DDI带你剖析马云的领导力哲学(人才管理必读)
DDI带你剖析马云的领导力哲学（人才管理必读）
在一片狂欢热闹的庆典氛围中，马云退休了。
不得不说，阿里真是一个神奇的企业，不仅擅于造节，这次把“店长”荣休也过成了社会事件。
马云不再担任阿里巴巴集团董事局主席，由CEO张勇接任，但他仍然会在董事会拥有一席之地，直至2020年阿里巴巴股东大会。
阿里无疑是目前中国最受瞩目的一家公司，俗话说老板气质决定企业气质，今天，我们就来谈一谈马云的管理哲学。
阿里巴巴有一个著名的“六脉神剑”用以描述其核心价值观——
客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业
阿里刚成立的时候，就把价值观作为招人和考核的重要标准。在每个人的考核指标中，价值观与业绩的比重各占50%。所以在年终review时，员工不仅仅要谈业绩，定计划，还要分享对价值观的理解：你做了什么事能体现公司价值观？
价值观也是检验一个Leader的基准线。
在阿里著名的“黑名单事件”中，由于内部人员引进骗子供应商的事态爆发，严重触犯了阿里的价值观底线，时任CEO卫哲和COO李旭辉引咎辞职，大批中层乃至基层人员也纷纷离职，成为阿里史上最大的一次人事动荡。
在这次“挥泪斩马谡”中，马云在内部更加强调：任何人都应坚持业绩和价值观的双重目标，缺一不可。
马云作为阿里的“发言人”，创造了很多金句，其中有一句“我不喜欢雇佣专家”
尤其令人咂舌。
很多企业家怕下面的人超过他，尤其是职业经理人，怕自己的位置不保。我刚好相
反，当发现下面的人比我强时，我会早早地训练他让他超过我。
这与马云曾经当老师的经历有关，没有老师不希望学生青出于蓝而胜于蓝的。也许，这也是他能在年仅56岁就退休的原因。
Leader要学会高效辅导，也要懂得授权赋能，总结而言，需要三忌一给。
1）老板切忌想太多、管太多、问太多
企业管理学专家、英国金融时报专栏作家安德鲁.希尔曾比较马云和埃隆·马斯克的管理风格。
他评价马斯克是微观管理者（Micromanager），对细节极其关注，让下属感到窒息，而马云是典型的授权者（Delegator），懂得对优秀下属充分授权，因此阿里巴巴“良将如云”。
“他就像只鹰，在天空中盘旋，发现公司有违背诚信原则的事情后，就会俯冲下来”。
要让年轻人、让那些员工和基层干部去创造术，而不是我来做术。很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是
你公司文化的源泉。
有些老板事事过问，无疑事事难成。
正如马云所说，Leader最重要的职能之一，是发现人才、培养人才、训练人才。
2）给年轻人机会
卫哲离职后，阿里巴巴HR平台花了两到三年的时间进行调整，优化企业内部的资源，可以合并的合并，可以整合的整合，把更多的机会留给内部的人。
众所周知，马云对赋能年轻一代有着异常坚定的执着。在公众讲话中，他也一直在强调这一点。
要把运气不断延续下去，最好的办法是把机会给别人多一点，给年轻人多一点机会就是给自己多一点机会。——2018年马云于达沃斯演讲
自从“十八罗汉”辞去创始人身份后，阿里一直实行合伙人制度，一方面，是为了避免一人独大，另一方面，也是为了注入新鲜血液，不断焕发活力。
这一制度也体现了马云希望阿里管理层年轻化的初衷。在今年的财报中，阿里公布了最新的38位合伙人，5人为80后，26人为70后，累计占比达80%。现任淘
宝总裁蒋凡首次出现在名录中，年仅33岁。
虽然合伙人制度被称作“董事长的董事长”，但阿里的接班人之争一直是公众关注的焦点，阿里成立20年的历史上也出现了不少“潜力股”，显然马云对CEO有自己的判断。
我对CEO有三个要求，眼光、胸怀、和实力。眼光你要比别人看的远，胸怀你要能够包容，胸怀是冤枉撑大的，这个人要吃过很多冤枉才能有大胸怀。实力就是皮实，七八次被打过之后，这哥们笑咪咪地又回来了，这种人才可以当接班人。
用人要疑、疑人要用，这也是马云的管理哲学。所谓“用人要疑”，即对人的能力保持怀疑，时刻避免任人唯亲；“疑人要用”，就是对不一样的人，要敢于试，“说不定成了呢，很多人就是被疑人用出来了。”
接棒马云的阿里现任CEO兼董事局主席张勇，不仅是马云深恶痛绝的“职业经理人”，还是财务出身，马云曾说过“阿里拒绝CFO做CEO”，但张勇毕业于上海财经大学，2007年加入阿里时的职位就是淘宝网的CFO。
马云疑人，却也用贤（可见CEO的口号不能尽信）。张勇在阿里12年期间，先后帮助淘宝实现盈利、创造“双十一购物节”、主持“All in无线”完成淘宝移动端口
开发优化，连续13个季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长，这才让马云心服口服说出：
什么是leader（领导）? 一个优秀的leader必须具有职业经理人的素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任。这样的人才是leader。
我们很难说阿里的模式可以被复制，但马云无疑是一位杰出的领导者，他的管理思想对很多企业、乃至人力资源的布局都有很大的启迪意义。
领导力案例分析 (1)
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
领导力和管理沟通
1、提升领导力的途径 领导力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，想要使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权利来对组织成员施加影响。那么，权利是如何获得的呢？ （1）要尽可能地展现自己的能力。对资源的占有以及合理使用是拥有权利的必备前提之一。但要想拥有权利或拥有更大的权利，他还必须存有谋求权利或更大权利的动机。一个拥有权利资源的人要想真正拥有权利或更大的权利，那他还必须在这种权利动机之下千方百计地得到更多的权利资源并充分的利用他们。 （2）完成关键工作。想要获取权利，就必须想方设法去争取获得机会并表明已经胜任这一工作关键。因此，追逐权力者还必须施展自己的才华，尽可能地将工作做得圆满、出色。只有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。 （3）乐于助人。追求权力者应该时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，提供适当的支持与帮助。这种感情和利益的投放实际上也是一种恩惠的储存。在你追逐权利的过程中如果也需要的话，他们也会向你投放感情和利益，即向你提供相应的支持和帮助。 （4）帮助组织克服危机。一般情况下，一个人要想获得迅速提升是一件非常困难的事情。但如果在组织发生危机时，他能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走出危机，那他就能获得权利。因为组织在处于危机时，组织原来的权利构架十分容易被打败，如果谁能够在这个时候抓住机会，谁就能获得成功。 （5）谨慎地寻求顾问。即权利角逐者还可以寻求相关“智者”的指点。一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他自己一个人的力量，那也很难获得成功。 （6）不断增加自己人力资本的储备。一个人要想获取权利，成为一个理想的领导者，他是否具备应变能力至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，想要适应不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应力与应变能力。要增强自己的适应能力与应变能力，不断增加人力资本的储量是惟一的途径。追逐权力者就必须随时注重通过不断的学习、实践提高自己的知识水准、专业技能，使自己逐步发展成为某一领域的权威，扩展自己的专长权。（7）同有权势的人形成联盟。假设你想要更多的权利，那你就要努力成为拥有权利的人物或秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们形成联盟，可以使自己更快更多地获得重要的信息，拥有更多展示自己能力的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟，那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。 2、谈谈你的领导观 一要树立权为民用的权力观。我们是社会主义国家，人民是国家的主人，中国共产党的执政地位，社会主义国家的一切权力，都来自于人民。领导者的职责是代表并领导人民掌握和行使好国家的各项权力，为建设富强、民主、文明、和谐的现代化国家服务，为人民群众的团结、富足和安康服务。因此，权力观的核心是全心全意为人民服务，为最广大的人民群众谋利益。领导干部的用权行为必须自学接受党和人民的监督，保证权力用来为国家和人民谋利益，绝不能把它变成谋取个人或少数人私利的工具。对领导干部来说，在任何情况下，与人民群众同呼吸共命运的立场不能变，全心全意为人民服务的宗旨不能忘。
企业文化和领导力--马云
企业文化和领导力 主持人：各位同学，早上好。欢迎大家在温暖的冬日齐聚在中欧的校园。在刘院长热情洋溢的演讲中，我觉得只有马云才能够继续下去来镇住这样的激情。 今天我们谈论的话题，是企业文化和领导力。企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。 在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。 今天，我们邀请来的马云，这位嘉宾，大家都非常熟悉。大家想一想，当初，他带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。99年的2月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是99年，11年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云先生。今天，马云先生已经到场，让我们再次以最热烈的掌声欢迎他与我们分享领导力与企业文化。 马云：非常荣幸能到中欧商学院来，这里给中国经济带来了很多活力，也给阿里巴巴的发展输送了很多人才，我们很多阿里巴巴的高管都在这里学习，而且我觉得我们中国最好的商学院可能还是中欧。刚才刘院长热情洋溢的讲话，我听了也狠感动，大家对马云的了解，对阿里巴巴的了解，我觉得很多东西是通过媒体，通过朋友来了解。我觉得有时候有点难为情，比如说到马云怎么怎么厉害，怎么怎么能干，其实我认为我是一个很平凡的人。今天我希望有一个时间能和大家进行彻底的沟通和交流。 很多人说做商人要有所谓的背景，所谓的资源，才能够成功。这十年下来，我们走到今天，越走越有味道，而且确实，今天的马云和我手上的团队都要比十年前强许多。但是让马云再从头走一遍，说还是会赢，我觉得—肯定不会赢。人家说马云很聪明，但比我聪明的人太多了。人家说马云很勤奋，但其实比我勤奋的人也是太多太多了。所以说今天能够这样的成功，我一直说我们很运气，我们是运气的一代人。我们赶上了中国经济的发展、互联网的飞速发展，我们选择了互联网，选择了电子商务，有了批很好的朋友。有时候跟我同事一起工作的时候，我常常会很感动，我怎么会有那么好的福分跟这些人一起共事，这种感恩的心理自然而然的就会出来。 昨天，我去看了吴冠中先生的画展，颇有感触。很多画家在不断地钻研怎样画的更好，用怎样的笔法怎样画的更仔细更好，而吴先生的画是一种对生活的理解，他看世界非常美好，画只是他的手段而已。我在和很多艺术家的沟通当中，发现自己也是个艺术家。从第一天起，我就不是为了挣钱而去创办这个企业。我觉得我做的这些，阿里巴巴也好，淘宝、支付宝也好，都是一种行为艺术。从我们的思想出发，通过几万人的努力去把它做成做好，最后能影响别人的思想和生活，这其中的乐趣我想是超越了一切的。真正的艺术品是不能被复制的，战略也是不能被复制的，任何东西只要能被复制都不值钱了。商学院最喜欢教两样，一个是财务，一个是战略。这都是空的，呵呵，有的时候，成功的人是说不清楚为什么成功的，而说不清楚为什么成功的人往往会成功。所以在某种意义上，我把自己当成一个行为艺术家，
领导力案例分析
队伍建设：早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干，样样都干得很出色，尤其是近几年，为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病，住了医院，家里又有一个不满两岁的儿子，这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑，不得不向园领导提出了请假的要求，并表示:服侍爱人期间，不忘教学，认真备课。然而，园 领导的答复是硬梆梆的：请假可以，但要按章办事，每请一天假，扣奖金50元,如一个月超过三天，该月奖金当全部扣除。另外，还要从工资中支付部分代课金。显然，这给小赵是当头一棒，心想:没办 法,只好认扣了。不久，小赵的爱人出院了，与此同时，小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是，园长来了个180度的大转弯，收回当初所说的一切，补发扣除的奖金和工资。然而，小赵却坚持一定要走。 问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 2. 如果你是小赵，你会怎么办？ 3. 如果你是园长，你会怎么做？ 分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。
沟通技巧与领导力开发学习心得
沟通技巧与领导力开发学习心得 一、沟通的重要性 畅销书《穷爸爸富爸爸》里面提到过一种观点，认为现代的教育不能说 是成功的，因为学校里面所教的东西并不是一个人生活在当今社会之中所需要的 知识，而对于生存的重要知识，如财务知识，绝大多数人在学校里又学不到。一个人 作为社会的一员、家庭的一员、某个组织中的一员，你每天都会面临着一个艰巨的任务——与人沟通。 当我们已经进入了信息时代，人们的工作性质及组织内成员之间的关系都发生了 微妙但又是决定性的变化，组织已经不再是单纯的负责不同工序的成员简单集合， 而必然会发展成为团队，以期利用每一个团队成员的知识，经验导出的软性资源， 通过组织内成员发的讨论、争论、冲突和决策来完成不断变化，不断升高的团队目标。还是由于沟通技巧的欠缺，很多团队成员开始慢慢地出现，他们之间正在产生隔膜， 他们先依赖于电话，然后连电话也不愿打了，虽然两个人相隔仅仅十步之遥， 他们却会选择发邮件与对方讨论问题。因为他们经历了太多的事情，由于沟通的 技巧不够而不仅影响了整个团队的工作绩效，甚至影响了本来良好的人际关系。 一个完整的信息如果用100%来表示，当人们进行面对面沟通的时候，语言只起7% 的作用，表情语气等七35%的作用，其它58%的内容将通过身体语言传达，很明显， 如果沟通技巧足够的话，你可以沟通面对面的沟通取得相当可观的信息，收发邮件会 使信息量大幅减少，而且更加依赖于团队成员之间的相互信任和表达能力。 二、沟通技巧 1、沟通之道的核心认知 （1）你所得到的，就是你所付出的。 自己是自己最大的敌人，自己是自己最大的贵人。 （2）美好人生其实是一种心理游戏。 人生必读的四本书：读自己、读别人、读历史、读大自然 （3）先处理心情，再处理事情。 感觉永远大于事实。 （4）判断对方处于感性或理性的状态。 一般情况下，对话时，身体前倾处于感性，后倾则处于理性。 （5）不断调整假设前提。 只有成交，才是真正帮助到顾客。 （6）别人要的永远多给一点，别人不要的永远少给一点。 2、四大赢家定律 （1）惯性定律 少问“为什么”，多问“如何” （2）信念定律 真实的生活也只不过是信念的反射而已。 （3）因果定律 自己永远必须为自己的原因负最后的责任。 （4）临界点定律 人生有无数个临界点需要突破
黄光裕领导力案例分析
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
关于马云领导力的自我对话
关于马云领导力的自我对话 每个人思考的时候，都会在内心深处分裂出来另一个自己，然后进行自我对话。也一样，隔网相对的永远是想象中的自己。因为，你要完全按照你的技术水准来制定战术，把对手纳入自己的轨道，用自己的方式将其击败。没有伙伴、没有教练、没有和外界的交流，甚至没有一个真实的对手，这是一项孤独但让人可以保持骄傲的运动。 我远远看到“他”在向“我”走来。和我穿一样的衣服，留一样的发型。 “等了很久了吧？” “没关系，你一直都这样。只有在我极度沉醉的时候才出现。” “看着和自己长得一样的人在对面，也许不是一个愉快的经历。因为你要面对真实的痛苦。” 我：你注意到没有，网球是一项需要完全自我决策的运动。决策时间转瞬即逝，就像有人说的，现代经理人只有30秒的时间作。同时，网球也是一个自我隔离，心灵封闭的运动。做企业是不是也这样呢？企业家的心灵过程是复杂而不可感知的。就像做菜的时候，
一般人只知道配料和比例，至于火候则是无法传达的。甚至包括做饭者当时的心态，也会对菜品产生影响，比如周星驰在《食神》中做的那碗“黯然销魂饭”。我们看到的只是成品，评价的也只是“感知”而已。最糟糕的是，我们经常欺骗自己，将没有感知的视作不存在。 我觉得，企业家的孤独是超越世人之上的。 他：人是生而孤独，活于孤独，死于孤独的。中国有句老话，“高处不胜寒”。站在高处，一览众山小的代价，就是承受更多无法倾诉的痛苦。企业家是很可怜的，因为当今中国对于商业成败的评价标准只有一个：业绩。我最近一直在关注马云和阿里巴巴。当马云说出一个观点的时候，大部分人都在追捧，都在预期未来将证明马云的判断如何英明。但如果阿里巴巴在某一个时点出了问题，这些公开发表的言论又必将成为人们抨击马云的证据。此时，也许99％的媒体都会针对马云的所谓“错误判断”去批判，却不会去主动寻求马云作出判断的心理过程。话说回来了，企业家每一个决策中，示人的永远都是思维最表层的些许碎片而已。 我：去年在杭州的阿里巴巴十周年庆典上，我们已经强烈感受到了马云“神”一样的光芒和力量。我所担心的就在这里。一个人或者组织出现的问题，往往不是由内部或者外部环境某一个单方面的因
有效沟通与领导能力
有效沟通与领导能力 营销工作每个发展阶段都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通又依赖于领导能力。这里，“沟通”、“领导能力”成了企业角力的焦点。 一、有效沟通 组织中成员的情感、信息、资源等无一不是在相互交流中传递的，犹如营销工作的动脉一样。我们不希望在营销工作中看到货物人为地滞留在库房中，也不希望看到市场信息资源封闭在笔记本里。原因不言而喻，可见，沟通在整个营销工作开展过程中的重要性。信息传递从类型上可分为人际沟通和业务沟通。 1、人际沟通。人际沟通是指人员之间正式交流与非正式交流。其内容包括：情感交流、观念交流、事实交流三方面。 人际沟通的障碍是关系冲突。根据约斯菲?勒弗和哈里?莫格提出的著名哈里窗分析得知，个人在自我隐蔽的情况下彼此缺乏了解，是导致人际冲突的根本原因。但是，在自我开放情况下，加大了他人对自己的了解，降低了冲突发生的几率。因此说，作为管理者应该提供更多的机会使内部成员同时处于自我开放状态下（如：圆桌讨论、营销峰会、聚会等形式），实现成员间的交流行为。使成员间在情感相互依靠，在价值观念高度统一，在事实问题上清晰明朗。进而达到信息畅通无阻，改变成员之间、机构之间的信息阻隔现象。为团队建设打下良好的人际基础。掌握沟通的技巧是实现有效沟通的钥匙。管理者的任务是提供沟通平台，并且复制多把钥匙分发给每位成员。徐方宇, “大培训”概念提出者,具有丰富的企业运营与实践经验沟通的技巧可以分为输出技巧和接收技巧。输出技巧内容：语言信息、书面信息、行为信息输出技巧。组织中成员间的信息传递是通过合适的语言、书面文字、适当的行为完成的。输出者是意图编码输出人，他通过语言、文字、行为实施编码输出给接收者。为了使输出的信息编码被接收人正确理解，必要考虑的问题是接收人的心理、物理、社会、文化等背景。 接收技巧内容：聆听信息、查看信息、感受信息接收技巧。聆听的技巧是沟通技巧很重要的组成部分，聆听者不仅积极聆听输出人的语言，还要积极体会输出人的语言以外的信息。一般书面信息是属于正式的信息传递方式，所以，接收人应该更加重视。感受行为信息受时间和空间条件限制，接收人应该以积极的态度在短时间内做出正确的判断。 2、业务沟通。业务沟通是指有关市场信息的内部交流。业务沟通是货物流通顺畅的基本保障。 商品从市场销售预测到组织生产---仓储---运输---上架销售---使用---信息反馈---改进---生产，每个环节对营销工作都很关键。试想业务信息沟通的其中一个环节出现阻隔就会产生很可怕的后果。 建立业务沟通要制度化和系统化，其可以极大地促使业务信息无阻隔流通，提高营销工作效率，降低经营成本。业务沟通制度是建立在及时传递原则、资源共享原则基本之上的。通常是以表格形式执行。
虚拟世界的领导巨人——马云领导力分析
领导学 课程考核论文 授课教师：李毅 授课学期：2013-2014 /2 课程类别：限定选修课 课程代码：101706 课程序号：0426 学分：2 姓名：赵佳 学号：2011118319 班级：财务管理（1）班 2014年6月
虚拟世界的领导巨人 ——马云领导力分析 【摘要】：马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。然而，无数的企业家都坚信，这句话只是马云领导力和领导艺术的冰山一角。本文将以马云的领导战略和他的领导能力为例来解读什么是领导，真正的领导是怎么样的，以及怎么去正确地领导。 【关键字】：马云影响力孔雀型领导权变激励 一. 什么是领导？ “领导”这一术语的概念一向是众说纷纭的。理查德在《领导学——原理与实践》中写道：“领导就是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的 关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们的共同目标。”马云对阿里巴巴的成功领导也许能在某些程度上为我们揭示这一存在在领导 者和追随者之间的关系。 领导，意味着用智慧带动影响力。在马云的公司里，服从与被服从，不是仅仅依靠管理者的层级高低，更重要的是因为智慧和理念以及领导者个人的影响力。无论你是中层领导，高层领导甚至是基层领导，智慧的思考和理性的意见永远是真理。马云在公司里仅仅拥有10% 左右的股份，理论上这并不足以左右阿里巴巴的前进方向和战略策划。但是，令人吃惊的是从阿里巴巴建立之初，马云就在以他独有的方式，独有的智慧，独有的哲理在领导并影响着这个巨大的组织。马云曾经谈到: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云并没有笃行着传统的管理概念，他没有控股阿里，马云甚至还是一个网络门外汉，也就是说他也并没有从技术上控制着这间巨大的公司。马云在一次采访中告诉记者，“我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队”。后来马云又说道：“其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!”可以说，马云 的智慧使其拥有了影响力，而他的影响力促使他成为一个真正的领导。 领导实际上也是一种相互的影响行为。在大多数组织中，上下级之间是相
领导力案例
领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况，回答下列问题。 1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。 B．B局长的方式。 C．C局长的方式。 D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）
领导力提升与沟通技巧
领导力提升与沟通技巧 领导力的提升应该怎么做呢?领导如何才能提升?为你带来了“领导力提升”的相关知识，这其中也许就有你需要的。 领导力提升：6个方式助你建立好团队 领导力提升：建立一整体统一的标准，那么你需要遵循以下原则来评估你的团队： 1、与每个团队成员单独会面; 2、在开会前先了解团队成员的个人经历以及其他相关数据; 3、就战略，挑战,机遇,资源以及潜在的改进等方面向每个人提出相同的问题; 4、注意观察团队成员在言语上和非言语上的种种暗示。 领导力提升：同时运用你的评估结果，将每个成员归到相应的类别(但不一定立即行动)： 1、保持不动：此员工目前的工作做得很好。 2、保留并培养：此员工需要培养，如果时间允许的话。 3、换到新的职位：此员工业绩不错，但目前的职位无法充分发挥出他或她的能力。 4、有待观察：此员工需要进一步观察并需要制定一份个人提升计划。 5、替换(低优先级)：此员工需要被替换，但情况没有那么紧急。
6、替换(高优先级)：此员工需要尽早被替换。你可能在日后的了解中不断修正这个类别，但是核心是你需要公正的评价每一个人，不能被自己的欲望和冲动所控制。 记住我们的目标是为了建立一个高绩效的团队，而不是为了改变而改变，因此，领导力提升，我们要先从自己做起，让我们的下属清楚地了解我们要做什么，我们的价值是什么，我们的方式是什么，辅导并帮助每一个员工来了解我们，建立一个良好的工作环境。 领导转型：沟通能力提升的五大技巧 1.关于业务状况的了解与判断 对所面临的业务形式以及所面临的挑战与机会达成共识。这种共识将成为今后所有工作的基础，以思考你的上级主管的角色和你所需要的支持。这是你所有工作开始的源头，比如，你认为新的组织是属于转型期，而你的上司认为是整合期，这个是非常大的差异，转型期需要更多的理解，甚至给予人事的调整来帮助你提升执行力，达成目标，但是整合期，需要的是对于业务模式的洞察，可能你的上司并不认为团队出了问题，而是大家不知道未来的目标，你的首要任务是找到组织的目标，而不是执行;这一切决定未来给予你的支持，绩效目标。这个沟通不能一开始，需要等到足够的时间，至少需要一个月左右，你才可以正式的和你老板谈业务判断。 2.关于期望 阐明未来的期望并就此达成共识。就短期和中期目标，时间安排以及成功标准达成共识。期望的基础是你对于环境的判断，以及你认
领导力课程案例分析
领导力课程–案例分析 团结向前，抓紧机遇 某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。 品牌是行业得领先者。产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。 有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。（放在外面来做陈列，不实际投入生产）第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别） 总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。（可以多用品牌的设备） 机遇与难题： 1.原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部 的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。 2.国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的 收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 3.销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没 有成功之前，本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过） 4.设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不 习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。 5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与 概念，还没有实际交付。 6.公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客 户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。 7.销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工 厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息）8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员 与能力人数都不足以应付需求。 9.各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文 化是难题。 如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？
领导力提升与沟通技巧
领导力提升与沟通技巧 第一部分 领导力之源——经理人需掌握的领导理念一.领导的一般原理 开篇案例： 观看录像：01分45秒—04分25秒（1） 问题讨论：(时间控制：5min) 专员人员提拔为经理，如何面临作为领导者的挑战？ （一）领导的释义 课堂讲授：(时间控制：5min) 领导的含义是率领、引导，所谓“领导”即带领前进，泛指这一类的社会活动和社会角色。 作为专业术语，领导的释义众说纷坛： 领导是促使下属充满信心，满怀热情得的完成他们任务的艺术。（孔茨） 领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程（斯多基尔）。 领导是影响人们自动的为组织目标努力的一种行为（泰瑞） 领导是一种说服他人专心于一定目标的能力（戴维斯） 观看录像：04分26秒—07分00秒（1）
1.领导的概念 领导作为名词解释时，领导就是领导者，例如国家主席，乡镇书记。领导者就是在组织中发挥领导作用的人，一般具有一名以上上下属的各级主管。 领导作为动词可以解释为领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标。 西方一些社会学家将领导定义为权利，并把它与权利学和权术相混淆。 尼克松认为诡计多端阴险狡猾对领导人物政治家很重要。 布什：为美国利益打伊拉克——清除地面障碍；游戏。 邓小平说在我国，领导就是服务。 某些专家说，领导就是一种社会群体的指挥活动。有人指挥，有人跟着。 2.定义 课堂讲授：(时间控制：10min) 领导是指个人或集体，通过一定的方式，带领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。从这个意义上讲，领导没有贬义或褒义之分。 从这个定义中可以看到，领导包含以下四个方面的含义： （1）领导一定要有下属 领导是领导者与下属的一种关系，如果没有下属，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿活屈从于领导者的权力而接受领导者的指导。 （2）领导一定要有权利 权力是领导的基础，领导者拥有权力才能对下属发号施令，而下属也因为这个权力对领导者言听计从。权力在领导者和其他组织成员工的分配是不平等的，领导者具有指导组织中其他成员活动的权利，而组织中其他成员却没有指挥领导的权利。 （3）领导者凭借权力对下属产生影响力 领导的本质是服从，而服从的前提是领导者凭借权力对下属所产生的影响力。领导者具有指导下属活动的权利，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何去做”。领导真疯过通过影响被领导者。是其做出某种符合组织期望的行为或行动。 （4）领导的目的是为了实现组织的目的 不能为了领导而领导，为了体现领导的权威而领导，领导的根本目的在于影响下数为实现组织的目标而努力。组织需要建立领导的权威，但专制的里领导方式并不是最有效的领导
阿里巴巴战略领导力分析
战略领导力 引导案例：CEO的角色 2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。 2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。 辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。 2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。 一、战略领导力及领导风格 罗伯特?哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。 1．战略领导力 战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。 马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。首先，看，即少说话，善于观察，以良好的态度去做事。其次，信，即反复的问自己，要不要相信自己的公司，要不要信自己的梦。如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就选择离开。然后，是思考，即善于思考，三思而后行，兢兢业业，恪守本职，多思考怎么为公司谋利益，不要给公司带来不必要的麻烦，为公司的未来做出贡献。就像我们学知识一样，学而不思则罔，思而不学则殆。平时多
GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf
GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。
沟通与领导力
沟通与领导力 助理张霞： 课程背景 本课程来自于被《Training》（培训）杂志评为全球最佳管理课程的MDS（领导力发展）课程，2008年首次在国内汉化，客户包括海尔、华为、苏宁电器、中国银行等行业领军企业。同时也适用于政府、事业单位等缺乏管理柔性和沟通氛围的机构和个人，本课程授课方式采用体验式教学，让学员大量参与。本次课程是专门经过客户化定制的，需要在案例的准备方面得到客户的配合和支持。本课程通过改变固有的思维和习惯，使在自我管理和人际关系管理上得到显着的改善，并借由建立共同语言，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。 本课程注重针对性、互动性和实用性，在整个教学过程中，我们将采用不同的教学方法，比如案例分析、最佳实践范例列举、分组讨论和案例应用。 课程模型
第一天上午课程 理解乔哈里沟通视窗、推理阶梯；清晰看见沟通暴力和负面沟通能量；领悟沟通 法则；帮助学员建立自信和独一无二的沟通系统。 时间目标课程内容支持材料开场（10 分钟） 9：00-9：10（10分钟）建立培训的良好氛围和规 则；学员认识课程特点和知 识梗概 学员名牌、分组 制定课堂规则 分成N组 1人2张白纸 各色水彩笔 沟通视窗（30分钟） 9：10-9：40（20分钟）了解每个人都面对的沟通 四象限，建立开放的沟通心 态，意识到每个人都会有盲 点和潜能象限，更加愿意与 人沟通。 沟通视窗：盲点象限、潜能象限、 隐私象限、公开象限，通过自我揭 示和恳请反馈扩大公开区域，减少 盲点区域和隐私区域，开拓潜能象 限 白板纸 推理阶梯（30分钟） 9：40-10：10（20分钟）意识到在沟通过程中存在 大量由于推理产生的误会， 减少通过简单的现象对他 人做出轻易的判断。 推理解题的体验，推理解题模式演 示，人们对数据的选择性接收，传 统文化中对类似观点的论述 白板纸 休息15分钟 沟通暴力（30分钟） 10:30-11：00（60分钟）了解自己情绪倾向和沟通 暴力，化解沟通暴力的最有 效心法。 非暴力沟通的情绪清理，信念梳理， 心法化解。 沟通卡片 团队法则（60分钟）
丰田企业家领导力成功案例分析.doc
丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态
思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、