初步设计管理流程

流程概述

1.1 流程目的及适用范围流程目的为规范公司项目初步设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。

适用范围适用于项目初步设计阶段的工作。

1.2 定义

1.3 流程关系

流程等级

母流程

子流程

关联流程二级流程

《设计管理流程》

《设计评审工作规范》《建筑方案招标流程》

《初步设计评审规范》《初步设计送审规范》《结构设计优化管理规

范》

1.4 责任部门

部门名称

本流程中承担的主要职责

主办部门

规划技术中心

1. 收集项目设计资料；

2. 编制《初步设计任务书》，并组织评审；

3. 组织对初步设计成果进行评审；

4. 负责进行方案报审工作。

配合部门

成本管理部

1. 提供《项目成本测算》及相应的《方案设计阶段的成本建议》；

2. 提供《项目成本概算》及相应的《施工图设计阶段的成本建

议》；

3. 参与《初步设计任务书》及设计成果的评审。招标采购部 1. 参与《初步设计任务书》及设计成果的评审。

工程管理部1．参与初步设计任务书的编写；2．参与初步设计成果的评审。

策划部销售部1．参与初步设计任务书的编写；2．参与初步设计成果的评审。

财务部1．协助提供《项目成本测算》及相应的《方案设计阶段的成本建议》；

2．协助提供《项目成本概算》及相应的《施工图设计阶段的成本建议》。

物业公司1．参与初步设计任务书的编写；2．参与初步设计成果的评审。

决策部门重大事项评审

小组

1.初步设计任务书的确认；

2.设计单位入围评审确认；

3.初步设计合同评审确认；

4.初步设计成果的评审确认。

1.5输入及输出

流程输入文件流程输出文件

1.《地质勘查报告》

2.《初步设计评审表》1.《初步设计任务书》

2.《初步设计评审表》

3.《经济指标统计表》

2 流程图

设计资料准

备

施工图设计

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲

房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程管理大纲公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

房地产开发工程管理大纲第一部分房地产开发工程建设流程管理施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：

（1）配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。（2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应由配套部协调相关部门解决。（3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项（1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。（2）按已制定的实施方案组织施工。（3）工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。（4）围蔽完成后，应安排人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。二. 申报临水临电配套部申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。

国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施

重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”，总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱

人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

施工企业周转材料管理业务流程

周转材料管理业务流程一、施工项目周转材料管理账务设置：１、财务部门在对周转材料核算时设“周转材料”一级科目，一级科目下设“周转材料在库”、“周转材料在用”、“周转材料摊销”三个二级科目。２、物资部门设周转材料动态表，用以核算购入、摊销、净值；设周转材料分布表用以管理周转材料分布动态。日常单据设置周转材料收料单、购入转在用单、周转材料出库（租）单、周转材料退库单、周转材料摊销计算单、周转材料租费计算单、周转材料报废单。二、业务处理：１、购入周转材料：购入周转材料时物资部门要进行验收，填写验收记录及入库单，财务根据购入发票、入库单等原始凭证记账。在库的周转材料因为还没有投入使用，其价值没有在生产过程中发生价值转移，故在库的周转材料不进行摊销。物资部门业务处理：填写“周转材料收料单”、登记“周转材料购入台账”。财务部门会计处理：借：周转材料－周转材料在库贷：应付账款（现金，银行存款等）２、发放周转材料：周转材料仓库根据施工需要发放周转材料，发放周转材料时开具周转材料首次发放单（也叫购入转在用单），财务部门根据此单办理购入转在用手续，也作为物资部门对领用单位进行发放、退还、租赁费结算的依据。物资部门业务处理：填写“周转材料购入转在用单”、“周转材料发放单”、登记“在用周转材料台账”、登记“分工队周转材料分布台账”。首次发放时财务部门会计处理：借：周转材料－在用周转材料贷：周转材料－在库周转材料日常发放时财务部门不做会计处理。３、周转材料摊销：周转材料由在库转在用后就要按摊销规则按月进行摊销，摊销单计算、审核后交财务部门，财务部门根据摊销单结转成本。物资部门业务处理：根据摊销规则计算，填写“周转材料摊销计算单”。财务部门会计处理：借：工程施工贷：周转材料－周转材料摊销４、周转材料退还：施工队从现场退还周转材料后，物资部门开具周转材料退库单，做为核算工队领用、退还、租费计算的依据，财务部门一般不对这一环节进行核算。物资部门业务处理：填写“周转材料退库单” ５、租赁结算：物资部门根据施工队使用周转材料时间，租赁单价（免费使用时单价为０）

工程施工管理流程

工程施工管理流程 1

2 工程施工管理流程

备注:流程相对应附表见附件附表说明 1、项目部成立:由总工程师拟定项目经理,并与项目经理确认施工班组后, 由项目负责人填制进场施工人员名单报审; 2、开工报告单:如由业务部报备的,项目部无需填制本单; 3、工程号设立:由项目部填制施工范围及内容,主管部门签字后,报技术部确认人工费估算,财务编制工程号报审签发; 4、工程材料计划申报:由技术部提供施工项目材料计划量,项目部和施工承包方确认签字,报总经理办公室签审; 5、技术部承包协议:由技术部与施工承包方签订协议; 6、项目部施工计划:由项目部与施工承包方进行施工技术交底、安全三级教育,并依施工进度申购材料; 7、材料验收:依流程提供的表格对材料进行验收,该表格作为材料请款时不可缺少的附件依据; 8、施工及安全日志:其中施工日志必须记录各施工班组并分水、电、通风系统施工人数;同时要求每周进行重点安全巡查; 9、工程进度款:项目工程进度款由各项目部依据甲方要求办理;施工承包 3

方进度款由项目部完成进度量套预算,同时附加施工形象进度表、质量检查表、安全检查表提交技术部审核走流程,办理时间为每月的25号~30号,逾期不予受理;同时公司于下月10日之前支付施工承包方的进度款项; 10、中间验收:施工项目进入完工阶段,由项目部和施工承包方组织内部验收(承包工程验收单作为施工承包方不可缺少的竣工决算依据); 11、材料报备:工程完工后,进行现场材料剩余、报废、报损、退货等报备工作,原则上材料的相关报备工作在施工中及时进行处理,针对工期短的工程可采取完工时报备; 12、竣工资料的整合:竣工资料含括但不限于以下相关资料:报档案馆的完整内页资料一套、施工日志、安全日志、验收意见书,竣工图、编码图、编码表、编程程序、经甲方签收的移交清单、与甲方的竣工决算资料等与工程有关的资料。交行政部进行存档,省外的资料提交窗口为刘琼。 13、竣工决算:项目竣工决算由项目负责人完成,技术部协助;施工承包方的竣工决算由项目部提交竣工决算资料及申请单,由各部门确认相关资料齐全后,由技术部完成决算工作;(原则上施工承包方的竣工决算与公司项目竣工决算同步,公司项目决算超过6个月还未完善,施工承包方决算将在农历年前决算完成); 14、工程回访:在工程保修期内,由项目部进行日常的回访及维护工作,施工承包方配合项目部。工程回访时要求甲方在服务报告单上确认签字、盖章,并提交技术部存档。 4

建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势 Part1：建筑施工企业战略管理 Part2：建筑施工企业集团管控 Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理

什么是流程？ ? 哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ? ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！迈克尔·哈黙

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理

移交运营施工运行控制与考核合同进度战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术成本质量安全现场项目管控类流程建设方价值链/基础设施项目生命周期策划与投融资管理竣工保修管理项目设计管理项目运营流程投资方价值链用户方价值链最终目标：用户价值施工准备管理考核资产运营管理资产移交管理企业管控类流程企业业务类流程建造实施建造前期业务流程职能流程根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程分类框架的标准做法

工程项目建设资料(资料员)管理内容及流程(详述)

资料管理内容及流程一、前期资料：工程开工前期做的工作主要是收集、整理、归档工程开工前期所有的法律性文件： 1、国有土地使用证及用地许可证； 2、建设用地许可证及审批； 3、建设规划许可证及审批； 4、施工许可证及审批； 5、图纸审查（土建，消防，节能等）； 6、临水、临电、市政、排污等等各个主管单位的办理相关手续等； 7、申请办理相关证件的所有手续，会议纪要，设计委托，地质勘察，与建设行政主管部门以及其他相关单位的往来函件等。因后续施工中及工程竣工期间用到前期资料的次数较多，以上所有文件项目资料员必须收集并存档彩色扫描件，同时确认原件保管人，建立前期资料台账。二、施工中资料 1、文字资料：（1）、工程项目合同；施工单位定标（备选）报告合同签订：

（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；资料名称责任流程资料员上报中心时间模板备注监理周例会会议纪要资料员监理例会召开后的第2天监理表格附件1.1 上传至知识管理系统中（SOA）监理月报资料员每月5号前监理表格附件1.2上传至知识管理系统中（SOA）（3）、承包商报告、函件；（4）、甲方指令、通知（附件2.1，附件2.2）；（5）、设计图纸和设计文件；有设计变更时要及时上报设计变更流程，一般是设计部门上报，项目部是没有权限的。

（6）、会议纪要；（7）、工程质量事故核查处理类报告；（8）、施工组织设计；（9）、施工进度计划

附件4.1：月度/季度/年度工作计划及评估表附件4.2：物流建设计划（模板）附件4.3：项目总体计划（供计划制定参考）附件4.4：成本计划附件4.5：计划变更申请表（10）、工程报表；资料名称责任流程资料员上报中心时间模板备注每日跟进工程师、各工作经办人编制每日 5:00前附件5.1 上传至知识管理系统中（SOA）项目工作周简报（同上）每周一 10：00前附件5.2 上传至知识管理系统中（SOA）项目周计划及周总结（同上）每周一 10：00前附件5.3 发给事业部项目对接人月计划及月总结（同上）每月29日 18：00前附件5.4 上传至知识管理系统中（SOA）（下）月度资金付款计划、招标工作计划资料员每月24日 18：00前附件5.5 附件5.6 发给事业部项目对接人各项目（本）每月资金计划统计资料员每月30日 18：00前附件5.7 发给事业部项目对接人

施工单位质量管理流程图

质量管理流程一、质量策划 1、建立质量管理目标根据公司的质量管理目标，结合本项目的特点将质量管理目标分解到各部门及架子队，并提出控制措施，层层签订目标管理包保责任状。项目质量管理目标是：全标段杜绝一切质量事故，整体质量全面达到国家及地铁工程质量验收标准，一次合格、全面创优、确保局优和市优、争创国优。依据是：公司《质量监督管理办法》、《项目管理目标责任书》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据是：项目质量管理目标、包保责任状 2、建立质量保证体系（1）、成立质量管理领导小组项目部成立以项目经理为组长、副经理（总工程师、安全总监、现场经理）为副组长、各部门及架子队部门负责人为组员的质量管理领导小组（2）、建立纵向从上到下直接指导，从下到上逐级保证。横向相互支持和督促的质量保证体系。（3）、明确全员的质量职责见五电安【2011】104号《质量监督管理办法》第8至12页第19至25条依据是：公司《质量监督管理办法》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据：项目标准化管理体系文件 3、进行开工前施工调查为了掌握工程项目的综合情况，选择正确的施工方法，确定合理的施工部署。由项目经理组织，工程部、安质部、架子队技术负责人、安质人员参加，对施工现场进行综合调查。形成施工调查报告，报告容应包括施工区段划分、施工队伍驻地、大小临时设施、中心料库设置、重难点工程施工方法等。依据：CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》、公司《工程技术管理办法》证据：施工调查报告 4、设计文件审核与复查（1）项目部审核：由项目总工程师组织工程部及有关部门人员对设计文件

门窗工程施工管理流程规范操作。。。。

门窗工程施工管理流程工程施工是公司工作的主要内容和核心工作，需要公司所有部门的密切配合。工程从设计、物资采购供应、制作、安装、资金调配、款项回收、完工交验、竣工结算到售后服务，主要以工程部为牵头部门，其它部门以工程部为核心，一切围绕工程施工提供服务。其主要工作环节包括：施工前准备、工程施工、工程收尾、工程完工交验、工程竣工结算、工程维修服务。一、施工前准备营销部召开中标（合同）交底会→工程部召开工程统筹会→技术部提交工程施工图、合同材料样板、色板供甲方审批确认→工程部进驻现场→技术部下发工程施工图并进行技术交底→工程部测尺并提交《制作尺寸表》→生产部设备改进及加工工艺调整 1、中标（合同）交底会当工程中标或签订合同后，为更好地组织和安排工作，由公司营销总监组织召开中标（合同）交底会。其主要内容是：营销部对本工程中标过程及情况向各部门作汇报，说明合同主要内容，明确工期、进度、质量安全、工程款支付以及工程甲方的其它有关要求（包括投标过程中与甲方达成的非书面的相关要求和承诺），编制《合同交底表》。 2、工程统筹会此会议由工程副总组织召开，其主要内容为安排工程项目部进场计划。包括：项目管理人员配置计划，施工队伍选拔计划，办公设备及场地安排计划，工程施工图、样板、色板报批计划，第一批材料采购、到场计划，制作尺寸提交计划，生产工艺改进安排计划，资金调配使用计划等。参会各部门根据计划内容发表意见，工程部汇总意见，按议定内容填写《工程统筹表》分发相关部门。

3、工程项目部进场营销总监介绍工程部人员与工程甲方代表认识，按工程甲方要求的时间，安排工程项目部人员及施工队伍进场。项目部了解现场情况，编制工程施工进度计划，跟踪该工程相关的变更、洽商事宜等工作，并安排人员核查洞口、窗型等，做好施工前的准备工作。 4、提交工程施工图、合同材料样板、色板等供甲方确认 1）、技术部编制施工图纸，提交工程甲方审批并获得批准；报送材料样板、色板供工程甲方审批同意。 2）、工程部提供工地现场情况报告文件及甲方工程变更的相关文件。 3）、营销部提供在议标及合同签订过程中的技术变更资料。 4）、技术部编制合同材料样板、样窗加工作业表，交生产部组织制作，制作完成后由项目部报送工程甲方确认通过。 5）、技术部编制《材料明细表》，报工程甲方确认并通过。色板确认过程：营销部或工程部到甲方领取材料色样，交采购部安排各供应商进行调色，调色样板制作好后转项目部报送甲方审批并通过。审批同意后的材料色板交技术部存档，采购部留存副件。签批过程由技术部全程跟踪，项目部、采购部、营销部协助。 5、技术交底会当施工图、材料样板、色板均被甲方签批后，技术部召开技术交底会，会议内容以《技术交底表》的形式记录。 6、工程测尺项目部依据技术部提供的施工图及工程甲方提供的技术文件核实洞口、窗型，测量制作尺寸，编制《制作尺寸表》。

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

工程项目开发建设程序流程

工程项目建设程序第一部分工程建设前期阶段工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期，建设单位形成投资意向，通过对投资机会等的研究和决定，形成书面文件上报主管部门和发改委进行审批，进而立项的过程。主要包括编制项目建议书和可行性研究报告，并通过立项审批。一、项目建议书（由发改委实施）（一）项目建议书一般应包括以下几方面的内容： 1、项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效益和社会效益的估计。（二）报送材料：符合编制要求的项目建议书、审批请示及有特殊规定必备的附件材料。注：若建设单位具有编制项目建议书及可行性研究报告等的能力，可自行编制。如不具备自行编制能力，可先行实行监理招标及设计招标，委托具有编制能力及相关资格的监理单位或设计单位编制。监理及设计招标要及时备案。二、办理《建设工程选址意见书》（由规划局实施）（一）《建设工程选址意见书》的审批，申请人需向规划部门提交下列申请材料： 1、书面申请（原件1 份）； 2、1：500 现状地形图（原件2 份，附电子文档）； 3、项目建议书批复文件或书面意见（原件 1 份，限政府投资项目。书面意见仅用于投资行政主管部门同意合并审批项目建议书与项目可行性研究报告的建设项目）；（二）非招标拍卖挂牌方式取得国有土地使用权的建设项目，《建设工程选址意见书》的审批，申请人需向协办部门提交下列申请材料： 3、建设用地预审（限需新征集体土地的建设项目）（1）《建设项目用地预审表》（原件1 份）；（2）建设项目用地预审申请报告（原件 1 份，内容包括建设项目基本情况、选址情况、拟用地总规模和拟用地类型，项目需使用土地利用总体规划确定的城市建设用地范围外的农用地的，还应包括补充耕地初步方案）；

(完整版)施工管理操作流程

odc-gc-0601施工管理操作流程目录 1、目的 2、施工安排流程 3、操作流程 1、目的 1.1、规范工程部施工管理 1.2、使施工各项环节及进度安排合理化; 2、施工安排流程 3、操作流程

3.1 、预交底（详见《预交底流程及规范》） 3.2 、施工现场交底 3.2.1 、质监员组织现场交底，与客户确认具体交底时间，通知设计师、有关厂方人员、施工队长，现场负责人、水电工交底，并签字确认 3.2.2 、施工队长必须参加现场交底，特殊情况由工程部确认告知客户，三天内必须和业主见面沟通 3.2.3 、施工队长在交底过程中，应对下列情况交待清楚: 3.2.3.1 、人员、设备配备 3.2.3.2 、施工进度计划 3.2.3.3 、首批材料进场时间，材料分批进场计划 3.2.3.4 、隐蔽工程项目的施工方案 3.2.3.5 、隐蔽工程施工特点和施工要求 3.2.4 、施工队长在交底过程中，应与质监员完成下列工作 3.2. 4.1 核对制作项目的实际尺寸 3.2. 4.2 对设计（施工）图纸上的具体项目位置作现场确认 3.2. 4.3 征求客户的意见和要求等 3.2. 4.4 、施工队长应在施工交底时，完成《原房屋数据记录》 3.2. 4.5 、交底完成后，应在各表单上签字确认 3.2. 4.6 、施工队长陪同业主到物业办理有关施工手续 3.3 、工期变更 3.3.1 、发生并可能引起工期延后时，施工队长需要进行工期变更签证 3.3.1.1 、项目或设计变更

3.3.1.2 、气候无法适合施工 3.3.1.3 、节假日无法施工 3.3.1.4 、客户材料供应脱期或因客户自身其它原因造成 3.3.1.5 、争议处理 3.3.2 、工期变更操作流程 3.3.2.1 、首先施工队长根据实际情况填写《变更单》，签字确认要求工期延后 3.3.2.2 、《变更单》由质监员审核并签字确认 3.3.2.3 、和业主沟通进行工期变更确认 3.3.2.4 、客户在《变更单》签字后，业主联交业主保管 3.3.3 、施工队长在填写《变更单》时应做好以下事项 3.3.3.1 、《变更单》内容填写完整，写明变更原因，变更工期及延期时间 3.3.3.2 、对于气候、节假日、客户材料供应及施工争议造成的工程延期需客户签名确认 3.3.3.3 、对施工质量返工、农忙及施工人员不足等原因造成工程延期，责任应由施工队负责3.3.3.4 、供应商材料脱期、材料质量问题，商场有关部门负责 3.3.3.5 、设计或预算造成工程延期，设计部门负责 3.3.3.6 、若延期原因复杂，责任交错，施工队长应上报工程部，工程部负责沟通协调 3.3.3.7 、超15 天以上的延期签证，必须上报工程经理及门店总经理审核处理 3.4 、项目变更 3.4.1 、项目变更原因 3.4.1.1 、客户要求增加预算上没有的项目 3.4.1.2 、工程量发生变化的项目

建设工程项目开发流程

使用定位项目风险分析产品定位经济效益评价发展定位建设投资计划竞争分析使用情况预测现状分析开发成本估算建设工程项目开发建设流程项目初步分析分析阶段项目可行性研究项目投资决策

用地放线成果资料（规划院放线大队）钉用地边线界桩申请项目立项（市建委20个工作日）《固定资产投资项目批准文件或年度计划》（市计委20个工作日）办理《房地产开发建设项目手册》成立项目公司（工商局、市建委）申请《开发资质证书（暂定）》申请项目选址意见书（规划局 40 个工作日）办理《建设用地规划许可证》及红线图、申请规划设计条件或设计要点（规划局 40 个工作日）立项阶段编制资金使用计划编制开发报建计划编制工程建设计划项目总体规划设想

申领《建设用地通国土局规划局用地<3500㎡用地3500≥㎡《房屋拆迁公告》知书》及红线图办理土地有偿使用手续《房屋拆迁许可证》评估地价总平面规划方案审查（40个工作日）修建性详细规划（四图一书40日）用地规划阶段签订《国有土地使用权出让合同》缴纳土地出让金及土地契约税用地 ≥20000㎡用地 <20000㎡办理《建设用地批准书》校园综合管线规划审批（40个工作日）办理《国有土地使用证》申请《管线工程规划许可证》（40个工作日）

《广州市建设工程测量记录册》现场放线、复线缴纳配套设施建设费文物考古审核意见节能审核意见绿化审核意见卫生防疫审核意见市政园林审核意见环保审核意见交通审核意见人防审核意见消防审核意见建筑设计方案审查（30个工作日）报建阶段办理《建设工程规划许可证》（30个工作日）

施工管理全流程

一、现场施工工程例会 1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持； 2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议； 3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位； 4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。 5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可； 6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。二、现场专题技术会议 1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持； 2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行； 3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商； 4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见； 5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。三、现场经济签证 1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证； 2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。

工程施工管理指导流程完整版

工程施工管理指导流程 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程施工管理指导流程工程施工管理指导流程细节一、工程部在接到工程施工任务后，与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入，出图、并出勘察纪要，以备设计整改。二、提交施工组织设计方案，进行内部交底，施工方案应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方案。三、对甲方进行施工技术交底，交底内容以设计思路为辅，施工方案为主，交底后编写可行的施工组织设计。四、向监理报审施工组织设计，打开工报告，准备施工资料，施工资料包括： 1）落实水、电、库房、办公场地 2）仓库管理须配备专职仓管员，仓管员须对施工中设备材料的进出仓做好登记、在设备开箱时对设备的外观、型号进行检查作好记录、设备材料堆放有续仓库内须做好防潮放火工作。 2）

施工队伍安全文明施工教育，施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 3）设备材料报甲方认质，报监理材料审验。 4）向公司提交人员、资金、材料计划。五、工程实施阶段： 1）安全管理，对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。 2）进度管理，合理安排工作计划，按工程整体进度表进行规划，月底前报下月进度计划，包括资金、材料、人员的使用，报本月完成工作量，加强现场协调。3）质量控制，按照规范检查工作，控制成本，现场变更及时得到甲方及监理确认。 4）同甲方、监理方定期进行现场例会，会后填写会议纪要4）施工资料及时整理积累，做好施工日志。5）催要阶段工程款。六、组织工程自检，发现工程中存在的问题及时解决。七、协同甲方、监理共同进行工程验收。八、竣工资料整理，资料内部存档。九、写工程总结报告

工程开发流程

工程开发流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

建设工程从立项到竣工所有程序（包括立项审批、规划设计、建设工程报建、建设工程竣工验收）一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）；（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份） 8 、有关职能部门的意见。二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。三、建设工程报建（一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》；

3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。（二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。（三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。（四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明；

建筑工程施工和资料管理流程

建筑工程施工和资料管理流程（一）施工管理资料（建筑与结构） 1、开始组织施工前，要有施工组织设计：主有工程概况及特点，工程项目施工安排的指导思想及施工阶段划分；施工布置，施工顺序和工程总进度（网络计划）；主要施工方法和质量保证措施；劳动力用量；施工机械、材料、半成品及予制构件需用量计划和运输计划；大型临时设施规划；施工准备工作计划；安全措施；施工平面布置图；质量体系；安全体系等。 2、工程开工前，建设单位要组织施工单位，设计单位，勘察单位，监理单位熟悉图纸，进行图纸会审，形成《图纸会审记录》。 3、技术交底：分三级交底。一级交底为施工单位总工程师或主任工程师向施工队或工区施工负责人进行施工方案实施技术交底；二级交底为施工队或工区负责人（项目经理）向单位工程负责人、质量检查员、安全员及有关职能人员进行技术交底；三级交底为单位工程负责人或技术主管工程师向各作业班组长和各工种工人进行技术交底。 4、随工程进度应注意搜集整理设计变更联系单、工程签证，设计单位和建设单位要签字盖章。 5、施工日记要自开工之日起每天一记，要反映真实施工情况。施工日记不许隔天，雨、雪天气要有记录，停水、停电、停工待料等也要记录在案，设计变更等也应在施工日记中记录。何时制作何部位的混凝土、砂浆试块也须在施工日记中反映出来。麦假、秋假、年假要注明“假期停工”字样，要有停开工日期。（二）材料试验、合格证（建筑与结构） 1、每批钢筋进场，要有钢筋质量证明书（要原件，如果是复印件，要有经销单位的销售专用章，上面注明原件证号和原件存放处，同时应有抄件人签字、抄件日期），每批钢筋进场，都要委托检验，检验合格方能使用。 2、钢筋焊接，应按批量（200个或300个接头）委托试验，每层至少一次，试验报告上应附上焊工证。 3、工程所用水泥必须有出厂合格证，并按批量、批号取样复试，28天后向水泥厂索要水泥质量证明书（三天强度或七天强度）和28天强度。 4、砖（砌块）进场应有出厂合格证，进场后，按批量复试。 5、预制构件进场要有附件，附件包括该批构件所使用的钢筋、水泥、砂、碎石、配合比、混凝土试块强度报告等。进场后要选要代表性的构件按批量进行委托试验，委托试验须在第一次使用前进行。 6、防水卷材要有出厂合格证，进场后按批量进行见证取样，委托检验。 7、砂、石骨料要按批量进行委托检验。

建设单位工程管理流程及方法

建设单位工程管理流程及方法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理流程方法如下：第一部分岗位职责规定一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； & 负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划一一进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题一一监督处理协调现场各项工作一一对当天工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排一一准备协调解决相关的设计、施工问题一一安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定一、对总包单位的管理总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建

施工过程管理方案

施工过程管理方案施工过程中的管理任务是：执行既定的计划进度，完成计划的指标要求，保证时间和空间的协调，使施工任务按既定的程序完成，并及时掌握施工过程中的有关信息，迅速进行调整，因此，施工过程的管理工作，即是组织和管理现场施工，并对实施情况进行有效的检查，发现问题时，进行必要和及时地调度和调整。 1、施工调度和调整调度是实现正确的施工指挥的重要手段，是组织施工中各环节、各专业、各工种协调活动的中心，它的主要任务是：监督、检查计划和工程合同的执行情况，协调各协作单位之间的协作配合关系，及时地、全面地掌握施工进度，采取有效措施，处理施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，促进人力，物资的综合平衡，保证施工任务以快、好、省地完成。施工调度的内容包括：（1）检查作业计划执行中存在的问题，找出原因，予以解决；（2）督促检查各有关部门对材料、劳动力、施工机具、运输车辆及构件等的供应。（3）督促检查施工现场水、电及动力的使用情况，建立正常的施工秩序。（4）迅速准确地传达上级领导对施工方面的各项决定，发布调度命令，并督促、检查执行情况。（5）定期召开施工现场调度会议，并检查会议决定的执行情况。（6）现场碰头会，每天下班前或下班后在施工现场召开班组长碰头会，及时反映进度及所发生的问题，使问题能够及时得到解决。（7）调度值班制，为了组织调度、及时处理施工中发生的问题，在一定机构范围或现场建立值班制，其工作包括经常检查施工情况和计划完成情况，检查调度会议的决定执行情况，填写施工调度日记，记录当班处理和发生的问题。 2、生产要素管理（1）劳动力管理：劳动管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断地提高劳动生产率。

工程建设项目管理流程L

通用版工程建设项目管理流程项目建议书立项可行性研究报告环评设计工作阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）建设准备阶段（三通一平、施工招标）施工安装阶段生产准备阶段（招收和培训生产人员、组织准备、技术准备、物资准备）竣工验收阶段后评价阶段 1、项目建议书阶段项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简，但一般应包括以下几方面的内容：（1）项目提出的必要性和依据。（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。（3）资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。（4）投资估算和资金筹措设想。（5）项目的进度安排。（6）经济效益和社会效益的估计。项目建议书按要求编制完成后，应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行规定，大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门，同时抄送发展委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求，从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管

部门初审通过后报发展委，由发展委从建设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进行综合平衡，还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的项目，发展委不予批准；凡属小型或限额以下项目的项目建议书，按项目隶属关系由部门或地方发改委审批。项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。 2、可行性研究阶段项目建议书一经批准，即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。（1）可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容： 1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题； 2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题； 3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。（2）可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后，需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看，各类项目的可行性研究报告内容不尽相同，但一般应包括以下基本内容： 1）项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据； 2）需求预测及拟建规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析； 3）资源、原材料、燃料及公用设施情况； 4）项目设计方案及协作配套工程； 5）建厂条件与厂址方案； 6）环境保护、防震、防洪等要求及其相应措施；