专业技术人员执行力与创新服务力培训6.精讲

专业技术人员执行力与创新服务力培训

第六课

第三讲、执行力的执行过程

第一节、执行过程规范管理的重要性

一、执行过程规范管理的意义

(一)流程与执行力

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。

有效的执行，必然有着严格科学的流程。

1.什么是流程？无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？

可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。

流程就是指事物进行中次序或顺序的布置和安排。

2.什么是流程管理？它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织绩效为目的的系统化方法

3.流程管理的意义：一个组织的竞争力要强，首先要有合理的流程，其次要有流程执行的能力。执行力决定了工程的质量，而真正的执行力是按严格科学的流程来开展的。

4.不按流程执行的后果，就是执行力的丧失。

5.按流程执行的结果：不出问题；没有失误；竞争力强；工作有序；解决问题快；工作效率高。

(二)澄清对执行规范管理的错误认识

1.认为“快就是快”

2.认为“简单不会带来更大麻烦

3.认为规范可以”灵活“，流程可以例外

4.认为过程轻于结果

5.认为方法先于规范

以上都是错误的认识，正确的应该是：

必要的慢是快；

简单会带来更大的麻烦；

规范不可灵活，流程严禁例外；

过程重于结果，至少过程结果并重；

规范先于方法。

(三)，几点对执行过程规范管理的正确认识

1.用系统观统领执行过程规范管理

组织是一个系统。系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体（集合）。

系统观就是认为系统是由若干要素（部分）组成的；系统有一定的结构；系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性。概括讲，系统由部件组成，部件处于运动之中；部件间存在着联系；系统各主量和的贡献大于各主量贡献的和，即常说的1+1〉；系统的状态是可以转换、可以控制的。

2.管理的杠杆在于前道控制

控制杠杆是一种以规范信息为基础的日常工作流程，为管理者所用，对组织行为模式进行维护和调整。组织是一个系统，组织一旦出现错误，它会快速进行传递，传递的初期损失较小，后期则纠错成本不断加大。所以对流程应该进行前道控制，而不是后道控制。即控制前置为好。

3.程序规范是减少磨擦、增进透明的不二法制。

所谓规范就是指明文规定或约定俗成的标准。程序规范就是程序按照规定的程式和顺序严格进行。在规范的程序下，各工作主体在作业期间各自工作边界清晰，就不会发生磨擦。不二，就是没有第二个，是唯一的一个。

程序不规范容易出问题的方面是：

其一，模糊地带是最容易出现问题的地方：如管理的“真空地带”、部门间管理的“交叉地带”、区域管理之间的“衔接地带”等(最后一公里、金三角无人管)

其二，心态问题是影响流程有效的重要问题核心是责任明确问题。

一个真正有责任心的人不会因为责任明确而降低责任心。

二、执行过程规范管理的原则

(一)能力对等原则

是指设置的岗位与上岗人员的能力对等匹配的原则。

彼得原理：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。所以要不断调整组织结构，特别是那些处于快速发展阶段的组织，其速度往往快于人才能力成长的速度，所以必须三年左右需要调整

(二)权责对等原则

权责对等就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。它的内涵：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓对等就是相互一致。2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。3．正确地选人、用人。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，授予他适合的某个管理职位和权力。4．严格监督，检查。这条原则的贯彻和落实，必须做好以下4个方面的工作：正确选人，并对选定的人予以授权；明确管理者的责任和要求；确定目标和目标值；合理地确定管理者的报酬；监督和检查执行情况，出现问题要及时处理。一条管理链如果出现问题，一般情况下有两种

可能一是某个环节出现问题：二是环与环的连接处出现问题。多个环节同时出现问题的概率比梭低。权责对等原则不仅对每个管理环节的管理效能产生重要影响，而且对管理环之间的连按产更为重要的影响。

(三)不能执著于事件原则

这条原则是指实行执行时坚持专业能力与管理能力相结合，不能以为了解决某件事而终结的原则。

专业能力与管理能力不同。

越基层，越要求专业能力；

越高层，越要求管理能力。

高层主管管宏观，抓大事，不能陷入处理一件接一件的事务之中。主管不是主办。

(四)一次做好原则

这条原则是说在实施执行时坚持第一次就把做对做好。

大组织和小组织的区别：专才与通才的数量不同

有些人做事总抱着“大概”、“差不多”的思想，这必然为出错埋下隐患。即便是出错率只有10%，如果是10部门，那么总体出错率在62%...

墨菲定律：墨菲定律”是一种心理学效应，由爱德华·墨菲工程师提出的。主要内容：

一、任何事都没有表面看起来那么简单

二、所有的事都会比你预计的时间长；

三、会出错的事总会出错；

四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。

墨菲定律告诉我们，事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间的钥匙。墨菲定理的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。

近半个世纪以来，“墨菲定律”曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。它提醒我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。

1．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴。2．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜。3．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来。4．笑一笑，明天未必比今天好。5．好的开始，未必就有好结果；坏的开

始，结果往往会更糟。6．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。

7．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。8．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。9．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。10．东西越好，越不中用。

三、执行过程规范管理的重点环节

(一)审慎立制，有规可依

组织必须有规章，规范一定要书面化。

没有规矩，不成方圆。规范出了问题，组织就会在低层次管理水平上徘徊。

解决方法：管理体系化，体系表格化，表格数字化，数字会说话。

所以良好的体系文件非常重要。目前各事业单位、高校正在制定单位章程

1．审慎制定程序

根据需要科学制定，广泛讨论严格论证听取意见反复完善。

2.稽(查审)核计划

一个执行流程出台执行时，必须明确：谁负责？谁检查？查多少？怎么查？用啥查？要点：监督构建负责链条；

发现填补真空地带；

审查补救管理缺失；

督促解决各类问题。

3．执行过程要有针对性、符合实际。

制定流程的目的是解决当前的主要矛盾，预防潜在的大问题。而为了提高执行性，程序文件最好表单化。其优点：简洁明了导向性强，执行要求不苛刻。

4．及时更新程序

如果程序发生变化，要及时体现在执行文件中，从而防止两张皮。

(二)塑造组织文化，推动执行力

组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织文化是在一定的条件下，组织工作、经营和管理活动中所创造的具有该组织特色的精神财富和物质形态。它包括物质(硬)文化，中间(制度)文化，精神(软)文化等。其中精神文化中的价值观是组织文化的核心

组织文化包含着非常丰富的内容，其核心是组织的精神和价值观。这里的价值观不是泛指组织管理中的各种文化现象，而是组织或企业中的员工在从事商品生产与经营或所从事工作中所持有的价值观念。

组织文化是组织的灵魂，是推动组织发展的不竭动力，所以塑造组织文化对提高执行力意义重大。

塑造组织文化时要注意的几个问题

1.破除假“和谐”

没有批评声音的都好单位；

“老好人主管；

多个有亲威关系的在同一个组织；

一是管理人员流动率过低：

组织长期一潭死水；二是和谐的成本太低。没有人敢硬碰硬批评不良

方法：通过考核保持不低于5%的被动流动率。

2.令行禁止

令不行禁不止，规章执行因人而异会严重扰乱组织秩序。组织如果存在这种现象，其管理成本必然极高，运行效率一定极差，其执行力当然极其低下。所以要坚持清除敢于触碰管理“红线”的现象。

3.人性性管理

3.人性化管理

所谓人性化管理，就是一种在整个组织管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。其具内容包含对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重组织与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。

情感生活、婚恋子女、上学就业、得病过事

组织文化建设的目的就是要调动员工愉快高效地开展工作，在这种建设中，当然要重视人性化管理。但组织要处理好制度管理与人性管理间的关系。人性管理应该建立在制度管理的基础之上。不能把人性化管理变成人情化管理。

在人性化管理中，对不同层级需要不同的侧重：高层侧重道家思

想，中层侧重儒家思想，下层侧重法家思想。

第二节规范执行力的影响要素

一、规范执行力的影响要素

(一) 组织的各层管理者是执行的主体影响要素

组织的各层管理者的综合素质，对组织执行水平及其提高具有重要影响。高素质的管理者会让组织创造出奇迹。

管理者的综合素质表现在：道德品质、思想观念、思维方式、行为习惯、做事风格、工作能力、个性特征、决策水平等等……

如海尔的张瑞敏；阿里巴巴的马云；

大连万达集团王健林；搜狐公司张朝阳；

腾讯公司的马化腾；联想公司的柳传志…

(二) 执行群体是执行的保障性影响要素

执行群体是指管理职能部门和业务职能部门。

其一是他们对上要领会领导意图，

其二是他们对下要落实领导意图，

其三是他们对中要关联其他部门。

所以他们是中枢，是桥梁、是关节点

(三) 管理方法是执行的关键性影响要素

方法是开展开展工作解决问题克服困难的方式和办法，它回答怎么做和怎么才能做好和做得最好最快的问题。

包括面对具体工作时的途径、措施、手段。

它以目标为核心，经资源条件为基础，以任务工作为主线，以人

员为主体，以管理技术为保障，以组织发展为原则，以灵活调整为特征，以增长组织能力、实现组织目标为结果。

(四) 组织制度是执行的基础性影响要素

组织推行规章制度，最直接的原因在于提高组织的协调性和管理的有效性。

它包括，形式分大制度(国家、社会层面)，小规章(组织、部门层面)；内容分行为准则和实施规则。制度是一种标签或符号，它成为一种约束：

要求人们在其规则下循规活动，也保证人们在其范围内自由快乐。制定前要收集意见和资料；

制定时要坚持合理与有效；

实施中要不断修改和完善。

制度要让好人更愿好，坏人不敢坏。

(五) 执行工具是执行的手段性影响要素

在执行过程中工具的运用非常重要。

缺乏合适的工具，执行效率就会大打折扣执行工具就是助推执行效率的关键方法

执行工具是保证组织内部执行力者有效沟通与平台交流的工具。

它要求朴实易懂，操作简单。

伴随社会发展和工作进度，组织应该不断提供新的标准化的工具。

目标分解梯次法；过程督导钻石模型；员工激励法9项要素；

评估考核计分卡；有效反馈闭环法。

(六) 执行程序是执行的方法性影响要素

在执行过程中，科学的程序非常重要。

一般执行程序有六个步骤：

1.明确目标；

2.制定执行进度时间表；

3.对工作进行排序；

4.下达执行命令；

5.查检指令理解情况；

6.规程监督。

只要坚持这六个步骤，执行就能保证完成任务

(七) 组织发展阶段是执行的目标定位性影响要素

组织发展阶段分：初期；成长前期；成长后期；

成熟期；衰退期共5个阶段。

由于各阶段目标不同，所以其执行各要素(人财物、手段方法措施)都是应有所不同。

二、规范执行力影响要素之间的关系

执行群体是主体类要素(是核心因素，决定执行力的有与无)

制度工具程序方法是手段类要素(基本因素，影响执行力的快与慢)

发展阶段是前提条件类要素(影响因素)