施工进度控制管理制度

施工进度控制管理制度

施工进度控制管理制度

目的

为加强对工程施工进度的管理工作，加强对工程进度的过程控制，强化监管力度，有效控制工程施工进度，确保工程的目标工期，特制定本管理制度。

职责

一、项目部职责

1、项目经理作为项目施工进度控制第一责任人，根据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理规定；在工程总进度计划控制范围内，批准项目部编制的各项计划，批准项目所属各施工单位上报的施工进度计划。组织对项目的施工进度检查，评估项目施工总进度和各施工队进度完成情况。组织或授权组织各部门及施工队定期召开调度会，决策资源调度；

2、项目副经理协助项目经理进行具体的进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。负责检查各施工队的计划进展和控制情况，定期组织项目协调会、专题会和盘点会，及时解决影响施工进度的各种问题，并督促施工队赶工措施的落实；

3、项目总工负责项目各计划的编制工作，确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施。审核各分包单位上报的施工计划。组织编制保障进度的各种支持性计划，包括图纸、设备、材料、机具、人力、资金等计划，并负责资金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作的支持。参与各级进度计划的落实，定期组织项目进度分析，对比计划偏差，布置、确定抢工措施。组织对分包单位的计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（竣工）总结报告；

4、项目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、执行各项有关进度管理制度，完成施工计划。负责汇总、编制项目总体进度计划及三、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目分包单位进度计划的编制。对项目进度进行动态管理和控制。负责对分包单位进行计划交底，收集、整理各分包单位上报的进度报表，对分包单位的进度情况进行检查，分析原因并提出抢工措施。组织召开项目例会，协调处理各部门、各分包单位提出的问题。组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际与计划偏差，采取赶工措施。负责对分包单位的进度情况进行考核及奖罚。

二、项目分包单位职责

1、各分包单位是进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、施工安排、人员组织

及协调管理工作。负责资源投入的组织和保障，尤其是现场劳动力的组织。负责根据项目计划组织编制本施工队进度计划及四、五级计划，并报项目审批。负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划的各种问题向项目部反馈，并督促其解决。配合项目做好进度计划的检查与落实，并对进度滞后情况查找原因，提出并落实赶工措施。按照项目要求提前编制图纸、设备、材料、机具的进场计划，并督促落实。参加项目协调会及进度分析、盘点会，落实会议要求。负责把分包单位的施工计划下达给各班组，检查班组计划分解和落实情况，未能满足要求及时采取措施；

2、施工班组是进度实施的基本单位，负责将施工队下达的计划分解成每天作业计划，明确工作量和责任人，报分包单位审批。施工班组对照施工计划核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，发现偏差及时采取措施。

工作程序

一、施工进度控制的依据

工程施工进度控制的依据包括：

——施工合同规定工期及要求条款；

——国家、行业、地方有关部门颁布的有关施工工期的规范、定额；

——有关技术资料、经济资料、施工部署与主要工程施工方案等；

——资源条件及内外部约束条件；

——经批准的各级施工进度计划、施工进度目标。

二、施工进度目标的控制

工程开工之初，公司以责任状形式向项目经理部下达各项控制目标、指标，其中包含进度控制目标。

根据公司下达的进度控制目标，由项目经理部组织进行进度目标分解，按专业、分包划块进行目标分解，层层签订责任状落实责任、加以考核，并建立台帐动态跟踪管理。具体要求在工程交底时详述。

进度目标的阶段性考核由工程管理部通过现场检查、报表等方式考核；进度目标的终期考核由企业管理部组织，工程管理部参与。

三、施工进度计划的控制

施工进度计划的管理流程见附图1。

1、施工进度计划的编制

（1）工程进度计划层次划分及定义

整个工程分为五级进度计划：

一级进度计划---里程碑进度计划及业主编制的总指导性计划，由业主根据项目的总体安排确定。

二级进度计划---项目经理部所承接的工程的总控制性计划，在项目开工前编审完成。由项目生产经理牵头组织编制，各专业分工根据一级进度计划编制各专业指导性计划，报项目监理、业主批准执行。

三级进度计划---各分包单位编制的分专业详细施工总进度计划，在项目开工前编审完成。由项目部组织分包单位编制，经项目经理部审批后，报项目监理、业主批准执行，是各专业具体施工的总进度计划，每三个月更新。此计划反映专业对所承担项目内容的总体安排，以及各专业为满足施工进度要求而对业主、监理、项目经理部以及其它专业提出的需求条件。

四级进度计划---由三级进度计划滚动编制的月度施工计划，此计划每月更新，每月25日前编审完成。四级进度计划是对三级计划的进一步分解，是三级计划的保障，也是五级计划的编制依据。此计划由项目部每月组织编制，经项目经理部审批后，报项目监理、业主批准下达执行，工程设备、图纸、材料、费用、工程量、机械、人力资源等必须在该计划中加载控制，作为作业实施保障与现场进度协调的依据。

五级进度计划---由月度施工计划滚动编制的周施工计划，此计划每周更新，每周日前编审完成。由分包单位根据四级计划编制周滚动计划并下达到专业班组。

（2）施工进度计划编制适用方法及工具

根据工程特点及相关方的要求，采用梦龙、P3软件、Project、Excel等软件进行详细施工计划的编制。其中作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。

2、施工进度计划的下达

（1）三级及以上计划下达：经审批的计划，由项目经理部对各分包单位下达。

三级施工进度计划表

施工月计划下达到各分包单位，并签收。四级计划下达至少包含以下内容：

月度施工进度计划表

（3）五级计划下达：各分包单位根据四级计划及现场情况每周编制各班组的详细周作业计划，明确施工负责人，经项目经理部审批后每周定期下达到专业班组。五级计划下达至少包含以下内容：

周施工进度计划表

里程碑目标：如XXXX年X月X日水压试验/厂用受电

（4）专业班组施工员计划下达：班长收到五级计划后，将计划工作量分解到每一天，把每天的工作量通过站班会落实到每个施工组及施工员。班组交底至少包含以下内容：

专业班组每日施工计划交底表

里程碑目标：如XXXX年X月X日水压试验

（5）各级计划下达都必须以打印版下发，一式两份，每份的“下达人”、“签收人”都

要签字，下达签收后，由项目工程部回收其中一份备案。

（6）一级、二级网络进度计划要在主要工作场所（如大门口、主厂房、生活区、饭堂等）及领导办公室张贴，使全体员工了解项目的目标计划。四级进度计划要在项目生产部门和分包单位办公室张贴，使生产管理人员随时了解月度计划要求。五级进度计划要在专业班组张贴，使每个班组施工成员了解每周施工计划要求。

3、施工计划的执行

（1）项目经理部要根据对施工计划安排进行相应合理的施工组织管理，为分包单位的计划实施做好技术服务、资金保障、设备催交、材料供应等工作。

（2）分包单位根据施工计划及现场情况，从人、财、料、机等施工资源进行组织和落实，从图纸、设备到货等方面进行定期跟踪及催交，确保各项资源能及时到位，满足施工需要。

（3）专业施工班组投入充足的人、材、机等施工资源，严格按照施工计划要求组织施工。

4、施工计划执行情况的反馈与协调

(1）分包单位应根据施工计划，每周搜集阻碍本专业施工的事项，按内部（项目部）协调问题和外部（业主、监理）协调问题列表分类整理成追踪表，提出问题解决时限，每周滚动更新并定期上报项目部，分包单位对追踪表内容要持续督促项目落实。项目内部、外部协调问题追踪表内容详见下表：

项目需协调的内/外部问题追踪表

（3）项目部收到各分包单位上报的内部协调问题后，分类汇总，同时将问题分解，责成相关部门及责任人按期限要求协调解决；外部协调问题项目要及时、定期、滚动发文给业主和监理并督促解决。内/外部协调问题项目要形成追踪机制，不能解决的问题要逐级

上报。项目每周将内/外部协调问题及处理情况汇总报公司工程管理部备案。

（4）专业班组在计划实施过程中，要跟踪反馈计划的实施情况，在进度表（图）上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。对于影响进度的内/外部问题要及时向上级分包单位反馈。

1）各专业班组技术员填报施工进度日志，收集施工进展情况的数据，施工进度日志内容至少包括以下内容：

XX项目各专业班组施工进度日志

8

2）各分包单位负责人定期收集本专业班组施工进度日志，统计本周实际完成或消耗的资源数量等数据，了解资源满足率和劳动生产率状况，及时采取措施，并协助计划专工更新进度计划。

3）月底项目工程部计划专工根据施工进度日志收集的数据，汇总本月各施工项目完成情况，得出本期施工进展情况，并进行计算，形成施工进度报表。项目经理部根据施工报表反映的情况，及时采取进度纠偏措施。

5、施工进度计划的检查与分析

项目经理部应采取日巡、周检、月度/季度盘点、年度总结检查的方式分别从工作量的完成情况，工作时间的执行情况，资源（人、财、材料、机械等）使用及与进度的匹配情况，上次检查提内部、外部问题处理落实情况，业主投诉或有关进度滞后的意见反馈等，对施工进度计划进行全面检查与分析。

（1）计划检查与分析按时间分类：

1）每天工作计划检查与分析，由专业施工班组组织，分包单位监督。在里程碑工期突击阶段或项目调试阶段由项目部组织。

2）每周计划检查与分析，由分包单位组织，项目部监督。

3）每月计划检查与分析，由项目部组织。

（2）计划检查与分析要求：

1）专业施工班组每天应对本班组分解到每个施工员的计划进行比较，检查是否按计划时间完成工作量。如果没有完成，找出偏差，分析原因并采取措施补救与控制。

2）分包单位每天检查各班组计划执行情况，统计实际完成工作量，并与周计划进行比较，及时发现偏差，分析原因，采取补救措施，组织、督促班组赶工，确保施工进度按计划进行。

3）项目部根据周计划，每天派专人现场巡查各分包单位施工情况，核查各分包单位每天上报的计划报表，每周定期组织分包单位对周计划执行情况进行分析，及时查找偏差，分析原因，针对性的采取措施，责成分包单位组织赶工，并监督实施。

4）项目每月定期组织各部门、各分包单位对月度计划进行盘点、分析，对比月度计划完成情况，查找计划偏差，从内、外部因素进行分析，制定有效的纠偏措施，并落实责任部门和人员督促落实。

5）在项目里程碑工期突击阶段，项目部生产经理必须每天组织各职能部门、各分包单位负责人，对当天施工情况进行盘点（重点掌握应开工项、应完工项、完成量、资源投入、加班倒班、关键点进展情况），了解施工中存在的问题，落实专人负责解决，确保各作业面顺利开展施工活动。

6）对周检及以上统计周期进行的定期检查和不定期检查，项目在组织进度计划检查后应编制进度报告。进度报告应包含但不限于：

——进度执行情况的综合描述；

——实际进度与计划进度的对比资料；

——度计划的实施问题及原因分析；进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况；

——内部、外部问题处理落实情况；

——采取的措施和对未来计划进度的预测。

7）周检、月度及年度检查后，进度分析有关内容融入到周报、月报、年度总结中报送公司；不定期检查后编制的进度报告由项目经理部酌情报送工程管理部；季度盘点后编制的进度报告备查，工程管理部将不定期抽检。

6、施工目标比较与调整

把当前工程进度实际与计划进度相比较，看整个施工是否按计划进行，如果出现偏差，特别是关键线路上的重大偏差，应引起重视，调整施工组织等措施以维护施工进展按计划进行。

（1）工程进度出现的偏差，具体表现为：原来是非关键工期的施工项目变成了关键工期；原来为关键工期的施工项目变成了非关键工期；总体工期改变了。（2）根据工程偏差情况，针对性采取措施进行调整，使现行工程按原计划进行。采取的措施主要有：增加资源投入压缩施工项目的工期；延长工作时间如加班倒班，缩短项目工期；改变施工组织措施，调整施工工序搭接；采取先进的施工技术和机械，提高劳动效率等。

（3）如果执行计划过程中出现滞后偏差，导致合同里程碑节点未能按规定时间完成，项目应组织有关分包单位就进度滞后的原因进行全面、系统分析并制定具体可行的工期保证措施，在7个工作日内形成分析报告报送公司工程管理部，同时加大现场投入及管理力度，确保各工期保证措施落实到位，以使施工进度得到明显改观。

（4）如果出现的偏差很大，采取了措施调整后，整个工期还不能按原计划进行，需要向甲方提出合同工期变更的，项目需提前对甲方提出，同时附上保障进度的资金需求条件，提交公司工程管理部、计划预算部及分管领导审核后方可上报业主/监理，经甲方同意后，项目应编制新的施工进度计划，并与相关单位和部门沟通, 及时下达新计划。所有涉及里程碑的调整的计划，经业主/监理审批后报工程管理部备案。

7、分包工程进度控制

应依据施工总进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施，项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。

（1）属于分包单位的分包工程由分包单位把分包工程列为本专业的一个班组进行进度管理。

（2）属于项目经理部的分包工程由项目部把分包工程视为一个分包单位进行进度管理。

四、进度索赔处理

在三中项目内/外部协调问题的归集、滚动、跟踪即是内/外部索赔的主要依据。由于甲方的原因造成的工期延误及经济损失，项目及时收集证据与记录作为日后进度和经济索赔的依据。由于项目部的原因造成的工期延误及经济损失，分包单位应及时收集证据与记录作为日后进度、经济内部索赔的依据。由于分包单位的原因造成的工期延误及经济损失，项目部应及时收集证据与记录作为日后进度、经济内部索赔的依据。由于分包方的原因造成的工期延误及经济损失，分包单位、项目部及时收集证据与记录作为日后进度、经济索赔的依据。

五、施工进度报表制度

工程开工（自业主/监理签发开工令起），项目经理部将业主/监理签发的开

工令扫描/复印报送一份至工程管理部备案，次周、当月开始报送周报、月报等报表。各类进度报表、总结编写、报送具体要求详见《施工进度报表规范管理制度》。

六、施工进度的考核

1、项目部应在施工现场设评比栏，每月根据日常检查、抽查情况，结合责任状考核细则，进行总结评比，奖优罚劣。

2、工程管理部组织对各项目进行定期或不定期到项目检查，检查结果作为考核依据之一。另工程管理部预先设置考核评分细则，参加企业管理部组织的季度、年度考核，考核结果与项目班子绩效直接挂钩。

附图1：进度计划管理流程图