MT集团固定资产内部控制案例分析

MT集团固定资产内部控制案例分析

MT集团固定资产内部控制案例分析

摘要：固定资产是企业生产经营的根本要素，是企业存在的基础，是企业创造价值的来源。随着我国经济的迅猛发展，固定资产的技术水平和质量是企业竞争力的重要体现。但是，因为固定资产流动性较弱，使用时间通常较长，在生产活动中经常被忽略，造成固定资产管理混乱，致使固定资产账实不符，资产利用率低下，很难发挥固定资产真正的核心价值作用。本案例以MT集团的固定资产内部控制进行分析，发现企业内部控制的问题，提出建议，为企业的发展具有一定意义。

关键词：固定资产内部控制 MT集团

0 引言

煤炭向来是我国最重要的一次能源之一，但由于煤炭消费量在一次能源消费比例将逐步减少，但其能源消费的核心地位决不会改变。就煤炭企业的整体资产来看，固定资产占据着相当大的比例，企业所有的生产情况和经营状态完全受其安全性，完整性影响。在我国诸多的煤炭企业中，MT集团有着一席之地。本案例就MT集团的固定资产内部控制进行分析和研究，建立和改善内部控制，规范和加强全面的管理，保护资产安全完整，提升固定资产使用效率，对固定资产内部控制现状进行分析，发现其内部控制的漏洞，相应的提出改进措施。为MT集团在今后的固定资产管理过程中作为参考。

1 MT集团基本情况

MT集团是东北三省大型煤炭行业之一，是一个以煤生产为主，煤层气开发使用，施工安装，机械制造，燃料，电力等为一体，多元化发展的煤炭企业。MT 集团从成立至今已有超过50年的发展历史，矿区本部到2008年，剩余的工业储量为17亿吨。如今集团内有生产矿井8对，另外1对正在矿井筹建中，生产的辅助单位一共大约12个。集团的生产计划为每年1500万吨，每年最多可加工1200万吨。其中，集团内部职工人数为49000人，包含约7800位专业技术职工。集团共拥有63亿元总资产，总资产中，固定资产原值为138.2亿元，净值大约89亿元。1992年，MT集团荣获“国家特大型企业”称号；1996年和1998 年获煤炭行业优秀奖；1997年和1998年被评为全国科技进步企业；同年获赠全国“五.一”劳动奖状；1997年MT集团被封为重点联系的大型企业之一，并由我国国务院确定MT集团企业的信誉等级为AAA级。于2007年，MT集团实施域外的发展战略，先后在内蒙古和山西取得了合资项目，通过合资合作方式取得三部分的煤炭资源，累积控制地质储量超过30亿吨。50亿吨以上的煤炭资源，为扩大煤炭产业的发展奠定了稳固的基础。目前，内蒙古公司的项目控制管理问题已经完成，2008年产量43吨煤炭，二期扩建工程正在筹建。集团固定资产多为煤炭和一些大型采矿设备。

2 MT集团固定资产概况

集团的固定资产主要包括煤炭资源，房屋，建筑物，电力设备，通信设备，生产设备，综采设备、14种原煤生产用小型设备等等。

表2.1 固定资产结构表

金额单位：人民币元

项目金额资产结构

流动资产5,327,043,258.74 27.46%

固定资产13,823,554,389.93 71.25%

无形资产249,969,002.56 1.29%

资产总计19,317,115,153.99 100%

由表2.1可以得出，MT集团的固定资产占集团总资产的70%以上，由此可见，固定资产在内部的管理过程中起着至关重要的作用。由此看来，对于集团固定资产内部控制的建立和完善，对于增强对固定资产的管理、健全固定资产控制体系、实现固定资产的周转效率的提高，发挥着重要作用。也是固定资产管理面临的一个重要内容。

3 MT集团固定资产内部控制流程与现状

3.1固定资产内部控制模式及组织架构

图1 集团固定资产日常管理组织结构

MT集团一直以来将统一领导、联合管理、定期监督的管理体制贯穿到整个工作流程中。MT集团建立资产管理中心，受到国有资产的监督管理部门所监控，主要职责不仅是全面统一管理集团内部资产，并且负责对各归口管理部门的资产进行监控和审核。

资产管理中心的主要职责是透露和报告集团的固定资产信息，在此过程中，也需要对各单位的资产信息进行全面掌控，但每个资产管理单位往往不与资产管理中心配合工作，违反资产管理中心下达的通知，不按时报告管理信息；固定资产在进行验收并保证合格后，前往集团财务部门进行报账时，应向集团的资产管理中心交代和报告相关资产信息，为了记录在案，但许多资产管理部门往往不履行要求。主要的原因是目前的资产管理中心是副处级组织的，而各归口单位都是处级级别，由于资产管理中心存在不公正的职责分配，因此无法实现应有的监控效果。

3.2固定资产取得与验收流程

据有关规定指出，如果集团想购买固定资产，必须经过使用部门的审核和批准，在获得归口部门的批准后，统一集中到采购部门进行整合后方可购买。在购买固定资产购买以后，使用管理部门要负责对固定资产进行安装、配置和检验，最终根据规章制度进行资产转移手续的办理。

但是在实际工作中，MT集团内部的各单位都仅仅注重资产的多少，将利益的追求放在第一位，从自己的利益出发、争夺预算，忽视对经费、资产管理的追求，而实际的预算并非从固定资产和业务需求的角度出发。

分配预算时，集团财务主管办公室负责管理总帐，对下属单位存货资产都不了解，没有资产配置标准，只有根据先前的预算做出适当的调整，预算分配在某种程度上可以说是部门与部门、单位与单位之间为了自身利益最大化，互相争夺竞争的过程。这种情况下各部门和各单位的资产份额差异愈发明显，而有些急需资产的部门又不能及时获得，很多资产被闲置或者浪费。

图2 固定资产取得业务流程图

3.3固定资产使用与维护流程 3.3.1固定资产的使用

依据有关规章制度，在进行固定资产使用前，相关人员需要进行充分的岗前培训，培训内容主要是对固定资产特性和结构的维护管理须知，安全操作技术方面培训等等，均是合格的方可上岗。专用的固定资产，要指定人员负责部门的日常管理，而特殊的固定资产的使用更加严格，需要相关人员出示特殊作业操作证书，才方可录用。而后进一步严格按照操作流程的标准对特殊的固定资产进行使用。在此过程中，不能忽视有关救援计划和应急措施的制定和实施，及时采取措施，消除事故隐患。固定资产管理部门或使用部门应制定相关的安全技术操作规程、固定资产维护标准和固定资产确认标准，对职业健康和安全危害识别3级以上的，必须制定严格的安全制度和标准。

MT 集团生产部、修理部等固定资产的使用单位没有按照规定和标准对资产的使用明细进行详细分类，确定每个资产用户。资产管理员进行交替接班时，

也

不进行检查和盘点，时有发生员工调离或深造学习时将固定资产带走的情形或工人退休前固定资产的转移问题得不到解决。

3.2.2固定资产的维修和维护

根据集团制度的相关规定，固定资产的使用单位必须始终坚持对相关制度和流程标准的确立和完善。固定资产的维修部门普遍采用的维修模式需要从设备的实际特点出发，进行固定资产的维护和管理。关于固定资产预防性维护，如固定资产大修预防性维护要根据规定的程序完成计划、检查、验收等。关于煤机设备检修，每年11月初，向生产管理部门提出申请。生产管理部门汇总、审查和批准，并报请集团总部。

MT集团如今已严格监管建设维护和设备维护的流程和工作，并且将《恢复项目实施管理》、《设备维护管理方法》统一贯彻到生产中，而所有资产使用单位的固定资产维护计划在向上级有关部和单位上报时都需要年度报告，并进行维修。但目前缺乏固定资产修理的具体操作步骤，并且忽视对固定资产维护的监控。没有相关的管理人员对固定资产日常的维修和维护承担责任，没有针对性的对设备的进行日常维护，在操作机器人员的选择方面也没有统一的标准，将维护仅仅看做是设备的维修。

图3 固定资产使用处置流程图

3.4固定资产转移与调拨、调剂等流程

根据集团的有关规定，集团各部门、集团与域外之间的固定资产转移文件应由调出部门管理提出申请，由集团调出部门、集团调入部门、归口管理部门、财务管理部门经过审核和检验，最终由集团的管理部门对具体工作进行组织和安排。与此同时，集团的财务管理应该进行相关的会计处理。对于专有设备，生产管理部门根据集团的整体产能的布局要求，拟定相关的措施，经主管和高层审批批准后，予以组织实施。设备转移后，资产转移手续必要时按照规定的程序进行转移。固定资产的对外调剂内容包括有和无偿两种。对外调剂经过归口管理部门、相关技术管理部门以及集团财务管理部门进行确认后，最终通过董事会进行审核和批准。闲置固定资产一般都实施各级管理、统一处理、分级负责的原则。

MT集团闲置资产没人管理，也不进行维护，使得一些闲置资产有使用价值，

或可以调节使用价值的由于被忽视，造成报废，造成大量浪费。一些资产维护不及时，人为造成资产闲置。

图4固定资产转移处置流程图

3.5固定资产清查与报废流程

3.5.1内部固定资产清查

由集团内部的相关规定指出，集团的财务管理部门的职责在于随时对集团内部的固定资产进行检查和审核，也包括对集团的税收审批单和资产账户的检查。其中通过检查，发现存在异常的现象，则通过相关部门将固定资产的审计报告提交给财务管理部门和管理部门，进行进一步审核。其中，若发现固定资产存在盘盈盘亏的现象，应该按照有关程序，提交集团管理部门和财务部门。固定资产的实际税收中存在的问题，需要在税务机关进行审核后，最终由集团的财务管理部门负责。

MT集团内部审计处人数由开始的22人压缩到现今的14人，而集团的财务审计部门仅仅只留下4人并且员工的平均年龄较高，在50岁上下，工作能力和精力都远远跟不上集团的发展和规模的扩大。在该集团的审计工作过程中，常常将重点放在审计单位的货币、现金、金融以及流动资产等方面。在集团相关部门对实际固定资产进行审计的过程中，因为固定资产的总额大，更新缓慢，相对于流动资产增加或减少的变化频率较低，集团的审计部门也仅仅参与在固定资产的投标活动以及其验收和处置的监控活动中，一般固定资产，从来没有特别审计。

3.5.2固定资产的报废

对于一些被刻意破坏、没有机会进行修补，或者虽然可以修补，但是所需费用过高、不划算的或直接对单位建筑的总体规划造成影响的房屋建筑物，通过相关管理部门和使用部门向上级申请报废，在有关部门的协作下共同进行技术评估并提出建议。财务管理部门批准后，可由建立财务管理部门编制固定资产报废明细汇总表，与相关报告一同报归管理部门分管领导、部门第一负责人审批。批准后，由管理部门进行处理和组织。

图5 固定资产报废处置流程

MT集团固定资产处置有明确的规则，但事实上，由于集团固定资产不够集中，部门使用过多，造成在管理中存在一定问题和困难，甚至有些部门没有严格按照规章制度自行对报废的固定资产进行配置处理，未按审批规定进行。

4 MT集团固定资产内部控制存在的问题

4.1固定资产制度执行中存在偏差

执行的偏差是指，在实际的执行中未根据标准业务流程或系统规范执行的所有步骤而导致业务流程不规范，集团的价值无法实现最优化。管理者在业务流程的过程中，遇到问题强调随机性，不按照规定程序处理，使得制度失去了严肃性和统一性。例如，在实践中，随意脱离固定资产识别控制程序，随意处置固定资产等严重损害集团利益的情况。

4.2固定资产管理的组织架构设计不合理

从图3中我们可以看出，集团的固定资产实物管理和维修管理部门的责任划分不清楚，很难实现固定资产管理责任落到实处。财政部门和各级管理部门之间的沟通和协调工作量大、难度高。不利于实现资产管理责任落实到位，不利于提高管理效率。表面上大家都在管，实际上每个人都不管，管理工作难以落实到位，彼此推脱责任。导致资产管理混乱。集团固定资产维护管理部门从分工看，由分工过繁过细，不利于整体的管理，“由每个人都管”变成了“每个人都不管”，导致难以实现管理职责落实、资源浪费和维护成本的使用效率不高，各个部门之间争夺资源，导致预算资源工作量较大，影响预算和分解的效率。在季度预算执行控制和评估时，又相互推卸责任，造成应当由该部门承担的预算控制却不承担，导致财政部门预算管理办公室除了承担集团每个主要预算控制和协调的外面，还要花费大量的时间协调预算维修管理部门之间的关系。此外，由于多个部门有维护资源的控制权，也导致了不同项目之间在维护成本调整时候是困难的，不利于集团维修资源的组织安排和总体控制。

4.3固定资产内部监控的缺乏

内部监控是实施内部控制的必要保证，是该集团对内部控制的合理性、完整性、有效性的监督检查和评估，并及时发现内部控制缺陷。不过MT集团忽视了对固定资产管理的具体功能的分类，从而不利于集团固定资产管理人员热情的发

挥和展现。不仅如此，集团没有具体固定资产盘存系统，责任分工不明。因此容易发生会计信息失真和浪费资源的现象，容易滋生腐败和员工欺诈等其他不良事件, 使固定资产的内部控制不能发挥作用。具体分析如下：

4.3.1缺乏有效的预算控制

预算系统作为固定资产内部控制系统的关键部分，发挥着不可或缺的作用。集团在生产中应该考虑到固定资产预算管理系统的实施和完善，并且编制和完善固定资产预算的编制程序。MT集团内部的各单位都仅仅注重资产的多少，将利益的追求放在第一位，都从自己的利益出发、争夺预算，忽视对经费，资产管理的追求。而实际的预算并非从固定资产和业务需求的角度出发。

4.3.2日常管理控制不严

MT集团在固定资产的日常管理中，固定资产内部的控制工作需要进一步提升。管理固定资产的日常活动主要体现在固定资产的使用、固定资产的维护和固定资产的清查这三方面。

（1）该集团使用固定资产的环节有很多问题：如员工调离或深造学习时将固定资产带走；工人退休前的固定资产的转移问题得不到及时解决；丢失生前办理过某些业务后的死亡人士的相关手续，这些细微的工作都需要大量人力来计算，增加了工作难度。经过审计人员的相关调查指出，这种情在很多资产有关部门并不罕见。另一方面，该集团的文件管理体系存在漏洞，缺少一个统一的管理机构，有的重要文件在用户的手中，一旦失去很难填补，会给日常工作带来麻烦，甚至给集团带来损失。

（2）随着集团规模的扩大，固定资产的规模的增加，尤其是煤炭开采设备增加，维修势必必行之道。MT集团目前缺乏固定资产修理的具体操作步骤，并且忽视对固定资产维护的监控。没有相关的管理人员对固定资产日常的维修和维护承担责任，没有针对性的对设备的进行日常维护，在操作机器人员的选择方面也没有统一的标准，将维护仅仅看做是设备的维修，因而很可能影响设备的使用寿命，通常只有应用时才发现问题。

（3）在固定资产的使用和管理中，财务往往会出现帐实不符情况，执行资产清查生工作，可助于合理配置和利用有限的固定资产，从而实现集团的固定资产管理的统一和规范。

4.4 闲置资产缺乏调剂

MT集团属于国有单位，购买固定资产资本主要来自企业财务拨款，下属单位有一定数量的固定资产，在二级财务会计系统下，每个单位都是一个独立的核算单位。集团在对固定资产的控制方面，没有实现对闲置资产进行统一管理，也没有提出切实可行的方法，并且缺乏相应的管理部门，导致各部门管理职责不够清晰，分工不明确。

4.5缺乏专门的固定资产管理审计

监督是指对内部控制的质量进行评估和检测，也可以在此过程中观察和检测出组织实施内部控制过程中的问题，从而最终将有关意见传递给相关部门的管理人员。内部控制是一个非静态的、不断变化的控制过程,而相关部门的监督在此过程中显得尤为重要，而针对内部控制中所出现的问题，应该及时给与变更和修正，从而最终实现内部控制的完善。如今，MT集团的内部控制过程中存在着一些缺陷和问题，其中的原因不仅是系统本身的缺陷，而且最主要的是在于缺少对整个流程的监控和管理。

5 MT集团固定资产内部控制改进对策

5.1完善固定资产组织机构

MT集团在固定资产的管理过程中应该始终将“集中领导，统一管理、责任分层、责任到人”的原则贯彻落实到每一环节中。因此，集团应该建立国有资产监督管理委员会的分类资产管理中心，其中包括管理部门、资产管理员、资产使用部门等集中对资产进行管理和分配。管理中心和财务处应分为两个独立的部门。资产的使用部门领导接受各种分类管理部门所制定的关于本集团固定资产管理的具体措施。资产管理员负责管理资产的使用单位在不同资产中的管理活动，并且将每个用户的固定资产进行准确清晰的记录。在此过程中，各固定资产个体和组织应该尽可能地保护自己的固定资产。

5.2强化全体职工的固定资产内控意识

只有将以人为本的经营理念贯穿到整个经营活动中，才能完善良好的内部控制环境，这是由于人是系统实施和操作的主体和关键。首先，应该加强MT集团领导对固定资产的内部控制的重视程度。在进行固定资产内部控制的过程中，应当首先加强领导干部的相关思想工作，鼓励领导深入第一线切实指导相关工作的

进行和运作，从而促使集团内部建立健全相对完善的管理机制。其次，因集团内部不同和部门职能的不同，集团固定资产的不同权利也被不同的部门所掌握。如果不同部门间出现沟通和合作方面的漏洞和缺失，就必然会对固定资产的内部控制工作产生不利的影响。

5.3进一步规范控制活动

5.3.1 实施有效的预算控制

在集团内部单位部门的相关预算工作中，资产预算是重要的组成部分之一，而固定资产的预算中一档对于预算编制、分析等方面做出体现，从而使预算工作得以有效的进行和实施。在预算工作的相关准备工作中，资产管理部门应当承担起对于集团内部固定资产的监查只能，辅助和协助审计部门进行相关的预算审计工作。

5.3.2完善日常管理制度

固定资产应该建立文档管理系统，并且有专人负责。应该注意日常的维修维护，最重要的是培养“以防为主”的思维方式，令固定资产的使用者培育出良好的维护意识，坚持具体操作过程。库存过程应注意查清频率、任务分工、区分正常的程序和要求。对盘亏、盘盈、闲置资产单独注册。无论是何种形式的文档都需要经过严格的管理和规整，并且予以科学合理的备案。资产管理部门根据库存的财务处盈余账户处理盘亏，使集团固定资产帐户一致。

5.3.3盘活闲置资产

集团内部应对固定资产的整体性做出了解，随时对闲置固定资产的更新状态进行观察。不使用、不需要、不当使用的、或非正常报废的固定资产，应该及时进行处理，并提出处置建议和意见，发挥闲置固定资产的作用，减低闲置资产的损失。

5.4加强固定资产信息化管理

集团应当建立一个完整的信息系统，包括预算、施工、使用和处置等。集团在实施内部控制的过程中，必须加强信息系统的开发和维护、信息传输方面的控制，以确保内部控制信息传输的安全和稳定。