在工厂推行精益生产

螁在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个人

觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次：

螀1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造

蒇2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善

螂3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。

薃实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤：

葿一、成立改善小组：

薇成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。

膃二、现状分析：

羁对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。

芈一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就会有很细致的把握。一般来讲，通过对工程细致的观察，就可以做出改善方案了。我在做现场改善的时候，通常总是到现场连续做一到两个小时的细致观察（工艺流程不多，一段都在15-35个工序），然后直接在白板上或纸上描出Layout、工程浪费点及可改善提案，改善方案已经大致定型（这时候可以采用“头脑风暴”方式进行。），然后才是安排人测ST，做动作分析，程序分析等为已经定型的方案做书面的分析资料，用来说服其他相关部门。

蚆听到很多IE抱怨在说改善根本做不下去，没人听IE的，其实往往我们忽略了一个本质的东西就是，因为我们没有将问题的本质暴露出来，导致根本说服不了别人。所以在做改善的时候一定要以事实和实际的数据去说服别人。

蚄在分析过程中，IE手法是比较好的方法，如果没有IE手法的基础，很难在观察生产线时发现问题。具体用到的手法，通常也就是以下几种：动作分析、动作经济原则、人机联合分析、ECRS。运用这些手法时，一般以产品加工流为主轴，确保产品加工的连续性，紧紧围绕这个主题，应该不会出现什么问题。至于在这个前提下，如何设定标准工时、标准作业、工程标准在库、工作台、周转盒、供料方式、不良处理等等我个人认为这些都属于制造的基础工作，是最基础的工作，是改善的前提，事前需要详细了解，这里就不再赘述。

蚃以上方法，比较适合用于以手工为主、手工加设备混编的生产线，自动化程度比较高的生产线不适合使用该方法。自动化程度比较高的生产线也需要使用“细致”的工程观察法，只是对象不再是作业动作，而是设备的加工步骤，从中识别出纯作业时间是比较有效的方法。

芁但是，“深入、细致”的观察法，也仅仅只是调查的现状而已，找到了问题才是第一步，接下来如何改善才是重要的。

螆三、问题分析

肅这一步，大家可以根据各个公司的习惯，使用相对合适的分析来方法来说明问题。

膁有人说IE就会做报告，搞数据，其实分析资料只是用来证明问题而已，使用它来向领导报告，或者说说服其他部门时会显得比较可信，本身并不会带来什么效益，如果所处的公司本身不需要做说明资料，不需要做事前报告并得到承认就可以直接实施改善，这一步可以省略，在心里做一下分析也行。

肀在这一步，需要详细的考虑问题的对应方法、提出适合的解决方案，所谓“适合的解决方案”主要是指需要从改善后的带来的效果、投资分析结果、方案本身的优劣来进行评估。

袆四、实施改善

蒆针对现状分析时发现的问题点，从4M1E方面，分别找出可以实施的“替代”方法，然后去实施。这一步骤需要考虑工程变更带来的品质“隐患”，最好使用一些品质手法做一下事前的评估。具体的改善方法，因各个公司的实际情况不同而不同，此处就不再进行说明。

袃总之，工程改善层次的精益，主要以提高生产性、削减浪费、改善品质问题为目的运用IE手法来实施改善。细致深入的工程观察是实施改善的先决条件。

衿五、标准化

羆改善实施下去了，效果也达到了预期的效果，但是有一种情况，一旦改善的团队撤出了这个项目，移交给了相关责任单位的时候，没过多久，一切都恢复原状了。遇到了这种情况，了解下来，主要存在是：

薃1、标准化没有做好。

莁2、人员交替太快。

薈3、培训的欠缺。

肆因为项目都是存在一定的周期，当项目周期结束后，所有的相应人员各自回去了。所以改善取得预期效果的时候，标准化文件一定要及时输出（要让当事人参与到标准化的制定中，特别是基层管理者）。争对人员交替快的影响（电子行业）同时要做好OJT的工作。这时候，大家可以考虑将产线的基层管理者拉进改善团队中，因为他们的流动性相对比较稳定。标准化也是改善当中至关重要的一个环节。各个公司有各个公司的实际情况，针对效益和福利较好的公司，标准化的实施与维持相对好些。

羄六、持续改善

肂任何产品都有生命周期，一旦生命周期结束后，那原有的生产方式就不适合现有的生产模式，所以才会有持续改善。

随着机械设备的投入等一些辅助性设备的投入，将对原有的生产方式进行变更。所以一个项目的完结只是代表当初制定的目标已经完成，而不是意味着永远的结束。故在后期的持续改善中海需要同时跟进，这时有些数据可以作为参考数据（产能报表、产品品质报表、订单等），IE当中有一个工具我一直在使用，而且效果也很不错，就是Learning curve（学习曲线）。因为它可以直观的反应出生产资料的一些情况。