成本采购条线管理培训会议纪要

成本采购条线管理培训会议纪要

时间：2012年4月22日

地点：集团27层会议室

参加人员：集团领导：莫副总裁、陈副总裁

成本管理部：陈志强、何央素、周淑惠、毛贞美、李凤波、汤逸强

采购合约部：简海华、石国勇、韦晓霖、吴蓓蓓、余晓燕

运营管理部：黄伟锋、金俊

大连公司：倪先明

上海公司：史丽文

重庆公司：易红彬

西安公司：曹亮

舟山公司：楼金明、刘林玲

宁波公司：刘洪、张荣庆

杭州公司：付晓东、李永伟

杭州捍联：邹军桂、唐传贵

金蝶软件：李俊峰

会议由成本管理部陈志强总经理和毛贞美工程师主持，集团莫总、陈总参加，主要讲解和讨论了公司新的成本管理流程、金蝶软件操作问题，成本拆分的原则、成本管理中的问题和新的采购管理流程和考核标准。

一、集团采购合约部简海华总经理介绍了公司即将执行的采购招标流程及授

权文件,主要培训内容如下:

1、采购合约部及城市公司成本部职责。

2、采招计划的分判标准。

3、供方管理流程及集团招标权限。

4、招标单位首先需入库再入围，项目经理同步入库。

5、供方按等级划分；合格、一星级、二星级、三星级。

6、采招方式（公开招标、议标、直接委托）及调整办法。

7、采招检查：过程检查、事后检查。

8、采购月报和问责。

二、集团成本管理部陈志强总经理和毛贞美工程师讲解成本管理制度、EAS

成本管理软件的成本拆分原则、全过程成本管理及成本管理中出现的问题，主要内容如下：

1、成本垂直管理制度：各城市公司成本部，是集团成本部派出机构；城市公

司成本部经理由集团公司统一调配，各成本负责人按职级接受集团公司组织的工作考评。

2、12年新的流程制度突出了成本管理以各城市公司为主，成本管理部强化检

查力度。流程制度包括了两个流程和五个指引。

1）成本管理流程：城市公司成本部在施工图设计开始前，根据《项目目标成本（正式版）》提出《施工图阶段成本控制建议》，应包括限额设计指标、钢筋、砼含量指标和定板定样参考价格作为施工图设计任务书附件；集团研发设计部在施工白图设计完成后10天内，组织对施工白图进行评审，成本部需对钢筋含量进行验证，集团研发设计部把评审结果提交设计院进行优化；同时负责编制年度项目结算计划和项目成本后评估工作。现场签证、设计变更需建立联系单台帐，按合同、时间、序号登记，禁止私自拆分联系单，补签联系单的情况，并执行完工确认、原件结算原则。

2）合同管理流程：成本部负责汇总统计所有合同的执行信息（行政、财务、营销每月更新存档），再提交到集团成本管理部；城市公司成本部负责工程及设备材料、权限内工程造价咨询合同起草、谈判及定稿、编号；负责本部门起草合同的分发、保存；负责本部门权限范围内所有合同的汇总、统计；

签订合同时，应要求对方加盖公章或合同专用章，除公章、合同专用章外，其他盖章（财务专用章、业务部门章等）均属无效。

款项结算不允许采取现金方式，要求采用转帐方式结算；特殊情况下必须采取现金结算的，应事先按《授权手册》报财务管理部门审批。在合同中要明确收款银行和收款帐号，一般情况下收款户名必须和签约方完全一致；如不一致，则必须在合同中增加委托付款的条款。

3）目标成本编制作业指引：目标成本由集团成本管理部测算，评审并经集

团总裁签发的《项目目标成本（正式）》作为项目成本控制的依据。当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，或在项目实施阶段遇政策文件调整以及市场材料价格发生重大变化，调整之后的目标成本由集团成本管理部审核，提交审批，审批权限参照《授权手册》。项目目标成本调整幅度在整体超3%,单项合同超过5%或单项合同绝对值超过200万时，需集团总裁审批。除此之外，由城市公司总经理审批。

4)工程预结算编制及审核作业指引:城市公司成本部负责收集审核各类结

算资料；总价超200万的项目结算或总额超过5%的单项合同结算（含增减额），由城市公司成本部将收集并审核合格的结算资料传递至集团成本管理部进行结算办理，由集团成本管理部报成本分管副总裁审核，集团总裁审批；

其他额度的项目结算，由城市公司成本部负责办理，报工程主管副总审核，总经理审批结案，15天内相关资料送集团成本管理部备案。

城市公司工程部审核相关资料并汇总后分类填报《结算交接单》。成本部审核工程部所报送结算资料及结算交接单无误后，开始结算编制。竣工结算完成之后，对典型工程案例，城市公司成本部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。

5）成本信息库管理作业指引；集团成本管理部负责归集、整理成本信息，建立与完善集团成本信息库。研发设计部、运营管理部、采购合约部、营销策划部、城市公司工程部、城市公司成本部、城市公司营销部等负责归集整理本部门的成本信息，建立相应台帐，并及时报送集团成本管理部。并在项目结束后对成本信息（包括结算、单项估价、材料设备等）进行搜集，纳入信息库，作为以后建安成本的参考数据。

6）工程造价咨询供方选择与管理作业指引：集团成本管理部建立工程造价咨询库，具体入库单位由各城市公司推荐三家及以上经考察合格后进入工作造价咨询库。

7）材料设备限价管理作业指引：规范甲定乙供材料设备限价管理工作。

3、讲解EAS成本软件的实际操作、成本拆分原则和开发成本核算指导:成本核

算对象一般按可售面积、不可售面积承担相应的成本，同时讲解了车位、会

所、室外配套等具体项目的成本拆分处理。并要求各城市公司在五月底完成合同、联系单的拆分。

4、全过程成本管理是一个全员成本的管理模式，在当前严峻的形势下，我们要

开源节流，使用价值工程，通过精细化管理，提升品牌价值。对于各阶段的目标成本实现先测算再实施，施工图设计严格按公司确定的含钢量、砼含量、定板定样执行；招投标过程要求充分竞争，建议总包五家以上，分包三家以上，参考预算作为投标的上限价，实行一次性报价；施工阶段联系单签证意见明确，扣款联系单同步签证下发；乙供材料需有合格证、验收单，对于隐蔽工程签证成本部需和工程部一起验收确定，施工过程的借款成本月报中应计入进度款款项，避免超付现象；结算竣工图必须为设计院确认的蓝图。5、成本管理中出现的问题：主要讲解了清单预算编制中碰到的图纸方面问题并与现场一致的情况、变更签证目前存在的普遍问题（具体见课件），希望通过学习，提高成本管理水平，避免错误的重复发生。

6、对金蝶软件操作、流程审批等问题的明确:

1)原金蝶软件录入的成本科目与现在公布的成本科目不符，建议重新录入后拆分，或要求软件后台操作更改。

2）4月1日前的合同按原流程审批完成。

3）地材、土方、市政合格供应商库在建。

4）合同下放后建议城市公司采用公司的标准合同版本。

5）供应商入库的权限在集团，如采用可试用供应商需与其合作的城市公司提供履约评估，才能入库。招标方式从公开招标→议标→直接委托往下变更，需按公司流程进行审批。

6）超过城市公司权限的合同、联系单审批全部由城市公司副总发起审批，建议经过城市公司成本审核。

7）营销、人事、财务、土地成本建议由提供相应数据的部门拆分。

最后莫总和陈总进行了总结，强调了当前成本线所需要抓紧去完成的事项：1、强势目标成本管理，成本控制要求我们必须管理跟上，要算好了再做，让成本不偏失方向，如动态成本超目标成本的，权限收回。2、尽快完成金蝶的成本拆分工作，将各项目成本分解到各合同。3、练好内功，努力扭转甲方威信缺失

的现象。4、梳理并积极推进清单、预算核对工作及结算关闭工作。5、在工作细节上加强：1）有文件处理不明的或意见不一致的，集团和城市公司相互多沟通，内部作一个探讨，把意见尽可能一致起来，以减少来回反复的成本，提高效率。2）《动态成本月报》、《联系单、合同、付款台账》要及时更新维护，要录完整、准确，在五月份一定要完成，否则问责。3）上报签证联系单，涉及工作分配的，要求委托和扣款的单子同步上，否则退回。4）5月份开始的月度检查都将结合金蝶系统进行，每季度按集团要求进行工作排名。5）各城市公司尽快完成工程咨询公司的梳理、考察和入库，完成基础建设工作。6）权限下放，各城市公司成本部要注意工作操作的合理性和规范性。7）加强合同交底，强化合同管理力度，熟悉合同内容，提高过程管理水平。成本是第一道关，也是重要的关口，一定要有高度的责任心。8）工作中遇到障碍，多沟通，多提请领导协调，成本与工程、集团与项目，减少内耗。

今年公司推行成本强势管理，各城市公司需牢固建立目标成本意识，目标成本实行动态管理，超目标成本需分析原因，明确责任；工程进度款、结算严格按合同管理；施工图实行限额设计，限额指标核对后再出图施工；图纸过程管理我们要有主人翁的精神，主动提出问题，催促修改；各城市公司应尽快组织推进各合作单位的预算核对工作；并提交合同专用条款合理化建议、建立合格供应商库。

签发人：陈红桂

集团成本部整理

2012-4-25