关规定，结合我院财务工作的具体实际，试似定医院财务管理全成本核算方案，供参考。 一、医院财务管理全成本核算的目的 1、强化内部财务工作管理，改革传统的统收统支核算模式，实行院科二级财务核算及多级医院财务全成本核算。 2、通过对医院各部门，各科室的业务收入，成本消耗、经济效益的全面系统分析，如实准确地反映出医院财务收支状况，为医院加强财务宏观调控与管理提供科学依据。 3、通过医院全成本核算的杠杆作用，进一步完善综合目标管理责任，为确保医院以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、略有节余、可持续发展提供科学保障。 4、为决策部门进行医院宏观经济管理，绩效分析考核及奖金（劳务费）分配等提供科学参考数据。 二、医院财务管理全成本核算的内容 1、医院成本：一般是指医院在向社会提供医疗服务过程中所支出的各种费用的总和，它是衡量医院经济效益的一项综合性指标。 2、医院成本核算：一般是指医院把一定时期内发生的医疗服务费用进行归集、汇总、分配、计算医疗服务总成本和单位成本的管理活动。可分别核算门诊挂号、住院床位、检查、治疗、化验、放射、手术、分娩、输血、输氧、其他及药品、制剂等项目。除此之外，对辅助科室和
行政管理科室也应单独进行核算。 3、医院成本核算的基本原则是：确定成本核算对象，坚持“主细次简”的原则；控制成本开支范围，坚持实事求是的原则；归集费用，坚持“权责发生制”的原则；费用分配，坚持谁受益谁分配的原则；对所有者资产保全原则；会计核算稳健原则；会计核算配比原则；经营者风险原则；持续经营原则。 三、医院财务管理全成本核算内容的一般划分 （一）根据医院全成本核算的内容，将医院科室作以下科室划分： 1、管理科室：院领导办、院办、医务科、护理部、保健科、财务科（收费组） 2、后勤科室：总务科（器械物质仓库）、司机组、供应室 3、医技科室：手术室、化验室、B超室、X光室、乳透室、药剂科（药库药房）。 4、临床科室：外科（外科门诊、外科住院）、儿科（儿科门诊、儿科住院）、妇科（妇科门诊、妇科住院、生殖科）、五官科、口腔科、儿保科、康复科。 5、公用部门。 （二）根据医院全成本核算的内容，将医院全成本作以下成本划分： 1、人员支出：基本工资、津贴、奖金（劳务费）、社会保险缴费、其他（人员）。 2、公用支出：办公费、印刷费、水电费、邮寄费（邮寄、电话、
医院成本核算方案
医院成本核算管理办法 第一节概述 根据《医院财务制度》规定，结合我院目前成本管理的实际情况，制定本办法。 一、医院实行成本核算的目的和意义 1、成本核算是社会主义市场经济的客观要求，成本核算是我院在深化卫生改革的大形式下的必然选择。 2、实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动情况。 3、可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。 4、有利于增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。 5、促进医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的核心竞争力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。 6、能为医院成本测算打好基础，为科学制定医院服务价格和完善补偿机制提供科学依据，争取更多的政策支持。 7、为医疗保险制度改革服务。 8、为正确评价医院绩效提供信息资料。 二、成本核算的对象和内容 1、对象：医院成本归属对象 2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本。②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。 三、成本核算原则： 1、算为管用、算管结合原则。 2、分期核算原则：与会计分期保持一致。 3、权责发生制原则：按因果关系、受益期发生的时间确定费用。（本期成本按实计入本期、不应由本期负担的成本，不计入本期成本） 4、贯性原则：计算方法不变。 5、信息反馈原则：注重记录、报告、控制等制定的执行。保障及时正确决策。 6、目标一致性原则：核算目的是节支降耗、减轻病人负担，必须保持院和科室总体目标一致。 四、要求： （一）做好成本核算的基础工作
医院成本控制措施
医院成本控制措施 为合理安排医院业务成本支出，保护医院财产物资的安全完整，节能降耗，提高医院资源使用效率，实现医院经济的持续稳定增长，促进医院的建设与发展，制定本控制措施。 一、建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。 二、实行财务统管，医院一切成本的核算纳入财务处管理监督范围。 三、加强成本控制宣传，把成本控制工作列为全院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支。 四、按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作。 五、医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。 六、成本控制实行双核对制。 （一）、成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作
出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。 （二）、成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。 医院节能降耗计划 随着医院的不断发疑，能源和低值易耗品等方面的支出费用越来越大，为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识、环保意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，医院采取了行之有效的措施。 一、成立组织机构，切实加强领导 为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，成立院长为组长，副院长为副组长，各科室主任和护士长为成员的工作领导小组，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。 二、大力开展节能降耗宣传教育 为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学
新医改下加强医院成本管理路径
新医改下加强医院成本管理路径随着医疗行业的不断发展和医疗体制的快速转型，传统的医院成本管理模式已经难以满足新医改要求。在医院成本管理工作中，精细化管理的应用能够显著增强成本控制的力度,给患者带来良好的医疗服务,从而促进医院的快速发展和运行。在本文中，针对医院成本管理工作，分析了其现状并提出了有效的对策，旨在为相关研究提供参考，共同促进医院成本管理水平的提高。 1.现阶段新医改背景下医院成本管理现状 1.1成本管理系统性差 成本管理是医院管理的重要组成部分，它要求管理工作系统和全面、科学和合理，是由成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等一系列管理行为组成，在不同的环节中，各个要素之间是相互影响和制约的，从而形成完善的成本管理系统。但是，在当前的医院成本管理中，大部分的医院都将其之间的关系进行隔离，忽略了整体性，并且将关注点放在某一方面中，例如：成本核算中，往往会忽略成本收集、整理环节和成本控制环节，使得成本费用缺乏全面的核算以及间接成本计提不足等等，这些可能会导致需要计入成本的费用，转化为绩效奖金进行发放,造成了医院的经济负担，而且在支出过程中也会出现大量的浪费现象。 1.2成本管理的信息化水平低 传统医院成本管理工作核算范围狭窄，涉及内容单一，信息化水平低下，各个科室的成本费用提取困，难参与度较差，导致成本数据
的准确性较低。现代医院成本管理是一个覆盖内容广、应用范围大的系统，涉及到着各个部门，对数据的全面性和准确性有更高的要求。目前大部分医院虽然引入了相关的信息系统，但是其发展的速度难以符合时代化医院成本管理的发展要求，在一定程度上影响了从业者的工作效率，也使得各个科室之间的信息不流通，成本不能精细化管理。 1.3成本管理外部环境严峻 新医疗改革制度下，医院按照零差价制度进行药物销售，砍掉了一部分的收入，这就增加了医院的财政问题，给成本管理工作带来了挑战。另外，新医改转变了过去的粗放型方式，向精细化发展。在外部环境变化之下不断加强成本控制，促进成本管理工作的开展是医院在市场经济环境下，能够实现低成本、高效率、保持核心竞争力的优势。 2.新医改背景下加强医院成本管理的路径 2.1不断优化资源配置，加强成本管理 在医院的成本管理工作中，必须要从日常出发,做好资源的有效配置。例如，在薪资中，要建立同工同酬制度，将劳动贡献作为依据进行工资发放，将编制内外的差异不断缩小，提高员工工作的积极性。在采购药品工作中，要实施不同方式的公平招标，并且采用阳光采购机制,防止出现吃回扣的问题，从而保障医院采购药物合理的价格。要建立医用耗材的监督机制,防止在临床二级库之后耗材的流失，给医院带来经济损失。另外，做好仓库物品的有效管理,防止出现物资的囤积，并确保医疗程序的有效开展。
浅析医院成本费用的控制方法
浅析医院成本费用的控制方法 医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。 摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。 关键词：医院控制成本费用 随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。 一、建立医院成本控制流程 1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。 2、采集数据，进行全面成本核算。 3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。 4、根据成本核算结果编制成本分析报告。 二、成本费用的控制方法
1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。 2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。 实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。 结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。 3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。 水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。 医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行
医院成本管理制度
医院成本管理制度 （一）为全面、真实、准确反映医院成本信息强化全员成本意识，通过成本核算和分析，采取成本控制措施，降低医疗成本，提高医院绩效增强医院在医疗市场中的竞争力，制定本制度。 （二）成本管理组织体系 1.医院建立以院长为第一责任人、总会计师（财务总监）为主要责任人，管理职能部门各司其责，全院各部门、科室为成本责任中心，实现人人参与事事参与、时时参与的成本管理组织管理体系。 2.医院成本管理领导小组由院长担任组长，总会计师（财务总监）为副组长，全面负责成本管理工作的组织领导，统筹协调，贯彻落实成本管理制度。 财务管理、医疗管理、人力资源管理、后勤管理信息管理、药剂科设备科等职能管理部门（科室）主管财务（经济管理）负责人为领导小组成员。 3.财务管理部门牵头负责日常工作，设立1-2名成本会计专职负责成本管理工作，组织全院成本核算，分析全院成本责任中心的基础数据，保证成本信息的可靠性、真实性；汇总编报成本报表，定期撰写成本分析报告，为领导小组准备通报讲评报告 4.医疗管理职能部门负责协同临床、医技、药剂等科室医疗业务工作，按照当地医保支付方式改革、成本管理等制度规范，制订临床路径标准成本方案等成本控制措施，以及配合人力资源管理部门制订
成本绩效管理等方法。 5.成本责任中心按照医院组织编制、分工明确责任清晰、独立核算的原则，全院各部门、科室设置为成本责任中心。该中心是成本管理责任的基础单位，是预算管理中心，承担全面预算管理的基础责任单位；是核算绩效管理的基础单位。每个责任中心负责人是本责任中心成本管理第一责任人，并设立1名兼职成本管理员负责本责任中心成本费用归口管理，组织成本控制与信息反馈等责任成本工作。 分为以下四类: （1）临床服务类责任中心，核算医疗服务成本。 （2）医疗技术类责任中心，核算医疗服务成本。 （3）医疗辅助类责任中心，核算运营保障成本。 （4）行政后勤类责任中心，核算运营管理成本。 医院独立核算的二级法人单位不列入医院成本责任中心，由二级法人单位按照成本责任中心制度规范设置其内部责任中心。 （三）医院成本核算原则 成本核算是医院将其业务经营活动中所发生耗费的资金总和按照核算对象进行归集和分摊，计算总成本和单位成本的过程。成本核算遵循合法性、可靠性、相关性、重要性、一贯性、可比性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比等原则。 （四）医疗成本核算管理办法 1.医疗成本核算管理是对医疗活动全过程中的成本进行归集、分配、核算，全面反映医院成本消耗水平。医院成本核算执行完全成本
医院成本核算管理制度
成本核算管理制度 第一章总则 第一条为了加强成本管理，降低成本耗费，提高医院的经营管理水平，根据中华人民共和国会计法、医院的财务制度和哈医大三院的财务管理制度并结合实际情况制定本制度。 第二条医院成本核算管理的目的是通过建立健全医院成本核算管理组织体系、工作制度和规范标准，增强全院人员的经济管理责任，合理改进成本核算工作流程，完善经济核算手段与方法，正确核算分析医疗服务成本，从而客观地反映医疗经费需求，合理计划与分配医疗服务收益，保证服务质量，减少消耗，提高效益，使医院更加适应市场经济条件下的长远发展需要。 第三条医院成本核算执行制度执行制造成本法，实行权责发生制。 第四条成本管理的基本任务是：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院的经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。 第五条在成本核算的过程中要遵守国家的财政法律、法规，贯彻执行国家有关的方针、政策，做到规范化、标准化。 医院全体员工依据所承担的工作职责，承担相应的成本责任，实行全过程的成本管理责任制。 第二章全院成本管理责任制 第六条医院在院长领导下，按分工职责实行成本管理责任制。 第七条院长对成本管理的主要责任： ①贯彻执行国家以及医院有关成本管理的制度，对医院的效益负完全责任。 ②组织建立成立管理责任制，将成本费用指标分解下达到各职能部门和有关 科室、班组，实行归口管理。 ③组织与领导各职能部门，提高服务质量，降低成本，完成各自成本计划。 ④定期组织经济活动分析会，检查成本计划执行情况，针对管理中存在的问 题，采取措施，改进经营管理。
第八条行使总会计师职能的副院长对成本管理的主要职责： ①协助院长组织领导医院的成本核算管理工作，组织编制、执行成本计划、控制 成本开支、健全成本核算制度、开展成本预测、分析工作。 ②宣传国家和医院有关成本管理政策和制度，严格执行财经法纪，参与重大经济 合同和经济协议研究和审查。 ③定期检查成本计划和执行情况，及时提出医药经营中需解决的问题，并向院长 报告，协调解决。 ④协助院长协调各业务部门之间的关系，解决成本核算中的交圈对口问题。 第九条医院财务处作为成本核算的责任部门，其管理职责是： ①制定医院的成本管理制度，以及有关的成本核算办法。 ②监督和指导部门成本核算。 ③核定、考核单位部门成本计划执行情况。 ④汇总编制各部门的财务成本计划。 ⑤参与制定医院内部各种定额和价格。 ⑥进行成本的预测、控制、分析工作。 第十条医院各部门对成本管理的主要职责是： 1、医疗医技科室的管理职责： ①以降低成本、增加效益为成本核算管理的重点。 ②加强科室内部事务管理，各种仪器设备、医用消耗材料、药品、试剂、卫生被 服等实物要有专人负责登记、保管，交接班时清点数量；科室内物品定期盘点、报损、核销，并于规定时间向有关部门报送报表。 ③严格遵循计算网络操作规程。及时、准确登录或统计医疗信息，保证各项医疗 基础数据的完整、准确。 2、物资供应科室的管理职责： ①各项实物支出必须符合医院有关规定，严格按计划采购。 ②建立健全实物管理制度。 ③健全物资和固定资产实物帐，并按有关规定进行核算。 ④限期报送上月各单位实物消耗成本核算报表。 3、对后勤技术维修科室的管理要求：
医院全成本管理的主要内涵与创新
医院全成本管理的主要内涵与创新 医院全成本管理的主要内涵与创新在全国经济体制改革进程中，医院推行全成本管理也是经济改革中的重大举措。医院强化内部管理，有效降低成本，是提高整体利润的有效手段，只有医院更好的发展和生存，人民群众的医疗费用才能真正降低，医疗环境和医患关系才能真正和谐，最终实现优质服务和经济效益的良性循环，增强医院的行业竞争力。 一、医院全成本管理的基本内涵 医院的全成本管理主要是控制医院运营过程中的每一环节流程，实现对资金花费的有效控制[1]。其主要内涵主要是对医院运营过程中的资金投入和效益产出进行评估，全面通过量化的经济性手法将医院管理运行全过程表现出来。全成本管理的对象包含医院所有与成本有关的管理内容，包括医疗物资使用、资金投入、管理成本及其它因素，管理手段主要是对医院运营过程中每个流程环节进行监督，通过预算和实际产生成本的比对分析，查找出运行中的主要问题点，采取有效措施加以改进，最终实现高效成本的一种管理方式。 全成本管理涉及面非常广，不仅包含医院整体项目成本管理，还包含每位员工细小材料节约使用，它需要医院领导层的重视和宣传，需要医院每位员工的积极参与，同时医院各个部门也要加强合作，做到资源共享，充分发挥资源有效利用率。医院全成本管理并不是静态的管理方式，而是动态的全方位考察，是医院在市场体制改革下，全面进入市场竞争的必然结果。
二、医院全成本管理具体实施流程 医院全成本管理流程中成本核算是重点工作内容，它包含医院整体成本核算和各级别科室的成核算。全成本管理首先对医院整体成本进行宏观核算，对全员经济行为进行调查，展开数据分析，同时对这些经济行为进行监督，进而提高资金利用效率，降低运营成本。其次是对各科室运行活动进行核算，主要控制点是科室管理费用及医疗物资的消费情况，通过对各个科室运营情况的具体核算，可以将医院整体运营成本细化，具体的实施方法如下： （一）各科室之间及科室内要逐层对成本内容进行分解，具体包括本科室直接成本和相关联科室简介分摊成本，分摊原则可依照科室理论收益进行。 （二）对医院管理网络中形成的成本，也要进行细化分配到享受服务的各个部门，比如医院的后勤服务部门，其产生的运行成本需要分配到医院各个部门中。 （三）医院要有专门的成本及利润核算机构，对整体运营情况进行管理，制定合理的内部服务价格，将医院各个部门运行形成经济交易流程，进行成本分摊，维护成本绩效考核的公合理性。 三、医院全成本管理创新措施 医院全成本管理工作是医院管理工作中的一项重要且系统的工程，它涉及工作面广，工作相对比较复杂，要科学有效的真正实施，需要进行以下创新措施： （一）对员工组织定期培训、建立职业化管理队伍[2]
医院成本管理
2011年09月 浅析医院成本管理 文/常家敏 摘 要：成本管理是医院管理的核心内容之一，本文通过对医院管理体系的分析，阐述了如何完善医院成本管理。 关键词：医院；成本；管理 中图分类号：TU246.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）09-0103-01 一、现代成本管理体系的要点 1、目标成本预测 目标成本，顾名思义，就是要达到的某种目的，即在指定的时间段内通过某种管理以及方法达到一定的成本标准，从而实现的成本目的。由于初期，某个企业或集团对于产品、设备、工艺、技术不是很熟悉，以及一些管理偏差，等等各方面的自然因素，因此目标成本预测是要通过一些列大量的数据来进行先期的预测，分析。 就我所在的医院来讲，从医院开始建设到建成以来，就目标成本的预算历经了几年的时间；根据这几年来运作状况的成本核算，再加上医院的领导层先后向国际国内的同行取经，最后结合医院的实际情况，方制定出来的目标成本。 2、成本企划 所谓成本企划，是在世界发展中成本管理的重要课题。它又称之为“目标成本”和“成本设计”。成本企划的核心部分是所谓产品的设计初期，首先制定了产品的制造成本和设计成本，开始设计就已经核算出整个过程的开支，把传统成本管理的立足点从生产制造阶段转移到设计构思的阶段。 二、如何建立完善的成本管理体系 财务成本管理与成本核算，两者是相互联系、密不可分的。在日常的经济管理工作中，成本管理是成本核算的必要前提，离开了成本管理，成本核算是无法顺利进行的，成本核算同时又是财务成本管理的延伸。但财务管理不能代替成本核算。两者互为因果，相互联系。为了适应当今时代发展需求，医院根据现有情况，对成本核算问题做出了相应的改革措施，建立健全切合实际操作的责任制度，将原有卫生经济管理科和财务科室合并成为财务成本管理中心，减少医院的人员利用，提高工作效率，构建以医院财务成本管理中心为核心的二级核算管理网络。加强财务工作管理，将成本会计核算工作流程化、科学化。 以总会计师制替代现行的管理模式。为了提高医院的工作效率，将医院院务部门经费收支管理的职能与经济管理科二者合二为一，实行总会计师制运行策略模式，这样做替代原有的医院财务与经济管理科共同管理的模式。让医院经济管理能及时地反映医院经济状况，为院经济管理委员会和院常委及时地提供决策数据，准确地为医院经济提供策略。总会计师作为医院经济工作的直接负责人，在院长的领导下，制定医院经济管理目标，编制计划，确立实现计划的手段和方法，对医院的经济活动进行全面的筹划；落实责任，考核实绩和分析计划执行情况，对医院经济活动进行控制。 “财经部”或“财经管理中心”的层次和结构可多样化，根据医院规模和经济管理的业务范围及功能可下设预算、结算、核算、分配办公室或组。预算办主要负责全院所有资金的预算划拨、部分事业费用的决算报领；结算办负责各项医疗收费汇总及银行往来业务；核算办主要负责各类实物的账目管理、物价管理；分配办主要负责医院人员的工资、奖金、津贴和补贴的计算和分配等。 在此基础上逐步建立与完善经济效益分析和医院综合评估机制。根据首长分工负责制的原则，院长主抓成本核算管理，院财务成本管理中心负责经济核算的组织与实施，完成年度预决算，进行会计核算和综合管理，卫生经济管理科负责医疗收入的收缴，进行全院和各科室有关数据、指标的制定和统计核算；后勤有偿服务统计科负责登记各科室、各部门的水、电、气、器材、物资的领用消耗情况，统计核算后勤部门为医疗部门提供的各项有偿服务价款情况。院财务管理中心对院长、政委负责，指导卫生经济管理科和后勤有偿服务统计科的工作，财务成本管理中心接受全院的监督，做到职责明确，分工协作。 1、搞好成本预测，确定目标成本 成本预测是医院在初期对员工、床位、药品价格预测等一系列预测的基础上，医院外部环境和内部环境与成本的依存关系，预测一定时期的成本目标。 2、为了实现年度降低成本的目标，我们首先要做的就是搞好年度成本计划 医院成本计划的主要目的是为了提高医院和社会的整体经济效益，医院成本计划是医院经营计划的重要专业计划之一。 3、加强成本的管理工作，实行成本控制体系 成本控制的最终目标就是为了降低成本。它自始至终都以改进工作内容为目标，主要目的是促使实际成本符合成本目标，完成我们计划之前设定的定额任务。 4、认真开展成本分析和成本考核工作 为提高医院的服务质量，改善我们的管理水平，我们应定期开展成本分析工作，深入挖掘降低成本的潜力，对以往的工作进行认真细致的总结，改善工作水平，切实地做好为人民服务的工作。 开展成本分析和成本考核工作是我所认为建立成本管理体系的重中之重的部分，现在有些医院所采用的“三级考核管理体系”也是以此为基石而构建的。所谓“三级考核”是指：医院对科室、科室对班组、班组对个人的层层考核；另外要在职工中树立“自我负责、自动服从”的工作观念，通过近几年来的实施使管理制度真正在职工心中达到根深蒂固的程度。 而今面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，医院所处的外部环境更为严峻，现代医院若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随外部环境及内部条件的变化，根据医院的实际情况，不断规范成本管理体系、创新成本管理制度，取得长期竞争优势，为广大的群众造福。 作者单位：吉林市中西医结合肛肠医院参考文献： [1]谢佩君.探索医院成本管理的有效途径[J].中医药管理杂志.2000.(06). [2]孙晓媚.郝元庆.医院成本管理与核算[J].卫生经济研究.2002.(02). [3]李秋云.高秀丽.省级医院成本管理之我见[J].中国卫生经济.2000.(09). [4]罗亮.张建平.谈医院成本管理[J].统计与决策.2003.(04). [5]朱胤.魏庆基.浅谈医院成本管理的思考模式[J].事业财会.2000.(03). [6]谢佩君.探索医院成本管理的方法与途径[J].上海中医药大学学报.2000.(03). 经管空间 2011.09 103