提高工程项目管理的八个建议

美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。

一、项目组概述

作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点

图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图

进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。

项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的

图2 典型的某项目业主项目组组织机构图

不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。

图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系

二、提高项目组工程项目管理水平的八个建议

对一个已经成立的项目组和确定的工程项目而言，如何做好该项目的项目管理。笔者认为除了学习各种项目管理知识，不断参加项目管理活动外，还应贯述项目组每个成员八个基本理念，告诉所有成员项目组的项目管理要做哪些工作(对工作内容和工作范围加以明确)，由谁来做，何时做，怎么做;我们的管理对象是谁，与我们工作相关的单位有哪些，如何处

理各种关系，怎样做才能把有限的资源迅速联系到一起发挥最大作用，如何建立有效的沟通渠道，如何有效规避或控制建设工程风险，如何提高项目管理效率等等一系列问题。解决好上述问题，可对提高项目组的项目管理效率和项目管理水平都会有较大的现实意义。

1.明确的项目管理目标和分解目标

项目管理的两个基本方法就是“目标管理”和“过程控制”。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。对项目管理而言，每个PDCA

循环都是一个控制过程。项目组的每个成员必须逐步养成有目的有计划地去从事具体的管理工作，同时还要及时检查和总结，为以后的管理工作提供成功经验和失败教训，并形成典型案例，引起大家的重视。

项目组成立后，必须及时制定出明确的项目管理目标和分解目标，以及相应的考核标准，并组织学习和宣传，贯彻到每名员工，使得每个成员明白自己的工作岗位和工作职责、工作内容，以及相关的任务，划分出责任矩阵参见表1。将大家集中在一起，设有明确的目标和责任，各负其责相互配合，项目组才能高效运转，形成一个有机整体。

表1 某项目组的项目管理责任矩阵

说明：★━━负责，▲━━参与，◆━━了解，○━━根据需要; A━━表示一次性，

B━━每年度一次，C━━每季度一次，E━━每月一次，F━━每周一次，G━━每天一次。

2. 全员参与，通力配合

从项目管理的实际出发，笔者认为：“项目管理”可以概述为“一个中心两个基本点”。即：“以项目建设的协调管理为中心，落实项目的实体安全和项目建设过程安全”。“以项目建设的协调管理为中心”，是指按照建设工程项目承包合同规定，在批准的费控指标内按期完成项目建设任务;“落实项目的实体安全”，是指保证项目建设过程中的质量目标按合同规定全部落实;“落实项目建设过程安全”，是指在项目建设过程中所有项目建设者的HSE管理目标都得到保证，并加以实现。这里所说的项目建设者，包括来自项目业主方代表和工作人员，以及来自总承包商和分包商、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位、质量监督站等各个参建单位与项目有关的所有人员。从这个意义上说，项目管理者必须让所辖项目的所有参建者都能明白项目的建设意义，时刻重视生产安全和质量安全，把自己的具体工作和个人行为与安全目标和质量目标相结合，人人头脑中都有“安全第一、预防为主”和“百年大计、质量第一”的牢固理念，通过连续不断的宣传和培训，把实现这些具体的项目目标变成每个人的自觉行动。

在项目管理过程中，项目组的任何人都是项目管理的执行者，要求每个人都有明确的职责分工，但同时又必须相互联系和相互配合。项目管理好比打仗，要依靠所有指战员的共同努力和相互配合，打一场“全员参与战”才会取得较好效果。比如：项目组内设计进度计划的制定和执行，虽然主要责任人是项目组的设计经理，但与之相关的项目组内部的采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、质量经理、合同经理、费控经理、HSE经理以及项目经理

和专业工程师都必须参与。首先，所制定的设计进度计划必须满足采购进度、施工进度要求，符合总体进度计划(里程碑控制点，交由控制经理组织审查)，同时要为开车经理准备必要的培训资料、开车准备资料;设计进度计划内容所包含的限额设计和优化设计与费控经理、质量经理、HSE经理所负责的内容也息息相关。此外，在设计进度计划的执行过程中，还必须随时检查和纠偏，保证设计文件及时、准确、完整地交付，为项目总体计划的完成提供技术保证。因此，要想完成各个项目管理目标，需要大家的团结协作和相互配合，以实现项目管理的过程控制。

3. 全过程的连续管理

项目组的项目管理是全过程的连续管理，是从成立项目组开始直至项目完成，项目组宣布解散，这是每个项目组成员都必须牢记的理念。从项目启动开始的设计准备，到设计、采购和施工安装，再到竣工验收和装置的试生产，最后到项目资产移交和合同关闭，整个项目管理渗透到工程建设的各个环节和各个过程。比如设计经理的管理工作，不只是在其设计阶段的管理和协调，还包括协调与采购相关的请购文件编制，以及与设备材料供货商的技术谈判和技术澄清、设备制造图纸的确认与审批等管理工作;协调与施工有关的设计交底、图纸会审、3D模型审查、可施工性审查、设计变更与现场服务等;协调与开车有关的试车方案、操作指南、技术培训等内容;此外，还有竣工图绘制和变更单整理，处理项目索赔等等协调管理工作。可见，项目组的设计管理工作是从项目组成立到项目组解散的全过程协调管理。其他专业经理的协调管理工作与之类似，只是各自工作的侧重点有所不同。

项目组的项目管理是动态的过程管理，从人力资源的调配，到物力财力等各种资源的统筹安排，都是根据项目建设特点和不同时期加以调整的。管理者要制定详细的管理计划，并根据计划和项目进度要求调动人力、物力和财力等各种资源，满足生产建设需要。因此，这种带有资源的项目进度计划和目标计划往往更有实际意义。

4. 加强内部培训，快速提升项目组的管理水平

在项目执行过程中，应加强项目组的团队建设和业务培训，营造出一个学习型、团结型、富有战斗力的项目管理团队，使得每个项目组成员不但明白自己的岗位工作和工作程序，同时还能了解相关的岗位和工作程序，掌握项目管理的初步知识和处理一般问题的能力。项目经理应该营造这种团结学习的气氛，项目组成员在工作中能够相互关心、相互理解和相互支持，彼此坦诚。经过一个具体的项目管理后，项目组的所有成员不但对本专业的问题处理能力得到提升，同时也会提高自身的组织能力、领导能力和决策能力，达到“经过一个项目锻炼出一批项目管理人才”的目的。

针对项目组的内部培训，要制定好一个比较完善的培训计划，包括培训的内容和次序、主讲人和培训者、培训地点，提前下发给相关人员。培训内容一般应包括：①项目管理方面的初步知识，项目管理方法和处理问题的一些技巧，主要由项目经理讲解;②各专业经理讲解主要负责的项目管理内容和管理知识的培训，以及相关法律法规、标准规范、规定指南等，尤其是建设工程项目的强制性条文和工程项目统一规定的学习;③专业工程师讲解所负责的本专业知识培训;④本单位各部门有关项目管理体系文件的学习和讨论。

项目组的培训方式可以多种多样、不拘一格，既可以集中讲课，也可以座谈讨论，还可以采用图片、照片、卡通、录音、广播、网络等图文音响形式，没必要全部采用正式的集中