MBO目标管理法

目标治理法

1、目标治理的由来

目标治理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学治理和行为科学理论(特不是其中的参与治理)为基础形成的一套治理制度。凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目标。而关于职员的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对职员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发职员为完成组织目标而努力。由于这种治理制度在美国应用得特不广泛，而且特不适用于对主管人员的治理，因此被称为“治理中的治理”。

要想准确地指明究竟谁是目标治理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标治理的进展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954年，德鲁克在《治理的实践》一书中，首先提出了“目标治理和自我操纵”的主张。之后，他又在此基础上进展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，

以此来达到企业的总目标。假如一个范围没有特定的目标，则那个范围必定被忽视，假如没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和白费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的阻碍，对形成和推广目标治理起了巨大的推动作用。

2、目标治理的概念与特点

目标治理的概念能够从以下几方面的特点来理解：

(1)目标治理是参与治理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

(2)强调“自我操纵”。大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性的；假如我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是讲必须以对动机的操纵达到对行

为的操纵。目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们自己的成绩。这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的差不多矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆授权的要紧缘故之一。推行目标治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效操纵的前提下，把局面搞得更有生气一些。

(4)注重成果第一的方针。采纳传统的治理方法，评价职员的表现，往往容易依照印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标治理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按职员的实际贡献大小如实地评价一个人。目标治理还力求组织目标与个人目标更紧密地结合在一起，以增强职员在工作中的满足感。这关于调动职员的积极性，增强组织的凝聚力起到了专门好的作用。

3、目标治理的差不多过程

由于各个组织活动的性质不同，目标治理的步骤能够

不完全一样，但一般来讲，能够分为以下四步。

(1)建立一套完整的目标体系。实行目标治理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

(2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他打算工作一样，特不需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，假如指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓舞下级主管人员依照差不多方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性治理。完成目标要紧靠执行者的自我操纵。假如在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标治理的主旨，不能获得目标治理的效果。因此，这并不是讲，上

级在确定目标后就能够撒手不管了。上级的治理应要紧表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及制造良好的工作环境方面。

(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采纳自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据确实是事先确定的目标。关于最终结果，应当依照目标进行评价，并依照评价结果进行奖罚。通过评价，使得目标治理进入下一轮循环过程。

4、目标治理的局限性

尽管目标治理方法有专门多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。

(1)对目标治理的原理和方法宣讲得不够。目标治理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标治理的整个体系做耐心的解释工作，讲明目标治理是什么；它如何样发挥作用；什么缘故要如此做；它在评价治理工作成效时起些什么作用；以及参与目标治理的人能得到什么好处等。

(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标治理和其他各种打算工作一样，假如那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解打算工作的前提条件和企业的差不多战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标治理的作用。

(3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费劲”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标治理取得成效的关键。

(4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标治理的组织中，所确定的目标一般差不多上短期的，专门少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。

(5)不灵活的危险。目标治理要取得成效，就必须保持其明确性和确信性，假如目标经常改变，就难以讲明它是通过深思熟虑和周密打算的结果，如此的目标是没有意义的。然而，打算是面向以后的，而以后存在许多不确信因

素，这又使得必须依照差不多变化了的打算工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标治理的过程。

了解目标治理的局限性，关于有效地实施目标治理是专门重要的。目标治理在我国的治理进展中依旧一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探究，使之不断完善。目标治理

目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个职员，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。因此，如何使全体职员、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总目标努力工作是治理活动有效性的关键。目标治理正是解决这一问题的具体方法。

一、目标治理的含义

"目标治理"的概念是治理专家德鲁克1954年在闻名《治理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标治理和自

我操纵"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此"企业的使命和任务，必须转化为目标"，假如一个领域没有目标，那个领域的工作必定被忽视。因此治理者应该通过目标对下级进行治理，当即组织最高层治理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，治理者依照分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标治理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速进展的时期，企业急采纳新的方法调动职员积极性以提高竞争能力，目标治理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并专门快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界治理界大行其道。

目标治理的具体形式各种各样，但其差不多内容是一样的。所谓目标治理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，依照使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标治理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目

标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学治理的进一步进展，它与传统治理方式相比有鲜亮的特点，可概括为：

1．重视人的因素。目标治理是一种参与的、民主的、自我操纵的治理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的治理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依靠、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2．建立目标锁链与目标体系。目标治理通过专门设计的过程，疳组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各职员的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者差不多明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3．重视成果。目标治理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价治理工作绩

效的唯一樗。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并过多干预。因此，在目标治理制度下，监督的成分专门少，而操纵

目标实现的能力却专门强。

二、目标治理的差不多程序

目标治理的具体做法分三个时期：第一时期为目标的设置；第二时期为实现目标过程的治理；第三时期为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置

这是目标治理最重要的时期，第一时期能够组分为四个步骤：

①高层治理预定目标。这是一个临时的能够改变的目标预案。即能够上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批准。不管哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须依照企业的使命和长远战略，可能客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。目标治理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要

重新审查现有组织结构，依照新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，关心下级进展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个职员和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的治理

目标治理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导城目标实施过程中的治理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机

会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要关心下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严峻阻碍组织目标实现时，也能够通过一宣扬手续，修改原定的目标。

3．总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一时期目标，开始新循环。假如目标没有完成，就分析缘故总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

三．对目标治理体制的分析

目标治理在全世界产生专门大阻碍，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优势，才能扬长避短，收到实效。

1．目标治理的优点

①目标治理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。关于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标治理常常会起到立竿见影的效果。而关于技术不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标治理。

②目标治理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划的一个职位或部门，容易发觉授权不足与职责不清等缺陷。

③目标治理启发了自觉，调动了职员的主动性、积极性、制造性。由于强调自我操纵，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标治理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2．目标治理的缺点

在实际操作中，目标治理也存在许多明显的缺点，要紧表现在：

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是专门困难的。

②目标治理的哲学假设不一定都存在。Y理论关于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有"机会主义本性"的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目

标治理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加治理成本。目标商定相下沟通、统一思想是专门费时刻的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，专门可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也专门难保证公正性，从而削弱了目标治理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标治理时，除了掌握具体的方法以外，还要特不注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高职员的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标治理的推行建立在一定的思想基础和科学治理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标治理发挥预期的作用。

目标治理的应用特不广泛，专门多人将它作业务种打算和操纵的手段，还有人将它当成一种激励职员或评价绩效的工具。的确，目标治理是一种差不多的治理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的治理活动结合起来，实现全面、有效的治理。

目标治理的要紧作法是：由组织中上级和下级治理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的要紧职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特不适合于对各级治理人员的治理，故被称为“治理中的治理”。目标治理的特点在于它既纠正了古典治理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发觉工作的兴趣和价值，在工作中实行自我操纵，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

目标治理应用最为广泛的是在企业治理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来讲，经营战略目标和高级策略目标由高级治理者制订；中级目标由中层治理者制订；初级目标由基层治理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营打算的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标治理可分为以下3个时期：（1）制定目标。共有五个步骤：预备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级治理阶层制定试探性的策略目标；各级治理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程治理。这要紧是职工的自我治理和自我操纵，上级只对例外发生的重大问题进行指导和操纵。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。通过3个时期的循环往复，不断提高治理工作的质量。

要使目标治理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层治理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）治理者对实现目标的手段要有相应的操纵权力；（5）对实行目标治理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标治理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要依照多变的环境及时调整目标等

世界上几乎所有的首领都在运用目标治理方法。这种方法能够简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我

更接近目标”的原则，推断工作的轻重缓急，合理安排时刻。

它包括以下内容：

(1)制定目标。假如你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是那个组织的目标。

(2)制定打算。一个首领和一个随从的最大不同是：首领会认真地打算其努力的步骤；他会自动积极进取，不用不人叮咛。一个人假如没有制定工作打算的能力，他就没有资格当一个决策者。打算，应该有长远打算和短期具体的打算。

(3)五层行动。行动可分为五个层次：

a.重要又紧急。这些情况比任何情况都要优先，是必须赶忙去做或在近期内要做好的工作。

b.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的情况都不是急的，能够现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些情况无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，能够分辨出一个人办事有没有效率。因此我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。

c.紧急但不重要。这一

类是表面上看起来需要赶忙采取行动的情况，但客观而平复地分析一下，我们就能够把它们列入次优先工作中去。

d.繁忙。专门多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的情况前先做它们，这是本末倒置。因为这些情况会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感受，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

e.白费时刻。是不是白费时刻，每个人都有不同的看法。但工作效率低确信是白费时刻。

(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永久也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时刻集中精力完成。那么，

就在你选择的两三项情况完成之后，你将获得成功。

(5)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时刻。”因此，派给自己或不人的任务，必须要有期限，没有期限就永久完成不了。定下期限，能够给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。

(6)追踪查询。当你把工作布置给不人做，他们却没有做好时，你不要讲:“这些人是如何回事?”而是问自己:“我是如何回事?我做了什么使这些人对我失信了?”缘故是你没有建立一套追踪查询的制度。假如有，你布置的工作就一定会得到优先处理。 ---- 假如企业家们能坚持运用上述目标治理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。

目标的层级结构

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

因为较低层单位的治理者参与设定它们自已的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一级目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。

因此，每个人对他所在单位成果的贡献都专门明确，假如所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。组织的整体目标→事业部目标→部门目标→个人目标→

MBO的典型步骤

1、制定组织的整体目标和战略；

2、在经营单位和部门之间分配要紧的目标；

3、各单位的治理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；

4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；

5、治理者与下级共同商定如何实现目标和行动打算；

6、实施行动打算；

7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反