公司运用软件进行成本管理的成功案例

XX公司运用软件进行成本管理的成功案例

同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。在激烈的市场竞争中，低成本是企业的生存之本，也是参与竞争的最有力武器，还是企业获取利润的重要途径。虽然不同规模，不同行业，不同管理水平的企业，成本管理的内容与要求，控制方法和分析模型均有不同，但是随着现代工业的发展，企业行为已经开始遵循一个标准逻缉，企业要降低成本，提高成本管理的质量和效率。这些在客观上给企业运用成本管理软件更加科学地管理企业成本费用提供了条件。本文以苏州市由一家小型乡镇企业发展起来的上海外贸申港食品厂成功运用用友U8软件实现成本核算和管理为例，分析企业成本管理模式的基本思想，并提出如何将企业成本管理模式与管理软件相结合实现高质高效管理成本的解决方案。

1、企业管理信息系统概述

1.1企业概况

上海外贸申港食品厂（张家港市乳品一厂）（以下简称XX），是XX食品集团核心企业，拥有1200余名员工和年产万吨乐口福、万吨巧克力、5千吨晶类固体饮料、2千吨糖果的生产规模。XX牌系列食品，曾获轻工业部优质产品、

国际博览会银奖、国宾礼品等称号。企业获得了全国轻工业出口先进单位、全国执行《食品卫生法》先进企业、全国执行《食品标签通用标准》优秀企业、中国专利江苏百强企业、中国工商银行江苏省分行特级信用企业等光荣称号。

XX能够从管理软件运用中获取效益的原因之一是企业领导非常重视企业信息化建设，1993年就在财务部门率先采用单机版会计核算软件。随着企业业务的发展和扩大，仅仅实现会计核算电算化已经远远不能满足企业管理的需要。为此，该企业于1999年选择了用友U8管理软件，建立了涵盖采购管理、销售管理、往来款管理、成本管理、工资管理和财务管理一体化的网络财务管理信息系统。

由于建立了网络环境下财务和业务一体化管理，实现了数出一门，全厂使用，企业物流、资金流、信息流高度、有效地集成，企业的经营活动和经营管理在网络环境下有条不紊和高效地运行。该系统从1999年9月开始实施，到目前已经顺利运行1年4个月,主要包括总账、工资、固定资产、采购、存货、销售、成本管理、财务分析、决策支持等模块，涉及到采购、销售、仓库、财务等业务部门和企业中高层领导。共有31个站点，分布在全厂供销存所有业务部门及财务部门中。

运行模块站点数使用部门

总账 6 财务部

报表 3 财务部

工资 1 财务部

固定资产 1 财务部

财务分析 1 财务部

成本管理 3 财务部

决策支持 1 经理

销售管理 3 销售部、财务部

采购管理 3 供应部、财务部

库存管理 3 库房

存货核算 3 财务部

应收应付 3 财务部

企业在建立管理信息系统过程中，成本管理子系统的建立与应用是难中之难--这一点几乎已经成为众多企业的共识。但是，XX企业不但建立了成本管理子系统，而且还在提高成本管理的效率和质量上取得了可喜的成绩。因此，本文以成本管理子系统为切入点，从企业成本管理模式与管

理软件相结合的视角，分析其实现高质、高效成本管理的内在原因，为同类企业实现成本管理现代化提供支持。

1、 2XX成本核算和管理的一般程序和基本要求

1、 2、1该企业成本核算的方法和程序

企业成本核算的方法有多种，如品种法、分批法、分步法以及分类法等，采取哪种成本核算方法取决于企业规模和行业特点以及对成本管理的要求。XX公司以花色巧克力和固体饮料为主要产品，产品结构和生产工艺比较简单，生产数量较大，因此采用分批法进行成本核算与管理。

1.2.2 基本要求

成本管理的重要性和目的在于及时反映成本、费用计划的实际完成情况。在做到事后核算及时准确之外，还应力求加强事前和事中审核与控制。然而，在手工条件下，信息不能及时传递，更无法实现实时共享，组成产品成本的各项目如：材料费、固定资产折旧费、人工费用等等这些数据都分散在不同职能部门，很难及时准确归集到财务部门供核算成本使用。这样，不但不能保证成本事后核算的及时准确性，更难做到事前和事中控制。因此，建立包括材料、工资、固定资产、总账、成本子系统等在内的信息管理系统，并有效集成，就成为确保如实反映、检验和控制企业成本费用计

划实施的工具；同时更是满足企业管理要求、实现企业决策目标的保证。

2.运用软件实现成本管理的解决方案

2.1建立企业管理信息系统是企业成本管理的基础

成本系统分别与信息系统中的存货、工资、固定资产、总账子系统建立数据关系，共同完成成本基础数据的收集、成本计算和成本数据输出。其中，成本子系统分别从存货核算子系统、工资子系统和固定资产子系统得到材料费、人工费和折旧费数据，从总账系统得到除上面提到数据来源之外的其他成本项目数据，所有这些作为成本管理子系统计算、分配成本的基础；而成本子系统在完成成本核算后，将计算得到的材料成本和费用数据传递给存货核算子系统和总账子系统。[page]2．2 固定资产子系统要及时准确地为成本管理提供信息需要做基础工作

1．设置部门对应的折旧科目，为自动归集固定资产折旧费用提供基础信息

成本子系统需要按部门或按类别归集折旧费用，并将费用分配到固定的成本费用科目上。因此，在固定资产子系统中，需要按部门设置对应的成本费用科目，为自动归集固定资产折旧费用提供基础信息。

2．固定资产子系统根据基础设置自动为成本子系统提供信息

固定资产子系统根据基础设置自动为成本子系统生成信息，成本子系统及时接受信息。

2．3．存货核算子系统要及时准确地为成本管理提供信息需要做基础工作

1．设置产品结构、存货分类、存货档案等信息为自动归集材料成本提供基础信息

根据产品结构设置，XX的半成品入库数量由生产统计部门用约当产量计算出；半成品入库工作由财务部门月终完成。

半成品出库根据生产部门全月生产统计报表中的每种半成品利用率，结合每种产品产量及单位产成品耗用半成品量，折算出每种产品耗用的半成品量。依据每种产品成本对象和实际耗用量填制半成品出库单。半成品出库同样由财务部门月终完成。

2．存货核算子系统根据基础设置自动为成本子低程峁┎牧铣隹獬杀镜然⌒畔ⅰ?/P>

2．4 工资子系统要及时准确地为成本管理提供信息需要做基础工作

1．初始设置工资类别、部门、人员档案等基础信息，为成本管理子系统提供工资、费用等基础数据。

2．工资子系统根据基础设置自动为成本子系统提供人工费用表等信息

2．5 成本核算和管理的基本方法

2．5．1成本系统的初始设置

1．明确成本核算方法与适用行业

因产品生产类型的不同特点和企业不同的管理要求，存在着三种不同的成本计算对象，即产品的品种、批别、生产步骤。而成本对象的不同，形成了品种法、分批法、分步法三种不同的成本计算方法。此外，如果产品的品种规格繁多，为了简化产品成本核算工作，可将产品的品种规格归并分类，按类别开设成本计算单归集费用，然后再按品种规格或生产批别、生产步骤分配费用、计算成本。这种用来简化成本计算工作的方法，成为分类法。分类法不是单独应用的成本计算方法，需与某一种或某两种基本方法结合应用，以便简化基本方法的核算工作，所以属于成本计算的辅助方

法。以下面表格简单列示不同成本核算方法使用的生产组织形式、生产工艺过程和管理的要求及使用的类型。

成本核算方法生产组织形式生产工艺过程和管理的要求适用的类型

品种法大量大批生产单步骤生产或管理上不要求分步骤计算工成本的多步骤生产发电、采煤

分批法小批单件生产管理上要求分步计算成

本精密仪器、专用设备

分步法大量大批生产管理上要求分步骤计算成本的多步骤生产冶金、纺织、造纸

分类法综合性生产分步、不分计算成本的生

产家电、服装

上海外贸申港食品厂根据自身行业特点，决定采用品种法，同时在帐套属性中需要选择"既不分批也不分类"，不需要定义[生产批号表]和[工序产品耗用日报表]。

2．明确成本费用来源

费用名称费用来源输出结果

材料费存货系统材料及外购半成品耗用表

人工费工资系统

总帐系统

手工录入人工费用表

辅助费用表、其他费用表

直接录入

折旧费固定资产系统

总帐系统

手工录入折旧费用表

其他费用表

直接录入

制造费用总帐系统

手工录入辅助费用表、其他费用表直接录入

其他手工录入

总帐系统直接录入

其他费用表

明确成本费用来源也就是明确数据入口，在软件系统中可以按月灵活设置材料、人工、折旧、制造费及其他等五项费用来源；在设置成本费用来源时，也要设置相关的内容。如：

人工费用来源选择由工资系统核算时，就需要相应选择工资分摊类型和人员类别，因为如果只将人工费用的来源选择由工资系统核算，而相应的人员类别没有设置，在计算成本时工资系统的人工费将无法取数。这一点也说明，我们设置任何一个功能，都必须先对整个系统做通盘考虑，窗口中该设置的选项一定要设置好，以免影响后期的日常业务处理。

１）成本子系统的初始设置（定义工序、产品属性、定额管理）：

２）定义分配率：

分配率包括：共用材料费用、直接人工费用、制造费用、在产品成本、辅助费用、辅助部门内部分配率。

３）共用材料：是指由部门领用的材料，即在存货系统填制的领料单上的"成本对象"为空。

４）直接人工费用：由于直接人工费用是按照部门输入的，所以要分配到产品中去。

５）制造费用：由于制造费用是按照部门输入的，所以要分配到产品中去。

６）在产品成本：由于在产品与完工产品所占的成本不同，在计算出某产品的总费用后，还要在完工产品与在产品之间分配。

７）辅助费用：计算出服务的总费用之后，要根据部门的耗用量分配到部门，然后还要根据辅助费用分配率，计算出各产品应负担的辅助费用。

８）辅助部门内部分配率：当一个辅助部门提供两种以上的服务时，需要将部门总费用按一定的比率分配到服务中。

2．5．2 成本计算过程

１）成本资料取得：

２）自动取得（数据来源于总帐、工资、固定资产、存货系统，直接取数）

３）手工录入

依次将资料录入

2、成本计算

用户在每个会计期间，从相应子系统获取数据或手工录入成本资料后，就可以执行成本计算；系统会自动根据用户选择和指定的成本计算方法、各费用分配方法，结合本期实际数据自动计算。在计算中系统将自动检查各种计算所需的数据是否完备，如果数据不完备或计算出错，系统将提示不能正确进行计算的原因。

XX的成本计算是分成半成品和产成品两次计算完成的，步骤简介如下：

1）半成品成本计算

完成以上工作以后，就可进行成本计算，成本计算过程中可能出现各种提示，根据提示，对相关数据作相应调整。

成本计算结束后，可利用帐表管理功能，对半成品部门的半成品成本进行查询；产成品成本因暂不包括耗用的半成品，故此时通过成本计算得出的产成品成本数据不正确。

接下来，回到存货核算系统，进行半成品成本分配：

利用查询功能选择相应半成品仓库部门和相应半成品大类后，进行取数，分配成本（即：求出完工产品单位成本填入半成品入库系统）。

接着对入库的半成品记帐后，对半成品仓库进行期末处理。使半成品出库产生单价。

2）产成品成本计算：

以上工作完成后，回到《成本管理系统》进行"资料录入"，对"材料及外购半成品耗用表"对各成品部门重新取数，取数后各相应成品"材料耗用表"中数据已有半成品数据。

以上工作完成后就可以进行成本计算了。

成本计算的结果可以到帐表管理中查询。一般来说，只要各费用与总帐接口正确，取数正确，成本计算结果也就正确。

2．5.3 成本分配

进入存货核算系统，对入库产成品从成本管理系统取数，分配成本，结转本月费用；通过期末处理确定出库产品价格，确定销售成本。再作其它处理。

附注：

1）只要用户录入的成本资料满足成本计算的需要，用户可以随时进行成本计算，但只有成本数据有效时的计算结果可以定义凭证。系统判断数据是否有效的依据是总帐以外的所有提供数据的其他子系统均已完成月末结帐，数据不再发生变更。

2）以有效数据计算成本后，不再进行本期成本计算；但通过恢复月初状态功能和删除已生成凭证，仍可重新执行成本计算功能。

2．5．4 凭证处理

成本系统涉及到的凭证有四种：结转制造费用、结转辅助生产成本、结转盘点损失、结转工序产品耗用；结转完凭证可以在总帐系统直接查询、审核。

简单讲，企业在信息系统中完成成本的精确核算与管理非常简便，主要经过这样几个步骤的工作，就可以完成在手工条件下需要几天甚至十几天的工作量：

成本核算顺序：

1、成本初始定义

（1）明确成本核算方法

（2）明确费用来源

2、工资分摊、固定资产折旧计提、存货材料库记帐(材料库进行期末处理)

3、成本完工产品日报表、工序产品耗用日报表、在产品盘点表

4、成本计算

5、存货产成品取单价

6、产成品期末处理

7、其他系统结帐

8、成本系统转帐凭证

9、成本系统结帐

10.总帐系统审核凭证、记帐

3.管理效果

上海外贸申港食品厂运用软件进行成本核算，通过一年的运行，公司领导对成本构成，成本控制程度了如指掌，

工人通过对实际消耗和计划指标的比较，在生产过程中也能够自觉地降低消耗，从而使企业获得更多的经济利益。以下为该单位巧克力车间部门一九九九年与二000年万元产值主要材料、能耗及人工耗用对比表：

材料名称计量单位1999年度2000年度单

价节约资金

电度360.1882 344.6667 0.7 10.86

煤公斤256.194 226.623 0.27 7.98

白砂糖公斤193.563 191.123 3.95 9.64

奶粉公斤118.465 117.985 18 8.64

人工费元444.354 439.624 4.73

小计41.86

表4

全年以2亿元产值计，约可产生80余万元的节约额。

如果用降成本得来的资金，进行技术改造、奖励工人，调动大家的积极性，就可以为进一步降成本打下基础。

全集团的利润当中，有5％至1０％是通过在采购环

节降低成本实现的，所以搞好物资供应也至关重要。XX集团实行以"全控型"为特点的新型采购管理模式，几乎所有物资都由公司实行公开（网上）招标，统一采购，统一管理，然后分类发放，这样一来，既减少了采购环节、又发挥了集团整体作战优势，降低了采购成本。几年来，整个集团的采购成本降低额超过上千万元，有力地支持了集团的低成本运营。

产品成本、期间费用核算是成本会计的中心内容，是企业成本管理工作的重要组成部分。成本、费用核算正确与否，不仅直接影响到成本、费用的预测、计划、控制、分析、考核等成本会计各环节的工作，而且也直接影响企业财务会计中损益以及应交所得税的计算，同时还将对企业经营决策正确与否产生重大影响。成本、费用核算的过程，既是对生产经营过程中各种耗费的发生进行归类如实反映的过程，也是为满足企业管理要求进行信息反馈的过程，是对企业成本、费用计划的实施进行检验和控制的过程，对企业决策目标的实现起着至关重要的作用。

中小企业质量成本管理的现状与分析

中小企业质量成本管理的现状与分析【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆（A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二

者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原

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在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。 3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。三、提高国有企业成本控制管理的措施 1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。 2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核

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摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively

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制造企业成本管理分析

制造企业成本管理分析成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。在者，随着原材料价格的不断上涨，人力成本的不断走高，许多制造企业开始进入微利时代。显然，有效地降低制造业企业的成本，是制造业企业发展壮大的必经之路。一、当前形势下企业成本管理存在的典型问题第一，产品损失成本增加。由于长时间处于人力密集型生产模式下，大多老牌企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，直接导致次品率的增加，另外原材料质量问题，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品、废品也造成大量质量损失。笔者曾经在一家制造企业实习，亲眼所见陈旧的设备下，工人以极低的生产率劳作，并且由于设备已经达不到国家安全指标，对工人的人身构成威胁，增加了企业的潜在成本。第二，成本管理短期行为严重。近年来，承包经营责任制不够完善，很多企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，甚至有的采购部门俨然成了大包大揽为自己谋“福利”的肥差。监管不严直接导致企业生产成本极大增加。在现在严峻的市场压力下，这种内部不健康行为导致的成本增加必须被取缔。

第三，企业成本信息核算失真。成本核算不实，主要包括两方面，一方面是核算人员思想上不重视。比如由于没有很好地理解成本控制的重要性，某些会计部门对于成本审核不够严格，资金掌握过于松散。另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏，这属于会计造假的行为，对于某些上市公司，应该坚决避免这样的违法行为。二、对于现代企业成本管理的一些解决措施第一，加强内部控制。调研结果反映，目前80%以上的成本问题出现在，内部财务部门监管不力。企业应该建立严格的成本核算和审批制度，在制度层面杜绝各个部门的非必要支出。笔者在某制造企业实习期间，曾与财务部门的领导核算过，如果把内部不必要支出减少到三成，则企业之效益可以上升50%之多。第二，树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理。上文说过，一部分成本的增加来自于某些会计核算人员因没有足够重视成本控制而引起的的核算不当，进而言之，不仅仅是会计部门，上到大小领导，下到生产工人，严格要求自己，减少额外支出。如何有效地提高员工的成本控制意识是值得每个企业认真思索的课题。第三，在成本管理中引入战略成本管理思想。这对某些短期行为所导致的成本核算失真的现象，笔者认为，企业的管理层应该认真反思。如果企业的生产和经营能够有一个好的战略规划，而不是一味的定指标完成指标，能偶从市场角度出发，通知考虑到成本和收益，相信这些短期行为都能避免。

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文：浅析企业成本控制【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。【关键词】成本控制;问题;措施成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

成本管理中常见问题的分析精编

成本管理中常见问题的分析精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支

家电制造业成本控制分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/dc4704657.html, 家电制造业成本控制分析作者：郑功虎来源：《财会学习》2016年第17期摘要：随着我国家电普及率的提高、竞争加剧使产品售价下降。近几年内国内人工成本快速上升，节能、环保和智能化为家电发展的主题。在未来几年，家电的发展将继续面临成本增加和市场售价下降的双重压力。企业要想获取竞争优势，需要不断挖掘自身潜力、降低成本。提升品牌知名度，向高盈利性的高端产品发展。关键词：成本控制；竞争力；分析一、家电制造企业成本控制的必要性（一）提升利润空间需要借助成本控制水平的提高良好的经济效益是企业健康发展的前提，企业的效益来源于产品售价的提高、或是成本、费用的降低。从家电这种成熟行业的市场情况来看，售价很难提高、甚至是在不断的下降过程中，企业缺乏议价能力。要想提升的效益，最有效的办法是加强企业成本控制，通过降低成本费用来提升企业的利润空间。（二）降低成本是提升企业市场竞争力的有效手段在竞争激烈的市场环境想要获得优势，企业可以通过提高产品质量或性能，以相同的价格优于对手的品质、或通过相同的品质更低的价格获得竞争优势，这些都取决于企业优于竞争对手的成本控制。企业要加强新产品研发，提升产品品质与档次，并在新产品研发与设计阶段就加强成本管控，从产品设计到最终收款全价值链进行全面成本管理，促进企业的长远发展。二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题（一）企业基层员工的成本管理意识薄弱，缺少全员管理理念在大部份的制造企业中，全员成本管理的意识比较淡漠。广大员工业务素质普遍偏低，对于如何进行有效的成本控制不是很清楚。控制成本的积极性无法调动起来。急需转变员工的这种观念和意识，让广大员工认识到降低成本就是提高企业效益、增强企业竞争力的关键。（二）成本控制只强调成降低本，忽视提高效率近几年劳动力成本快速上升趋势，加上社保体系逐步完善，人工成本负担加重，企业用减少员工薪资水平，或直接减员等方法来应对，造成员工流动率上升。员工的流失对生产效率带

成本管理毕业论文

毕业论文题目：天筑集团成本管理中存在的问题研究 ——以巴吉公路项目为例学生姓名：渊学号：083115116 指导教师：任晓英专业年级：会计学专业2008级所在学院和系：财经学院会计与财务管理系完成日期：2012年6月8日答辩日期：2012年6月13日

天筑集团成本管理中存在的问题研究 ——以巴吉公路项目为例摘要天筑建设集团（以下简称天筑集团）是自治区鄂尔多斯市的一家中型企业，其主要业务是路桥施工、钢结构生产和销售，兼营其他相关产业和地方特色产业。集团公司自成立以来，在国家政策的扶持下，积极参与市场竞争，取得了比较好的业绩。但是在其发展的过程中，也遇到了很多困难和问题。其成本管理显得尤为重要，成本管理是否科学有效会成为企业发展壮大的关键制约因素。本文在阐述成本管理基本理论的基础上，以天筑集团巴吉公路项目的成本管理为研究对象，通过对巴吉公路项目成本管理流程的阐述，并以成本管理各个步骤的资料的分析结论来说明天筑建设集团成本管理现状和存在的问题。并针对存在的问题，寻找降低天筑集团建设成本的具体措施，为天筑集团的快速发展，提供有效的对策和建议。关键词：公路施工，成本管理，项目预测，成本控制

THE RESEARCH OF TIAN ZHU BUILD GROUP THE EXISTING PROBLEMS IN THE COST MANAGEMENT ——THE BAJI HIGHWAY PROJECT AS AN EXAMPLE Abstract TIAN ZHU building construction group Co., LTD. (hereinafter referred to as TIAN ZHU build group) is the Inner Mongolia au-tonomous region with a medium-sized enterprise, its main business is road &bridge construction, steel structure production and sales, in addition to other relevant industry and local characteristics industry. Company since its inception, the national policy support, actively participate in market competition, and achieved good results. But in its development process, also met with many difficulties and problems. It is particularly important to the cost management, cost management whether science will become effective enterprise development and expansion of the key factors. This article analyses the basic theory of cost management based on TIAN ZHU he built the cost of highway project group management as the research object, and through highway project cost management process he explained, and the cost management of each step of the material for analysis build construction group tomorrow cost management present situation and the existing problems. And in the light of the existing problems, looking for reducing the cost of construction group built day specific measures, built for days the rapid development of the group,

施工项目成本控制实例

施工项目的成本控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。（一）施工项目成本控制的定义施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。（二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。（三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。

浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理

浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理摘要：软件项目进行开发的首要目标是要能够取得经济效益。在软件项目管理中，需要对正在开发的系统进行经济评估，以作为项目开发可行的依据之一，最常用的方法就是进行成本效益分析。要达到期望的成本效益分析目标，则应进行收益管理, 确保项目得到预期收益，这也是软件项目成功与否的关键因素之一。本文通过对两者的分析，通过对相关问题的探讨，为软件项目管理提供更多的借鉴。关键词：软件项目管理；成本效益分析；收益管理；评估随着计算机和信息技术的发展，各行业对软件的需求越来越复杂，规模越来越大，传统的开发方法已经不适用于现代软件项目开发，软件项目组需要具备良好科学的软件项目管理技术才能顺应时代的发展。在软件项目的开发过程中，项目的成本以及收益的良好控制，直接关系到项目成功与否。据调查显示在许多失败的软件项目中，由于成本效益而导致的开发问题约占到四至六成，因此，成本效益分析做得好坏直接影响到软件项目的期望目标能否实现。对准备进行的软件项目成本效益分析，最常用的方法是将该项目的开发和运行的期望成本与它所具有的效益进行比较和评估。评估基于对估计的成本是否超过预计的收入和其他效益的分析。另外，通常需要考虑项目是否是许多待选项目中最合适的项目，以使资源能够得到有效的分配。成本效益分析是评价任何项目的经济效益的一个标准方法，包含两个步骤： 1.评价和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益分析系统的开发成本、运行成本和预计从开发中的系统的实施中获得的效益。这些分析应该反映项目完成过后，新的系统所产生的成本和效益的变化。例如，新开发了一个销售订单处理系统，不能按总的销售价值来衡量它给组织带来的效益，而应按它的使用所带来的新增的业绩来衡量。 2.按统一单位来表现这些成本和效益要评价净效益，即从该系统获得的总效益与创建和运行它的总成本之差。因此，我们应该用统一的单位来表示每项成本和效益，比如说，钱是基本的测量单位，所以，应从钱的角度来表示每项的成本和效益。多数直接成本相当容易标识和用近似的钱数来量化。按它们在项目生命周期中的出现阶段对成本进行分类是有用的，主要可分为以下三类： 1.开发的成本包括参与开发项目的员工的工资和其他雇用成本及所有的相关成本。 2.安装的成本包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件和外部设备的成本所组成，但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 3.运行的成本由运行该系统的成本组成。通过对项目的成本效益分析，我们能得项目能否去实现的依据。一般效益超过成本的项目都值得考虑去实现，但是也有可能会面临以下问题：现有资金无法支付成本；项目风险太大等。项目确定可行并且在进行中，要实现预期的收益，收益管理是非常有效的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。软件项目的收益有多种类型，主要包括：

制造型企业成本控制方案总结

成本控制实施草案一、成本管理现状我看了四月份的实际费用以后，深有感触，可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷，由于我对实际各部门成本控制上了解有限，只能可以大致归纳如下几点： 1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，我认为建立适应我公司成本控制体系，势在必行。二、实施步骤及措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的

组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；各部门总监、部长为首要负责人，以财务部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见，发挥团队智慧：要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见，统一收集到总经理办公室，然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会，并进行布置任务，开展工作。 4、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统：首先建立ERP数据共享系统，开通材料信息收集、反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度：每月一次，由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析，拿出具体的数字结合预算标准进行分析，找出问题，提出改进改进意见，使各部门随时掌握有关成本控制情况，以作改善。 8、制订相应的成本标准；成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都

浅析企业的成本控制分析论文提纲

浅析企业的成本控制分析论文提纲 The following text is amended on 12 November 2020.

某企业的存货管理分析论文提纲一、选题的目的和意义成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。二、论文的研究方法和目标本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。本论文最后的研究目标有以下三个：第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用；第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议；第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容本论文的主要内容主要分为以下几个方面：

软件项目成本管理概念

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。关键词软件项目管理平台成本估算成本控制随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。 1 成本管理概述项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 1.1 成本管理的过程软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。成本管理的过程包括[1]： l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题

成本管理中常见问题的分析

成本管理中常见问题的分析现代成本管理的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本达到最好的质量和效果。我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降

低售价等方法实现企业战略目标。企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支。不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业如果为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，贝U难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存” ，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。