管理案例分析
管理案例分析
管理案例分析形成性考核
1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?
答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?
答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。
3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。
答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。
4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？
答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。
管理案例分析作业1 案例分析新东方的战略选择
1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
答：进行第二次产业扩张。
战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。
战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。
2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？
答：
战略一：打公关牌，提高社会地位。
1.结合党中央“西部大开发”的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。
2.联合教育部举办大型高校义讲活动。
3.建立“新东方基金”，作为高校或其他类型的教育基金项目。
战略二：完善渠道（PLACE）管理。
根据不同业务性质，分别加强渠道经销的作用。如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。
战略三：增加品牌宣传途径。
1.相对加强大众传媒的宣传力度。（如电视、报纸、相应的杂志等等）
2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。（相对电视成本较低）
3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。（如大型英语比赛）
4.赞助或联合其他有影响的活动（如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。）
管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标
1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？
答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的
制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支
持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。
第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定
目标不合理，最后的结果就是失败。
3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重
新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展
目标，你将怎么做？
答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司
战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调
研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合
理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，
以保证大家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既
定目标。
管理案例分析作业3 案例分析乐百氏的组织结构
1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适
应了？
答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结
构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，
是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业
基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展
目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发
展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层
管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规
划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，
而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的
直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分
公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产
品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但
为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变
革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织
结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决
定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。
组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位
置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定
位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存
在一种完美无缺的组织结构？
答：案例可以看出来前期使有的直线后面事业部
制.(产品和区域事业部)
直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在
这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.
而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,
采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主
要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立
性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,
属于分权式的.管理结构.
,这事业部制在管理组织中属于M型组织结构,也就是多单
位的企业.
它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业
化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,
按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之
间的关系. 在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实
行独立核算
.三,企业高层和事业内部仍然按职能结构进行设计.
主要优点有
一.事业部有自己的产品和市场,能够规划未来的发展.能够
灵活的的适应自主市场出现的新情况迅速做出反应.有高度
的灵活性和适应性.
二有利于高层领导摆托日常的行政事务,和直接管理日常的
烦杂事务.使各事业部发挥积极性和创造性.提高企业的整
体效益.
三.事业部是独立经营的.有利于培养全面的管理人才,为企
业的未来发展储备干部.
四.事业部作为利润中心,便于衡量进行严格的考核,益于评
价各种产品对公司总利润贡献的大小.用以指导企业发展的
战略目标和决策.
五.按照产品划分事业部,便于组织专业化生产形成经济规
模.有益于提高劳动生产力和企业的经济效益..
六.各事业部之间相互尽责,促进企业的全面发展.
七,各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制
能力有效的进行.在这样的条件下,高层领导的管理幅度,便
可适时的扩大.
缺点:机构重叠,管理人员浪费,事业部独立核算,只顾自己的
利益,
管理案例分析作业4 案例分析题诺基亚的工作团队
1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？
答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.
经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对
员工的本身的状态,自我管理型的团队。
2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工
作团队？
答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工
作团队规模不要超过12人,(二,)高绩效工作团队成员能力
结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能
力.(三)角色分配,分为九种.第一创新革新的角色.第二种,探
索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推动和组织者.第
五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护
者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,
共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组
织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩
体系.培养互相信任的精神.高绩效的团队。
3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到
了什么样的作用？
答：员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在NOKIN
员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.
4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么
作用？
答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任
感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工
作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队
案例分析
丰田公司的职工管理制度
日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世
纪50年代，即：好产品,好主意,丰田公司到处都挂着这样
的标语。
实施建设制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐
年增，建议采用率也在上升。`1972年``````；1978年``````；
1980年`````；资料表明，在1980-1986年间。丰田公司收
集有430万条之多。
建议制度取得了惊人的成效，````。其中有不少建议每月就
可为公司节省二三百万日圆。
员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励5-10万日
圆。````此外，```在月末或年末以奖状````给予奖励。``````
问题：
1。本案例突出表现哪项管理职能？
体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心
状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向
预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲
望希望动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个
由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职
工参与管理和工作丰富化。
2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的
信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生
激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成
效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。
二.升任公司总裁后的思考
郭宁`````````在他担任在装配不经理6年之后，公司负责规
划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。```
提升为规划工作副总裁```之后提升为负责生产工作的副总
裁````他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有
处理可能出现的任何情况的才能，但他````想到自己明天就
要上任，今后数月的情况情况是怎样？他不免为此而担忧。
你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去去相比
有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？
你认为郭宁呀成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能
是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些
欠缺，才能使公司取得更好的绩效？
案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理
者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重。要成功地
胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力，人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者代言人谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
三.工厂经理比尔的工作
试从管理职能的角度分析比尔的工作。
案例评析：管理的基本职能包括计划组织领导控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
四.文化到位找到新感觉
银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
怎样认识企业文化的本质和作用？
案例评析：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是知道现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做表面文章。其实，企业文化最根本就是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的职工心动了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动了，企业的产品就有市场。这是这样，许多企业家把企业文化建设看作提升企业核心竞争力的重要途径。
西川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认
识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。
五.开发新产品与改进现有产品之争
1．你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。
2．如果你是顾问专家，回对袁先生提供怎样的建议？
案例评析：任何一个企业组织，要生存发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
六.某制药公司的目标管理
1．这家制药公司的问题可能出在哪里？
2．为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？
案例评析：
目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该总设置组织总目标开始，再设置部门目标个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该互相焊接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。
七.某机床厂的目标管理实践
1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？
2.目标管理有什么优缺点？
3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和指制定自我管理的组织机制哪个更重要？
案例评析：目标管理是一种有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制定目标实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。高、该机床的目标管理方法是有计划分步骤有组织地进行的，目标的制定有上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人，有了明确的确责权利，职工的确工作热情必然会被激发起来。
科学严格的规章制度，是实现目标管理的确制度保障，有了这一前提，才能实现员工的确自我管理。
八.K集团的新行业进行进行战略
1.K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？
2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？
3.为什么说K集团进军彩电市场是企业抗张战略的成功运用？
4.K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？
案例评析：K集团在稳居国内电话市场机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业旷张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和企业竞争十分激烈，K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较断的时间内推出了适销对路的产品，策划能够为杀人彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场迷失对企业旷张战略的成功运用。
九.把所有“鸡蛋”放在微波炉里
1．格兰仕公司进行战略转移依据是什么？
2．格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。
这句话包含了怎样的管理思想？
案例评析：格兰仕公司根据市场需求的变化，果然进行战
略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自
己原先并不熟悉，与原服装行毫无关联的微波炉行业，确
实是一个有魄力的决策，虽然这中间也充满了风险，但是
由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集
中企业的资源进行即使和市场开发，很快使企业成长为全
球最大规模的微波炉生产场厂家。真正做到了“把所有的
鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。
十．决策与盲目投资
1．决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？
2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3．科学决策需要注意哪些问题？
案例评析：生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中
的两家企业一个由衰变强，一个由强变衰。这两家企业的
兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业
的命运。重大问题的决策，更要依据市场需要状况，采用
科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。
十一.X媒体的组织结构
1．X媒体的组织结构属于那种形式？请画出组合子结构图。
2．日新月异竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织
结构应如何调整，才适应市场发展？
案例评析：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具
有正式关系的一群人，正式组织是指人们正式地有意形式
的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结
构进行精心设计，明确每一岗位的任务权力责任和各个
岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现
目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组
织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。
十二.巴恩斯医院
案例评析：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，
造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的
压力。按照组织结构的设置原则，正常情况下，等级链上
的下的级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所
适从。同时，上级领导不得不越权指挥，下级也不得越级
指示，但可以越级反应情况和提出建议。当然，有了问题，
各部门之间可以协商解决。
十三.A电气公司员工的绩效考评
1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作
用？
2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
3.张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她
的这种做法？
案例评析：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关
键环节,是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法
有：自我考评上级考评群众考评和专家考评。几种方法
各有利弊，记忆采用哪种方法，应视组织的具体情况以及
被考评者的自身状况而定。
正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时
也能为企业汲引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，
则回打击员工的工作热情。
十四.校办企业的困惑
该校办企业问题的根本原因在哪里？
如何解决这些问题？
案例评析：N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，
到用工制度薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些
问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人
力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；
竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者
的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理
人才。
十五.应管与不应管
李校长的说法与做法对吗？
试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
案例评析：学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与
不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导
理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式分权式民
主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于
辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于
辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校
长的管理方式应属于民主式。
十六.让班组做主
孟教授讲的领导应发扬民主,让员工群体决策权的说法对吗?
如果对,着办法有什么好处?为什么老史的实践不成功?这次
失败可以避免吗?怎样才能避免?
老史的做法算不算真正大样民主>真正的民主管理应具备
哪些条件?确定定额的问题该让班组决定吗?
事情到了这一地步,你说老史该怎样做才能收拾好这一残局?
按班组的意见做会是什么后果?又会有什么影响?到底如何
是好?
案例评析：这个案例验证了领导的权变理论，揭示了领导
风格领导艺术与管理环境管理对象特性等之间的关系。
领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适
用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和
环境的变化而变化而不能一成不变，因为任何领导者总是
在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完
成某一特定目标，因此，领导的有效行为就要随着自身条
件被领导者的情况和环境的变化而变化。
十七.索尼公司的内部招聘制度
1.你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在
吗?这种现象对组织有什么样的不利影响?
2.一般而言,像本例中的这位年轻人这样的员工在组织中会
给人持才傲物的感觉,如何正确对待这样的员工是领导者要
慎重处理的问题,如果是你,将如何处理?
3.你如何评价索尼公司的做法?如果所有的此类事情必须有
董事长或总理去了解和解决,会产生什么样的结果?
案例评析：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理
低效情况是常有的，现实情况是，新进人才回年轻人的思
想通常会被认为是对组织情况不了解理论强实践弱充满
了书卷气息而缺乏解决问题的能力等，这些观点并不一定
都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长激励年
轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长
出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘
制度是令人称道的。
十八.A公司减时提薪的政策
从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？
如果你是总裁，将怎么办？
案例评析：同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的
管理手段而取得了不同的管理而取得了不同的效果。减薪，
加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；
加薪，振奋了员工精神，也是一种极力方法。显然后一种
激励方法起到了更好的效果。
十九. 迪特公司的员工意见沟通制度
1.迪特公司是增样具体实施员工沟通制度的?
2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么?依据是什么?
案例评析：对于管理者来说,沟通非常重要。没有信息沟通，
管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行，
有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使
信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都发表不
同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到
大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必
然顺利而且有效。
迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工
的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功的实现了民
主管理，提高了劳动生产率。
二十. 汤姆的目标与控制
1.汤姆就任后制订的计划属于什么计划?
2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么?
3.汤姆的控制标准属于什么标准?
4.汤姆制定的明年的目标能完成吗?为什么?
案例评析：控制是依据计划进行的检查监督纠正偏差的
管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，
计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操
作的方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有
可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能
真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划。
完整的计划工作要有目标有安排有方法，并且每个相关
人员都何以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是
远远不够的，仅仅告诉员工你们达到什么样的工作水平，
是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，
制定明确科学详细客观的控制指标和标准，之后对照计
划和标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况
应马上研究，并进行纠正正偏差的操作，着才是完整的控
制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标
准有办法，才能达到控制的要求。
二十一. 39滴焊料
1.洛克菲勒所找到的关键控制点是什么?
2.关键控制点的标准有哪些?
案例评析：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度，
对一项简单的经营活动，管理者可以通过亲自观察整个过
程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能
做不到着一点。这是经营活动的复杂性所致。因此，要实
施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事
项活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控
制标准。有了标准，控制工作就有了依据。案例中，洛克
菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。
二十二.丰田生产方式—全系统性产品质量体系
丰田公司产品质量的最大特点是什么?
丰田公司的管理经验可否为我国企业所用?为什么?
案例评析：构件何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业文化产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大和效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理纪律与服从
规范的行为方式单纯的从业历年等都为全面质量管理的
成功奠定了基础。
二十三.甘钢—“倒”出来的利润
1.什么是成本控制?其主要过程是什么?
2.甘钢是如何进行成本控制的的?
案例评析：构件何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。甘钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制，前后工序之间按照市场行为运作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本提高收益的主动性，再加上外部适当有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计一共了有益的经验，只要照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。
管理经济学案例分析
案例一：食用油价格波动 一、影响食用油价格变化的主要因素有： （一）食用油的供应情况 1.食用油加工原料（如大豆、花生、玉米、菜籽等）供应量 食用油作为油作粮食加工的下游产品，其供应量的多寡直接决定着食用油的供应量，正常情况下，油作粮食供应量的增加必然导致食用油供应量的增加。这些油作粮食的来源主要分为国产和进口两种，两类的供应量都影响食用油的供应。 2.食用油产量 食用油当期产量是一个变量，它受制于油作粮食供应量、压榨收益、生产成本等因素。一般来讲，产量与价格之间存在明显的反向关系，产量增加价格相对较低，产量减少价格相对较高。 3.食用油进出口量 食用油进口量的变化对国内食用油价格的影响力在不断增强。 4.食用油库存 食用油库存是构成供应量的重要部分，库存量的多少体现着供应量的紧张程度。在多数情况下，库存短缺则价格上涨，库存充裕则价格下降。但由于食用油具有不易长期保存的特点，一旦库存增加，价格往往会走低。 （二）食用油的消费情况 1.国内需求情况 2.餐饮行业景气状况 随着城镇居民生活水平的提高，在外就餐的人数不断增加，餐饮行业的景气状况对食用油需求明显非常明显。 （三）相关商品、替代商品的价格 1.油作粮食的价格
用于榨油粮食的价格高低直接影响食用油的生产成本。如现在的豆油，许多大型压榨企业选择进口大豆作为加工原料，使得进口大豆的压榨数量远远超过国产大豆的压榨数量。从而使豆油价格原来越多地收到进口大豆价格的影响。 2.替代品的价格 食用油种类繁多，豆油、菜籽油、棕榈油、花生油等等，相互之间价格都存在一定的互相影响。 （四）农业、贸易和食品政策的影响 1.农业政策 国家的农业政策往往会影响农民对种植品种的选择。 2.进出口贸易政策 如关税的征收等。 3.食品政策 如转基因食品对人体的健康影响等。 二、政府出台限价令的原因是为了稳定食用油的价格。但是实施之后的没有达到良好的效果，所以限价令在市场经济下，并不是稳定物价的良方。 三、博弈关系： 在上游产品普遍上涨的情况下，食用油的单方面现价，已经构成对市场公平的妨碍。现在，一些油企的利润已经出现严重的倒挂，一些无法享受补贴的企业和一些小型企业已经处于濒临倒闭的状态。如果这时还义无反顾地将限价令进行到底，那么食用油市场一定会萎缩。食用油市场是充分竞争的市场，只要没有串通涨价，没有操作市场的行为，政府就应该尊重市场规律，不做过多的参与。因为不理智的管制，只会越管越乱，越管越槽。从以往的经验看，任何的占时限价，都只不过是推迟涨价时间的行为。
现代企业管理案例分析
现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585
这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都
管理经济学需求弹性案例分析
案例分析报告 一、案例介绍: 某房地产公司要制定一个住房的长远规划，根据研究资料，租房 的需求收入弹性是之间，买房的需求收入弹性在之间，估计今后10 年内每人每年平均可增加收入2%-3%需要掌握的是10年后居民住 房需求（租房、买房）的增长数量。 二、案例分析目标: 由于住房制度改革的深化，城镇住房的生产与消费快速步入“市 场导向”时代，作为房地产企业只有在市场竞争日益激烈、政策不断变化的大环境下，积极把握民众的住房需求变化，才能制定出相应的短、中、长期规划，应对市场竞争，保证可持续性发展。 此次案例分析，我组主要是根据“住房需求的收入弹性是住房 消费的重要指标，它反映了居民住房（购房和租房）需求对收入变化的敏感程度”这一关键因素，通过对济南市（假定城市）住房需求情况、租房需求收入弹性、买房需求收入弹性、收入增加比例等因素的分析，为某房地产公司制定一个住房的长远规划。 三、案例分析:
（一）= 也就是说10年后居民收入增加了%% (二)根据￡ =( △ Q/Q)/( △ 1/1), 故△ Q/C=￡ ( △ 1/1) （1）租房 *%=% *%=% （2）买房 *%=% *%=% （三）假设案例时间为2011年，同时10年内其它因素影响不大: （1）租房 △ Q 1=520*%=万平方米 △ Q 2=520*%=万平方米 即△租房的区间为（，） （2）买房 △ Q 1=780*%=万平方米
△ Q 2=780*%=万平方米 即△Q买房的区间为（，） 住房需求的收入弹性曲线 1 202*
根据“需求的收入弹性小于1 时，缺乏弹性，是生活必需品；需求的收入弹性大于1 时，具有弹性，是高档品、奢侈品”这一规律， 我们结合上述图表进行分析，获得： 对租房为主要需求的民众来说，需求弹性在之间，缺乏弹性，属 于对生活必须品的需求。 对买房为主要需求的民众来说，需求弹性在之间，既存在缺乏弹 性的一面，又存在具有弹性的一面，我们认为对于买房者来说，首先 基于生存、生活必要的需求，其次是在满足生存和收入不断增大的基础之上会产生一种追求品质生活的需求，进而导致需求弹性突破1 的位点，对住房条件（面积、质量、环境、物业服务）有更高的期望。 从上述分析中，我们可以看出人们对于住房（不论租房还是买房）的需求，已经开始由遮风避雨和休息的需要，逐步转移到舒适生活、显示地位、投资收益等更多方面，这就使收入弹性大于1 得以实现。 四、案例结论： 根据案例数据结合管理经济学相关理论，从济南市现有住房需求量（面积）和租房需求量（面积）出发，我们可以发现济南市的房地 产消费市场，存在这样的需求趋势或规律。 从租房消费者的角度来看，需求收入弹性小于1，实属生活必须 品，主要是针对外来务工或者收入较少的消费群体。根据这部分消费群体收入少、对环境、质量要求低的特点，我组认为：以结构较为单 一的公寓、中小户型或廉租房为主要业态进行投资建设，是主要的战
现代管理学案例分析题及简答汇总整理知识分享
《管理学基础导学》案例分析题及简答题 B打头 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 7-2巴恩斯医院 问题：1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。 答：1）院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士 2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通 4）赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。 C打头 案例6：厨房失火 问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 2.此案例主要说明了哪项管理职能？ 1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。 2.此案例主要说明了管理的控制职能。 D打头 8-1A电气公司员工的绩效考评 1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？ 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2）①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等） 3）①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。 11-2 迪特公司的员工意见沟通制度 问题：1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么？ 答：1）从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 依据是什么?答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
管理案例分析答案
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D ）D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B ）B．开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为（C ）C．管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）B．克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是（C ）C．工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（D ） D．对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ）C．要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是（ C ）C．问题分析 10、作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是（ D ）D．总是 11、请你列出三种可能的方案；答：有三种可能方案（10分） 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品； 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊；答：方案的分析（10分） 方案1:利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案2：利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案3：利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答：建议（10分） 采用方案2，接受小股东的退股建议。本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。 第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使企业受到更大的损伤。
管理经济学案例分析报告
管理经济学案例分析报告--中国当前汽车 行业竞争结构分析 我国现有汽车厂商之间的竞争 我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。 （1）行业内现有厂商的数量和规模 我国汽车按照用途可以划分为乘用车和商用车两大类。而我国汽车生产商众多，有的汽车生产商只专注于某一细分市场，有的却涵盖多个细分市场。各生产商之间在价格、新技术、营销策略、品牌效应等方面展开了激烈的竞争。 同时，我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大类。由于进口品牌大多专注高端市场，合资车企大多为传统大型国企，虽然底子厚，但很多国有企业的通病都或多或少的影响着企业的发展，而自主车企大多为民营企业，较为灵活，因而行业内的竞争成了自主品牌与合资品牌之间的竞争。 （2）市场需求增长速度 过去十几年，由于城市化的快速发展，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不
动用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。 但最近几年，我国汽车市场需求有所回落。2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。 （3）固定成本或库存成本 部分合资车企采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。 （4）品牌忠诚度及顾客转换成本 我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。然而，在自主品牌方面，由于顾客转换成本较低，所以自主品牌厂商之间往往发起价格攻势以缓解竞争压力。 （5）行业内厂商对其现有市场地位的满意度
现代企业管理案例分析题[1]
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
员工管理培训案例分析
员工管理培训案例分析 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2．照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递（federalexpress），他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； ●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不 会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的 工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
中小企业管理案例分析
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
管理经济学-需求弹性-案例分析教学文案
案例分析报告 一、案例介绍： 某房地产公司要制定一个住房的长远规划，根据研究资料，租房的需求收入弹性是0.8-1.0之间，买房的需求收入弹性在0.7-1.5之间，估计今后10年内每人每年平均可增加收入2%-3%，需要掌握的是10年后居民住房需求（租房、买房）的增长数量。 二、案例分析目标： 由于住房制度改革的深化，城镇住房的生产与消费快速步入“市场导向”时代，作为房地产企业只有在市场竞争日益激烈、政策不断变化的大环境下，积极把握民众的住房需求变化，才能制定出相应的短、中、长期规划，应对市场竞争，保证可持续性发展。 此次案例分析，我组主要是根据“住房需求的收入弹性是住房消费的重要指标，它反映了居民住房（购房和租房）需求对收入变化的敏感程度”这一关键因素，通过对济南市（假定城市）住房需求情况、租房需求收入弹性、买房需求收入弹性、收入增加比例等因素的分析，为某房地产公司制定一个住房的长远规划。 三、案例分析：
(一) 1.0210=121.8 1.0310=134.3 也就是说10年后居民收入增加了21.8%-34.3%。 (二) 根据￡=(ΔQ/Q)/(ΔI/I)，故ΔQ/Q=￡(ΔI/I) （1）租房 0.8*21.8%=17.44% 1.0*34.3%=34.3% （2）买房 0.7*21.8%=15.26% 1.5*34.3%=51.45% (三) 假设案例时间为2011年，同时10年内其它因素影响不大：（1）租房 ΔQ1=520*17.44%=90.688万平方米 ΔQ2=520*34.3%=178.36万平方米 即ΔQ租房的区间为（90.688，178.36） （2）买房 ΔQ1=780*17.44%=136.032万平方米
案例分析(现代管理学)
案例应用 林肯电气公司 林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问题： 1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分） 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分） 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）
四种员工管理方法案例分析
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
现代管理案例分析1
管理案例分析——定量分析法 信管0901张会平200952011 请举一个现代管理的实例，体现现代管理强调定量分析的特点，至少用两种定量分析的方法。 案例： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随我国对外开放政策逐渐壮大起来，销售额和出口额近十年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000人多人，企业还采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长及管理销售有管理生产，是一个多面全能型的管理者，企业最近发生了一些事情，令王厂长应接不暇，其一：生产基本按订单生产，基本由厂长出大命令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战，虽然按时交货，但是不能保证质量，产品被退回，并要求索赔。其二：以前企业招聘人数少，所以厂长可以决定，现在每年招收大中专学生近590人，还要牵涉到人员的培训，以前的这种做法就不对了。其三：过去总是王厂长临时抓后勤工作，现在这方面工作太多，临时专人去做就已经做不好了。 分析： 结构分析法：从结构上看，该公司采用的是直线型的管理结构，这种结构从模式上看比较简单，责权分明，逐级上报，不存在下达任务时的冲突，因此做起管理决策来比较容易。就如该公司刚起步，这样的结构适合小型的公司管理，而且必须要由一位全能型的管理者来操控，该公司的管理者无疑是这样一位人员。然而，正是由于这种直线型的管理结构，它的灵活性小，不能适应复杂的环境，从下到上下达任务，从上到下发号命令花费的时间长，因此会耽误很多的机会，所以不改革这样的方式必然会走向淘汰。 相对比较法：相对比较法可以有横向和纵向的比较分析方法。从时间长度上来看，公司的人力资源从原来的200增加到2000多人，销售额和出口额近十年平均增长15%，现在每年招收大中专学生近590人，这无疑是一种纵向比较的方法，相对于该公司刚开始阶段，它的销售额增加，相应的人员也按比例上升。 趋势分析法：该公司的销售额近十年平均增加15%，在没改变整体的管理结构上，该公司的人力资源，也随着这种趋势增加。
人力资源管理案例分析完整版
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明
管理经济学案例分析一
案例分析一：毒品一直是近些年来，政府、社会头疼的重大问题。对于如何杜绝毒品对社会的危害，政府部门一直不浅余力地在打击，然而此问题总是无法从根本上杜绝。对此，有经济学家提出，对毒品交易征收重税，希冀以市场的力量来控制它。谈谈你对该问题看法。 提及毒品，一般然都“谈毒色变”，毒品作为数恶之源，引发了一些列社会、经济问题。为此，各国政府采取了各种措施予以打击。毋庸置疑，政府对毒品采取的行动自然比毒品放任自流的交易对公众更有益处。但是，采取何种方式确实令人争论不休的问题。目前，大体上各国采用立法明令禁止毒品交易，通过暴力手段强制实施也是取得一定效果。是否存在一个更理想的方式最大限度地阻止此类交易的发生了？征收高额税是一个很好的设想。 首先，毒品作为一种商品具备商品的共性。即在其自身价值基础上由供求关系决定，同时它还有自身特殊性，它的消费者消费后及易上瘾，这造成毒品需求接近无弹性。在单纯的管制措施中，对毒贩、毒品的交易打击，实际上是限制商品的供给，迫使毒品的供给量向零无限贴近。从而达到毒品的社会交易量下降最终降低毒品的危害。与此同时，毒品的供应商将政府对其打击造成的损失算入了商品的成本，相应地大大提高了毒品的售价，以确保在无管制状态下同样更高的利润率。作为毒品需求方吸毒者，由于需求接近无弹性，使得供方成本转嫁基本能完全实现。于是，我们遗憾地看到毒品受害者成为管制带来高价的实际承担者。 P Q D S ” S
通过经济学供求原理我们可知：政府打击限制供应属于非价格因素，减少供应（S），需求曲线向外移动至（S”）；而需求不变（D），均衡价格上涨。 著名诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔为代表的学者们提出了使毒品合法化解决之道，从理性选择的角度出发，利用供求关系分析需求以及价格影响。亿万富豪索罗斯就是贝克尔教授死心塌地的支持者。他们的依据是：由于瘾君子们的毒瘾受价格变动的影响很小；毒品的需求曲线是缺乏弹性的，因而政府的禁毒措施加大了贩毒的成本，而贩毒者则会将成本转嫁到购买者身上。其结果是，吸毒者为毒品支出的总货币量提高了，于是，那些以非法途径获取钱财购买毒品的吸毒者就会变本加厉地犯罪。所以该观点认为，毒品的合法化可以使毒品降价，减少贩毒成本，而吸毒者的财务负担也会明显减轻，他们就不用为了买毒品而沦为妓女或掠夺他人财物、盗用公款了。 另外，毒品合法化以后，由于吸毒而助长的艾滋病传播问题也就会消失，人们不用再偷偷摸摸地使用一次性注射器了；发给缉毒人员的工资也可以投入到帮助戒毒上；对毒品交易课重税，所得收入还有助于解决各级政府的预算问题；政府可以将精力集中在严惩卖毒品给青少年的案件上。 根据贝克尔教授的分析，似乎毒品合法化的确是在可行的解决方案中最好的一个。但实际上在他的观点里，他一直未提到过人们的道德防线问题。对于以贝克尔教授为首的毒品合法化支持者考虑了吸毒人的利害关系，但是毒品合法化后所影响的不仅仅是瘾君子，还有广大社会群众。不能简单地认为毒品合法化能解决当下其带来的一系列问题，因为它还会产生其他意想不到的连锁反应。 ———毒品合法化以后，不仅毒品的价格大大降低，而且原本限制人们不敢跨越雷区的道德防线也随之消失，那么普通人购买和使用毒品的可能性将大幅
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调