成功实施国际工程总承包项目的经验总结

成功实施国际工程总承包项目的经验总结

中国海外工程有限责任公司（COVEC）于2003年1月与博茨瓦纳卫生部就马哈拉佩医院项目签订了设计－施工总承包合同，合同总金额为20，488.00万普拉，折合4300万美元，浮动标，合同工期为35个日历月；医院占地面积约15万平方米，总建筑面积49，666平方米。

该工程有以下三个特点：一是深受政府和国会的关注重点。二是难度较大。该项目执行“菲迪克”（FIDIC）条款，业主方聘用的咨询工程师队伍较为庞大，对项目管理要求很严格，另外该项目的指定专业分包队伍很多，协调难度很大。三是前期设想、规划不完善。执政党出于下届选举需要，项目立项、决策阶段均比较仓促。

项目实施举措

人才本地化和劳动力本地化。充分利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务。在从国内选派优秀有经验的项目管理人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理，建立当地分包商及工人档案，从中选取以前合作过、且表现较好的分包商，以及经验丰富、技术较熟练的工人。提供给当地人才的工作岗位比较全面，包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、技术工种及普通劳力，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地工人超过1000人。

加强与当地咨询队伍的合作与配合。博茨瓦纳咨询队伍实力雄厚、素质优良，与我们合作进行项目设计的建筑师事务所是集建筑设计、工程管理、室内装潢及环境规划等为一体的国际综合性建筑事务所。另外还有估价师事务所，土木／结构工程师事务所，电气／机械工程师事务所等，这些咨询公司具备设计和管理的丰富经验，并有很高的信誉。在与上述事务所合作过程中，我们熟练掌握“菲迪克”（FIDIC）条款，本着认真、严谨的工作作风，高起点、高水准的管理与各咨询、设计队伍加强合作与配合。

加强分包管理与协调工作。马哈拉佩医院是一个大型综合性医院，涉及的专业非常广泛，指定分包的工作量占合同额的40％，在该项目中的主要指定专业分包有电气及医用器材分包、机械分包、电梯分包、发电机分包及锅炉分包等，承担这些分包工程的分包商均是综合型跨国公司，拥有丰富的国际工程管理经验，其技术力量雄厚。

我公司作为马哈拉佩医院项目的总承包商，在统筹管理项目的同时，专门聘请了一名项目管理经验丰富的外籍员工担任该项目的协调人，协调各分包商的工作，监督工程质量和进度，取得了良好的效果。同时还聘用了一名经验丰富的南非老估算师，负责项目的管理、对外交往及索赔工作。实践证明，上述人员在中方人员的指挥管理下，不仅解决了在语言交流上的困难，还增强了公司对外实力。

项目实施过程中，管理协调好各方之间的关系，对于全面实施合同、加快进度、提高工程质量起着举足轻重的作用。在马哈拉佩医院项目进行过程中，我们坚持每月召开两次总包与咨询工程师、总包与分包之间的协调会，会上主要解决每一阶段项目实施过程中存在的问题，处理项目信息，并协调有关各方的工作。

加强现场材料管理。材料管理工作是加快项目进度、降低项目成本的重要环节，材料供应又是保证项目能否顺利进行的关键。由于马哈拉佩医院项目设计所使用的大部分材料需要从南非、欧洲进口，而当地产品的生产种类和规模又有一定的局限性，因此提前订货就显得非常重要。加之该医院项目是浮动标，订货采购程序较为复杂。为了降低项目成本，我们在确保材料质量和供货周期的情况下，货比三家，选择质优、

价实、供货周期短的供货商与其签订供货合同。在控制材料计划、材料质量、材料价格和供货周期这些材料管理工作关键程序的同时，明确材料人员的职责范围，制定出分阶段材料供货到场的计划安排，定期召开材料方面的协调会，确保生产所需材料、构件、设备等及时供应。

应用网络技术，加强项目进度管理和控制。该项目的工期十分紧张，我们运用网络技术，编制了施工总体进度控制网络图、基础施工网络图、主体施工网络图、钢结构制作安装施工网络图、医疗设备安装施工网络图、装饰工程施工网络图、各类管道施工网络图、走道棚和道路施工网络图等，这些都对保证工期起到了重要的作用。

加强索赔工作。马哈拉佩医院项目在签订合同时是浮动标，因此索赔工作就显得尤为重要。尽管材料报价、购买、索赔工作程序繁琐，但它关系到整个项目的经济效益，所以我们将其作为工程索赔工作中的一项重要环节来抓。材料索赔是按照购买时的材料价与投标时的基价比较进行索赔的，因此在材料报价、购买、索赔时我们严格依据FIDIC条款和该项目估价师的要求，对该项目的所有材料在订货前向业主方估价师提供报价。该项目严格遵守FIDIC条款，条款对时间的要求很严格（承包商的索赔必须在28天内发出），因此，各种索赔资料准备得是否及时、详细、有理有据是索赔能否成功的关键。

马哈拉佩医院项目的顺利实施，得到了业主、博茨瓦纳政府及社会各界的赞誉，并为公司带来了可观的经济效益。

实施的经验和体会

加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。在经济日益“全球化”的今天，市场竞争越来越激烈，企业之间的市场竞争实际上已经演变成了一场激烈的人才竞争战。企业培养和储备一批工程总承包项目管理人才，是企业在国际工程总承包领域站稳脚跟，抢占市场先机，不断发展壮大，在国际市场竞争中立于不败之地的关键。从项目管理实践中锻炼成长的人才更是企业的宝贵财富。

加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。当前，在国际工程总承包领域，FIDIC合同条件的应用非常广泛。世界银行、亚洲开发银行、非洲开发银行贷款的工程项目以及一些国家的工程项目招标文件中，有些全文采用FIDIC合同条件。因此，培养一大批熟悉FIDIC合同条件，熟练掌握和运用FIDIC合同条件的人才对于企业开发工程总承包项目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四种，《土木工程师施工合同条件》即“红皮书”，《机电工程合同条件》即“黄皮书”，《业主与咨询工程师服务协议模式》即“白皮书”，《设计施工及交钥匙合同条件》即“橙皮书”。有时业主的合同非常苛刻，但是承包商在合同谈判和项目实施时，仍然可以利用FIDIC条款为自己争取到正当、合理的权益。在这方面，我公司从对FIDIC合同条款的掌握和应用中收益良多，比如巴新柏马公路项目和博茨瓦纳马哈拉佩医院项目的索赔工作，为我公司赢得了巨大的经济效益。

加强项目管理研究，规范项目管理流程。我公司在认识到项目管理重要性的基础上，组织了项目管理理论、方法、工具与公司实际相结合的研究工作，并组织项目管理的全员培训。我公司还通过总结具体项目管理案例的实践经验，通过制定项目管理手册和项目管理办法，以制度化的程序和要求规范项目管理流程和项目管理过程，从而达到项目管理有条不紊地进行，即使是从未干过项目的人员在接手项目后也知道应该做哪些管理工作，知道应该怎样一步步地去管理项目。目前项目管理不但广泛应用于我公司众多具体工程项目的管理中，并且已经渗透到公司层面的管理之中，日益成为我公司管理工作的核心。

努力实现属地化经营管理。在境外实施工程总承包项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，

是扩大当地市场占有量的必由之路。属地化经营管理的实质就是要实行属地化策略，要在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章、制度和运作方式规范操作流程。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的项目管理岗位都可以大胆地起用当地人才。

我公司1989年四月在博茨瓦纳注册，目前当地雇员已经超过1500人，分布在办事处总部、各项目经理部和施工现场各个层面。属地化经营使我们拿到了马哈拉佩医院的总承包项目，并通过该项目的成功实施，进一步提升了我公司在当地的知名度，使我公司在当地占领了一定的市场份额，成为当地主要承包商之一。通过属地化经营使我公司在立足博茨瓦纳的基础上，实现了进一步向周边国家的辐射功能，最近拿到了南非莱索托高原调水二期控制性工程Vaal河水坝扩建项目，合同金额7005万美元。

加强与国内外大型工程总承包公司的合作。据统计，国际知名的大型承包商在工程总承包方面的营业额一般超过其年营业额的50%以上。我们与这些公司还存在着巨大的差距，要学习他们先进的管理经验和工程总承包经验。在工程总承包市场领域，尤其是开拓新市场时，我们需要与有实力、有影响的大公司加强合作，前面提到的南非Vaal河水坝扩建项目就是我公司与当地著名公司组成联合体拿到的项目，博茨瓦纳的光缆敷设融资项目也是与当地公司组成联合体拿到的项目。

国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，施工企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在国际工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。