海尔物流管理案例分析

海尔物流管理案例分析
海尔物流管理案例分析

海尔物流管理案例分析

海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹,借助全面的信息化管理手段,整合全球资源,快速响应市场,海尔取得极大成功,其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩,和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源,逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

海尔现有10800多个品种,平均每天开发1.3个新,每天有5万台出库;一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账;在全球有近1000家供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸:如果你的和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的、业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本

部,实行全集团统一营销、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程

3R(、客户管理)和基础支持流程3T(、全面设备管理、全面质量管理),3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;本部在3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求;事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球资源搭建全球配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流,传递到本部、事业部和物流本部,物流本部按照定单安排配送,事业部组织安排生产;生产的通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 ERP+CRM:快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上,海尔形成了"前台一张网,后台一条链"(前台的一

张网是海尔客户关系管理网站(https://www.360docs.net/doc/de17642744.html,),后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统,构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;

后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间。

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,全面开展面对的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,达到双赢的目标,提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上,企业和、消费者实现互动沟通,使信息增值。

面对个人消费者,海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付,然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS+JIT:海尔e制造

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送;海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化。

实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM),建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-?)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT),管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing),以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货。

定单信息流驱动:同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心,带动物流、资金流的运动,所以,在海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。

比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时,所有的部门都可以看到,并同时开始准备,相关工作并行推进。不用召开会议,每个部门只要知道与定单有关的数据,做好自己应该做的事就行了。如部门一看定单就会做出计划,设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日,河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单,定单号为5000541,海尔物流部门和生产制造部门同时接到定单信息,在计算机系统上,马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况,部门与压缩机在网上实现招投标工作,配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日,海尔商用空调已经完成定制生产,5台商用空调室外机组已经入库。

海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程,部门之间相互隔离,工作界限分明,开发按阶段顺序进行,导致开发周期长、成本高,这个过程需要4,6个月的时间。

海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市,根据市场的要求,

原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标,美高美彩电开发组建立开发市场链,按信息化管理的思路,组建了两个网络,一个是由各部门参与的、以为主线的多功能集成开发团队;另一个是由为主线的外部协作网络。

在设计方面,美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息,并把信息转化为开发概念。在流程设计方面,通过内部流程的再造和优化,整合外部的优势资源网络,在最短的时间内,以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中,一个零部件设计出来后,物流就可以组织,而且物流参与到设计中,提高质量。

最终海尔美高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间,创造了开发的一个奇迹。

零距离、零库存--零运营资本

海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统,都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的"墙",CRM是拆除企业与客户之间的"墙",从而达到快速获取客户定单,快速满足用户需求。

传统管理下的企业根据进行,由于不知道市场在哪里,所以是为库存,企业里有许许多多"水库"。海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动。JIT就是按照计算机系统的计划,需要多少,多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题,最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快,一旦换代,原材料和产成品价格跌幅均较大,产成品积压的最后出路就只有降价,所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听,降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间。

运营资本,国内把它叫做流动资产,国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零,就是零营运资本。简单地说,就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。

海尔有一个观念:"现金流第一,利润第二"。"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持,因为利润是从损益表看出的,但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。出去以后就产生了,但资金并没有回来。虽然可以计算成收入,

也可以计算利润或者是税收,但没有现金支持。所以国家有关部门提出,上市公司必须编制第三张表:现金流量表。

加入WTO以后,中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神,优化SCM效果,推广ERP应用,支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求,成为第三方的信息应用平台,使海尔融入"全球一体化"经营理念。

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出路出路,走出去才有路

“出路出路,走出去才有路。”这是我妈常说的一句话,每当我面临困难及有畏难情绪的时候,我妈就用这句话来鼓励我。

很多人有一样的困惑和吐槽,比如在自己的小家乡多么压抑,感觉自己的一生不甘心这样度过,自己的工作多么不满意,不知道该离开还是拔地而起去反击。你问我,我也不知道你应该怎么选择,人生都是自己的,谁也无法代替你做怎样的选择。

有一个和我熟识的快递员,我之前与他合作了三年。最开始合作的时候,他负责收件和送件,我搬家的时候,他帮我安排过两次公司的面包车,有时候他送件会顺路把我塞在他的三蹦子里当货物送回我家。他时常跟我提起在老家农村种地的生活,以及进城之前父母的担忧及村里人为他描绘的可怕的城里人的世界。那时候的他,工资不高、工作辛苦、老婆怀孕、孩子马上就要出生了,住在北京很郊区的地方。

一定有很多人想说:“这还在北京混个什么劲儿啊~”但他每天都乐呵呵的,就算把快递送错了也乐呵呵的。某天,他突然递给我一堆其他公司的快递单跟我说:“我开了家快递公司,你看得上我就用我家的吧。”我有点惊愕,有一种“哎

呦喂,张老板好,今天还能三蹦子顺我吗”的感慨。之后我却很少见他来,我以为是他孩子出生了休假去了。再然后,我就只能见到单子见不到他了。

某天,我问起他们公司的快递员,小伙子说老板去上海了,在上海开了家新公司。我很杞人忧天地问他:“那上海的市场不激烈吗,新快递怎么驻足啊~”小伙子嘿嘿一笑说:“我们老板肯定有办法呗~他都过去好几个月了,据说干得很不错呢~”“那老婆孩子呢,孩子不是刚生还很小吗,”“过去了,一起去上海了~”

那个瞬间,我回头看了一眼办公室里坐着的各种愁眉苦脸的同事,并且举起手机黑屏幕照了一下我自己的脸,一股“人生已经如此的艰难,有些事情就不要拆穿”的气息冉冉升起。并不是说都跳槽出去开公司才厉害,在公司瞪着眼睛看屏幕就是没发展,我是想说,只有勇气才能让自己作出改变。

我们每个人都觉得自己越活越内向,越来越自闭,越长大越孤单,以至于滋生了“换个新环境,我这种性格估计也不会跟其他人相处融洽,所以还是待着忍忍凑合过算了”的思想感情。与其说自己自闭,其实就是懒,不想突破自己好不容易建立起来的安全区域。于是大家都活在了对别人的羡慕嫉妒恨与吐槽抱怨生活不得志中,搞得刚毕业的学生都活得跟30岁一样。

《拒绝平庸》里有一句话:很多时候我们为什么嫉妒别人的成功,正是因为知道做成一件事不容易又不愿意去做,然后又对自己的懒惰和无能产生愤怒,只能靠嫉妒和诋毁来平衡。

其实走出去不一定非要走到什么地方去,而是更强调改变自己不满意的现状。有人问我那你常说要坚持,天天跑出去怎么坚持,其实要坚持的是一种信仰,而不是一个地方,如果你觉得一个地方让你活得特别难受,工作得特别憋屈,除了吐槽和压抑没别的想法,那就要考虑走出去。就像歌词里说的:“梦想失败了,那就换一个梦想。”不能说外面都是大好前程,但肯定你会认识新的人,有新的机会,甚至改头换面重新做人。

很多人觉得在一个公司做不下去了,需要思考下是不是自己能力有问题。职场上的合适不合适,有很多可能性和干扰因素,不仅仅是能力的事,谁说他在这里干不好,去别的地方也不行呢,想想,真的是这样,职场上总能见到在一个地方呆不下去而在另一个地方就如鱼得水的人。有时候走出去不仅仅是找到新机会,更重要的是找到合适自己的位置,树立起人生新的自信与欢乐。

别在同一个地方折磨自己太久,别跟自己长时间过不去。出路出路,走出去了都是路。

说给昨天的今天的明天的我们自己

如果有来生,要做一棵树,站成永恒,没有悲欢的姿势。一半在尘土里安详,一半的风力飞扬,一半洒落阴凉,一半沐浴阳光。如果有来生,要做一只飞鸟,飞越永恒,没有迷途的苦恼。东方有火红的希望,南方有温暖的巢床,向西逐退残阳,向北唤醒芬芳。

__三毛?《说给自己听》

我们都已走过了昨天。如果,我们都希望有这样一个如果,能够让一切重新来过,回到最初,抛弃悲伤,丢掉包袱,去完成在心中蕴藏已久的梦想,带上年少时不羁的血性,独自一人乘坐火车去遥远陌生的地方遇见另一个自己。如果还有如果,一切是否还会走到现在的地步,37度的体温,身上的每一个的疤痕都是昨天的一个的一个故事。看着电影、电视或小说里某些情节和片段,我也幻想着抛弃现在的工作,义无返顾的背起行囊去远方。昨天,我真的这样想过,直到现在,这样的幻想不止一次的出现在脑海里,可是最终还是只在心中去了远方。

谁年轻的时候没有迷茫过,最终我们也没有缺胳膊少腿,就算带来了满身的伤痕,那又能怎样,就算是无理取闹,也要跟自己说句你是对的。这就是我们大致相似却又不相同的昨天。昨天,那场没有看完的电影,没有听完的歌曲,没有写完的日志,没有来一场说走就走的旅行…这些,都已风尘仆仆的定格在了我们的昨天。

今天,还在依旧鲜活的闪亮登场。人生没有如果,也无法重来,人生就是每天都在上映着没有彩排的现场直播。努力投入到今天的角色中,全情搏一个无悔的我们的明天。哪怕明天,我知道会有悲伤,我也要积极面对。有时候坚强,是我们根本别无选择的选择。

明天,明天近在咫尺,也远在天涯。因为人生充满了变数,所以,于世人而言,明天永远是谜,是未知。时光从来都不会为任何人停留,不管今天你是春风得意,还是怀才不遇;不管今天你是一帆风顺,还是举步维艰;不管今天你是逍遥自在,还是身受束缚;不关今天你是富甲一方,还是一无所有,明天,已在路上,正向我们走来。

颓废者,会让幸福悄然远走;堕落者,会让美好戛然止步。成败不过一步之遥,同样的际遇,不一样的面对和处置,最后会有不一样的明天和结局。千里之行始于足下,明天是平

淡还是出彩,是成功还是失败,都取决于你今天的选择和行动。你若盛开,清风自来。你若付出,必有收获。生活茶,品过才知甘苦;人生路,走过才知深浅,明天的一切都有待于我们的铺陈。毋庸置疑,唯有今天的耕耘才能换来明天的馈赠。

亲爱的朋友们,今天幸福不代表明天美好,今天失意不代表明天失败,人一定要经得起生活的考验,努力做事,从容做人,宠辱不惊。“海纳百川,有容乃大,壁立千仞,无欲则刚”。面对生活,不言弃,走过今天的崎岖,也许就能迎来明天的顺利;走过今天的风雨,也许就能迎来明天的晴朗;走过今天的挫败,也许就能迎来明天的辉煌。

人生里喜忧参半,生命中得失并存。纵然风沙肆虐,白杨依然选择挺立;纵然瞬间一现,昙花依然选择绽放。“虚心竹有低头叶,傲骨梅无仰面花”,为了明天,别在享福中丢了追求,别在落难时丢了自尊,别在迷茫中丢了自信。

明天是一片待垦的荒原,努力者会让它生机勃勃、美丽如画。明天,是没有尽头的时间隧道,若要明天会更好,今天的我们就必须全力以赴。哪怕自己只是尘埃里的一朵小花,也请选择做最美的绽放。不管身在何处,我们,都要把最美的诗篇写在今天留在明天,把潇洒的身影印在世界拉长在地平线。

这就是我想说给昨天的、今天的和明天的我自己的话,而且我也希望我的朋友们可以和我一起分享。然后我们一起卯足了劲儿,珍藏昨天、珍惜今天、珍重明天~我们风雨兼程、我们寒暑无休,我们且行且坚定且努力且珍惜~冰心在她的散文中说过“今生如果美好,我又何求来世,今生若不美好,我又何求来生。”

童年的我老是被重男轻女的爸爸严厉的指责和打骂,连住在我家的邻居看到我被打骂都看不下去,还有,就是我爸爸宠着我的弟弟,很冷淡的对待我。

到了成年了,父母下岗了,父亲没有工作,母亲偷渡到法国,给在法国的中国家庭当保姆,本来是条件好了点,不幸又降临到我身上。我因为恋爱原因,我竟然疯了。送到了精神病医院住了1个半月的院。面对人生我绝望了,不知道未来的路如何行走,看着路人的嫌弃眼光,和无意中说的“神经病”三个字,我死的心都有了。天天在家吃了睡,睡了吃。有天我一个亲戚叫我去外地打工,我父亲叫我去了,结果,我又出了问题了。我神经病发作,从摩托车上摔下来,又送到医院去,住了半个月的院,又从外地拖回了家中。第二次病发了,我又在神经病院住了1个半月的医院。出院后,我就在想自己人生的路应该怎么走了,

我依然参加了成人高考,考取了英文系,读了2年的英文,过了四,六级。母亲给的钱,自己读的书。那年我毕业才24岁,有了大专文凭了,自己找了份工作。有工作了谈恋爱应该可以吧。于是,我每谈恋爱都告诉他我有病的事,不是吓的手机关机,就是吓的人失踪,没人踪影。偶尔,有个对你的好的吧,自己又看不上。

一下都30了,工作换了N个,男朋友也谈了N个,有次在保险公司上班,碰到个单身的客户,和他在一起后,怀孕结婚了,本以为挺幸福的。谁知,天有不测风云,我结婚当天发疯了,在婚宴上,他脸面丢尽了,把小孩打掉了,和我离婚。于是,我又送进了神经病医院。

出院后,我任然是积极向上的,找了份工作,准备读法律课程。谁知,书读多了我又送到神经病医院去了,总共在医院住了4次院。

我任然没有向老天低头,在我一个亲戚的公司当文案。我原本没机会的,听说是她们可怜我,照顾我,我才进来的。没想到是叫我写写微信,写写公司的会议稿件。这么一写,他们都说我很有才情,就这样留在了公司。

是呀,每个人的人生都是一个故事,每一个人的故事都是独一无二的,我老是记得一句话,上帝给自己关了扇门,总会留扇开着的窗户。每当自己痛苦的时候就告诉自己,忍受住苍天的考验,发疯的时候告诉自己,我是在充电休息,工作压力逼的自己要辞职的时候,告诉自己下份工作会做的更好。每当自己被人家谩骂的时候,笑着告诉自己,有什么关系,有病我一样坚强。

能支撑我走到现在,没有走上绝路的,出了自己的自强自立。还有就是社会上的关爱。

在医院的时候,医生和护士的细心照顾,让我的病情好转的很快,她们说我病是病了,但是,人还是很清醒的,可以和他们正常沟通。在工作的时候,老板和同事都对我很关照,前辈的教导和老板的叮咛,每天都不绝于耳。在感情上,有很多男士主动追求,目前,就有一位对我很好。

我还年轻,没什么人生感悟,只是写出自己的经历,勉励自己,以后再有困难,再发病送医院,我也不害怕。未来的路还长着呢,我将继续坚强,用毅力战胜病魔,用笑容面对人生的不如意,用乐观的态度接受命运的挑战,用真心真意来对待爱自己的人。

海尔物流案例分析

海尔物流案例分析 海尔物流在当初的物流重组阶段,整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能,并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理,即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们,海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系,得到了基于时间的竞争上风,以时间毁灭空间,到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。 在提供链治理阶段,海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始,实行以"市场链"为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心,动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动,为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上,海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制,并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息,实现以信息替换库存,零资金占用。 在基本方法方面,以强盛的网络技能为依托,自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用,以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后,物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%,升高了客户的满足率。同岁暮,海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点,并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广,全面执行严厉的进步先出治理,加速了库存的周转效果。 好的企业餍足需求,宏大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速率、一流三网的资源和信息化平台的支持,在陆续圆满内部业务运作的同时,主动成长品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群,打造搭建一条完好的家电资产链。其二是构建社会化的购买平台。海尔现在在环球有10个产业园,30个外洋工场及制造基地,这些工场的购买全部议决团结的购买平台实行,环球资源团结治理、团结设置装备摆设,一方面实现了购买资源最大的共享,另一方面环球工场的范围上风增强了海尔购买的本钱上风。

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维:零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间(员工能在第一时间了解用户的需求,所以员工需要自主权)、企业与供应商(供应商需要参与到设计中来) 企业的互联网宗旨:用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 (1)组织机构:中控式→分布式(扁平化、网络化、没有中心) 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台(大平台套小平台,小平台长出小微物种,丰富整个海尔生态圈) (2)战略:正式实施网络化战略(封闭的传统企业组织→开放的生态平台;与上下游的关系从零和博弈→利益共享) 提倡创客文化,鼓励员工利用海尔资源内部创业 (3)中间商→巨商汇(通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家) (4)将O2O彻底打通,让互联网成为线下交易的前台(线上线下博弈→线上线下融为一体) 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处:资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场,能减少部门间的摩擦力,对顾客的需求反应更及时,满足互联网时代的要求 风险:主要产品的市场份额有所下降(海尔转型时,竞争对手全力以赴打市场)业绩风险:为了保证库存不折价,就必须把周转速度加快,就必须有订单、保证订单与工厂直连,如果订单是假的,就可能造成产品积压,就会有库存折价。 小微公司长大反向整合(如雷神等获得发展之后远离海尔)

4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者:海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学 题目:海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号: 教师: 时间: . word ..

容提要 文章通过对海尔自营物流的分析,分析了海尔自营物流的优势:提高了效率,降低了成本;整个资源,优化供应链;打造物流核心竞争力,社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷:海尔的物流没有社会化,还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念,使货运呈现货源封闭状态,增加了营运成本;海尔采取工厂(或各地生产基地)——各地区域配送中心——销售商(或海尔形象店)的物流线路使得运输价格居高不下;对于不同特点的产品,物流模式单一。 针对以上缺陷,对此进行分析,提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下,海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了,实现企业的发展壮大,就必须改变传统的经营理念、管理方法,扩展服务围,提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围,缩短配送半径,同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性,海尔不应放入统一的家电成品配送渠道,而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间,同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

案例1-海尔物流的运作

一、海尔总裁─张瑞敏的观点 物流是一场革命。 要开展物流,三个方面是关键点: 第一、它就是企业的管理革命。 那么为什么说物流是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命,就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点:第一就是信息化,第二就是网络化。我们在做的过程当中,用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息,都必须围绕着订单流动,否则信息化是完全没有意义的。网络化就

机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问,既然是现代企业必须要搞现代物流,而物流又必须要搞业务流程再造,我们搞流程再造就是了,为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲,虽然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话,他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20%。 第二是速度。 在信息化时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲,制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年,新经济时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。而这个速度,就是最

实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲,只要接到订单的一刹那,所有与这个订单有关系的部门和个人,都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程,同步送达。如果没有同步流程,同步送达。如果没有同步流程,那么我们就不可能使订单快速地传递,快速地运作,最终以最快的速度送达到用户手里。 第三是以三零目标提升市场核心竞争力。 要实现三个零的目标,即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的,带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求

海尔的物流分析

海尔的物流分析 一、公司简介 海尔集团创立于1984年,在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓着业绩。经历了25年的风风雨雨,海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 二、海尔进行物流改革前的状态 (一)海尔外租仓库较多,物流格局不清晰,中心仓库不明确,功能单一,分装、捡选、配送、信息管理等均不具备,各外租仓库分散于各处,生产节奏难于调整,不便于集中管理。 (二)海尔家电产品种类多,各产品物流运作都不同程度存在问题,且库位利用率不高,供方供货周期长,验货时间也较长,从而造成库存量比较大物流成本过高。 (三)物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。 三、海尔的自营物流 1998年,海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔,首先要做的事情是建立全球供应链网络,而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是,海尔下决心建立现代物流体系,这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。 (一)海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 海尔物流率先提出了三个JIT的管理,即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先,是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环,海尔为推进物流重组,将集团的采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购。集团通过以ERP 为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标,实施客户关系管理,实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发,所有的供应商均在网上接收订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购。其次,是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理,增加批次减少批量,以库存速度提升库存水平。第三,是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组,按照物流一体化的策略构建储运事业部,统一协调及控制运输业务,整合社会仓储、运输网络资源,建立起覆盖全国的网络配送体系,为零距离销售提供物流配送的保障。这样,以海尔集团为核心企业,与供应商、分销商用户形成的供应链网络,通过实施物流管理,在缩短提前期,降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面,发挥了巨大的作用。海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间,实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合,获取了更优的外部资源。 (二)在物流运作中海尔实施了供应链管理 海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化,企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度,快速获取订单与满足订单:“三网”

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义: ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)简称,是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革,而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。 二海尔企业: 简介: 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔(Georage Ellery Hale,1868-1938)著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP: 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略,对整个物流,供应链,企业现代化管理有着重大改革意义: 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

海尔的营销网络 案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人:清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜(009078)曹小京(009147)黄小明(009148) 洛炬(009149)袁亚彬(009150)张晴(006976)执笔人:曹小京 2001年3月28日

第一部分:背景介绍 一、海尔集团简介: 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中: ----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍; ----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元; ----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍; ----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌; ----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群; ----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念: 经营理念是海尔文化的重要组成部分,海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念: "市场唯一不变的法则就是永远在变","只有淡季的思想,没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我,创造市场"。 创名牌方面: 名牌战略:要么不干,要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念: 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念: 用户永远是对的。 海尔发展方向: 创中国的世界名牌。

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选,控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征: (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标: (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结:海尔成功的经验 (16) 附:术语表: (17)

海尔物流的案例分析两篇

海尔物流的案例分析两篇 引导语:海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上,建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系,使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是为你带来的海尔物流的案例分析,希望对你有所帮助。 海尔物流在当初的物流重组阶段,整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能,并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理,即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们,海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系,获得了基于时间的竞争优势,以时间消灭空间,达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 在供应链管理阶段,海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始,进行以‘,市场链”为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心,带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动,为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统

的基础上,海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投 入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统,并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息,实现以信息替代库存,零资金占用。 在基础设施方面,以强大的网络技术为依托,自xx年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用,以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。xx年海尔推广全程扫描后,物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%,提高了客户的满意率。同年底,海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点,并于xx年初在全国42个配送中心进行推广,全面实行严格的先进先出管理,加快了库存的周转效率。 好的企业满足需求,伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持,在不断完善内部业务运作的同时,积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群,打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园,30个海外工厂及制造基地,这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行,全球资源统一管理、统一配置,一方面实现了采购资源最大的共享,另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分,共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初,法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出,管理具有五种职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类,计划可以分为:综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( ),是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念,也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者,直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果,也可以来自过程中,或者来自系统的输入及主要扰动量的变化,我们把第一种称为( );第二种称为( ) ;第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末,我国从国际信息化发展态势和基本国情出发,确立了信息化建设的重点工程,即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( ),IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能,技术 C 技术,思想 D 技术,技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

【完整版毕业论文】海尔物流管理案例分析之一:即时采购(Just-In-Time)

海尔物流管理案例分析之一:即时采购(Just-In-Time) 海尔集团是物流管理先行者,当国内大部分企业尚未对物流有着明确认识时,海尔已经从强大的供应链及物流管理收益了;而随着海尔集团的发展,海尔物流管理也形成了独具特色的物流模式,海尔物流管理案例是众多家电制造业需要参考分析的,今天广州小蜜蜂物流就跟大家一起进行海尔物流管理案例分析: 海尔物流管理案例分析之一:即时采购(Just-In-Time) 随着海尔发展,小蜜蜂物流认为,分散在各地的28个产品事业部的采购、原材料仓储物流配送如何实现内部资源整合,以此获取更优的外部资源,对于海尔建立强大的供应链资源网络非常重要。海尔积极推进供应商的结构改革,使得供应商得到根本地优化,能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%,GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。这批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,不但保证了海尔产品技术的领先性,增加了产品的技术含量,同时大大加快了开发速度。 得益于先进的物流管理模式,海尔采购订单滚动下达到供应商,一般的订单交付周期为10天,加急订单7天。战略性

物资如钢材,每个月采购一次,三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应,即将物资存放在海尔物流中心,但在海尔使用后才结算,供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况,属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。 海尔JIT采购还考虑到销售的淡季和旺季问题,在旺季之前要提前预算,海尔目前一个月的预测精度可达到80%;三个月的预测精度为50%。另外,海尔的JIT采购一般不能退货,无逆向物流,不能取消订单。 施乐公司 公司背景: 施乐欧洲公司(前身为RankXerox)有一个成功应用即时制采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构,施乐欧洲与英国兰克这两家公司(Rank)的合作企业,生产和修理中等规模的复印机设备,并在世界范围内销售。 20世纪80年代,施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分,公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统,同时也修正了生产流程。 作为即时制采购和其它相关系统采用的结果,施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。 施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效: (1)其供应商从3,000个减少到了300个; (2)入库交货的准时率高达98%,其中有79%是在需要时的1小时内送达; (3)仓库库存从3个月的供给下降到半个月; (4)整体物料成本减少了约40%;

SAP助海尔物流信息系统建设案例分析

SAP助海尔物流信息系统建设案例分析 ?作者:网络事业部来源:网络事业部 ?2005-3-14 9:50:43 访问次数: 为了与国际接轨,建立起高效、迅速的现代物流系统,海尔采用了SAP 公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统),对企业进行流程改造。经过近两年的实施,海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率,而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理,极大地推动了海尔电子商务的发展。需求分析海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单,现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统,才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面:(1)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜。 (2)海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物流管理系统。系统构成 1.ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。 ERP实施后,打破了原有的“信息孤岛”,使信息同步而集成,提高了信息的实时性与准确性,加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间,而且准确率低,实施ERP 后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购 ——供应商”的过程,而且准确率极高。另外,对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购订单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,发挥出真正的财务管理与财务监督职能,而且效率与准确性大大提高。 2.BBP系统 BBP 系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能:(1)通过平台的业务协同功能,既可以通过因特网进行招投标,又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息,如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商,使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货,根据采购订单送货等等)。(2)对于非业务信息的协同,SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式,实现了非业务数据的集中存储和网上发布。“一流三网” 实施和完善后的海尔物流管理系统,可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特

海尔 财务案例(DOC)

JIT对营运资金的优化作用 ——基于海尔公司的案例分析 摘要:营运资金的质量事关重大,我们希望选择那种长期提供折扣的公司,关心他们如何依然能如此,其高质量的营运资金如何维持的,是与其与供应商的良好关系得来?营运者的太多?我们关注海尔,读取其派货速度表格,更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制,最终完成了对JIT 的重点关注,并得出本文章。海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的营运资金控制方式。 关键词:JIT 海尔营运资金全球化战略 一、营运资金财务理论的引入 (一)营运资金的定义. 营运资金是指流动资产减去流动负债(短期负债等)后的余额。如果流动资产-流动负债>0,则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源;如果流动资产-流动负债=0,则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资;如果流动资产-流动负债﹤0,则流动负债融资,由流动资产和固定资产等长期资产共同占用,偿债能力差。 (二)营运资金的衡量 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同,主要有三种可供选择的营运资金筹集政策:配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策,非常值得思考 (三)营运资金的解决办法 1.JIT理论 在20世纪中叶以前,世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益,然而随著经济的不断发展,需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

海尔物流管理案例分析

海尔物流管理案例分析 海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹,借助全面的信息化管理手段,整合全球资源,快速响应市场,海尔取得极大成功,其经验值得借鉴。 海尔集团取得今天的业绩,和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命: 以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源,逐步向" 零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 海尔现有10800多个品种,平均每天开发1.3 个新,每天有5 万台出库; 一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76 亿元结算,1800多笔账;在全球有近1000家供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000 多名海外经理人。如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。 总结多年管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸: 如果你的和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者"亮红牌"。 结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业

案例分析报告 海尔物流管理运作模式分析

大连大学 题目:海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号: 教师: 时间: 内容提要 文章通过对海尔自营物流的分析,分析了海尔自营物流的优势:提高了效率,降低了成本;整个资源,优化供应链;打造物流核心竞争力,社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷:海尔的物流没有社会化,还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念,使货运呈现货源封闭状态,增加了营运成本;海尔采取青岛工厂(或各地生产基地)——各地区域配送中心——销售商(或海尔形象店)的物流线路使得运输价格居高不下;对于不同特点的产品,物流模式单一。 针对以上缺陷,对此进行分析,提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下,海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了,实现企业的发展壮大,就必须改变传统的经营理念、管理方法,扩展服务范围,提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射范围,缩短配送半径,同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性,海尔不应放入统一的家电成品配送渠道,而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间,同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。 目录

内容提要......................................... 错误!未指定书签。 1 现状简介..................................... 错误!未指定书签。 1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流........ 错误!未指定书签。 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合.... 错误!未指定书签。 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理........ 错误!未指定书签。 2 问题综述..................................... 错误!未指定书签。 2.1 海尔自营物流的产业化.................... 错误!未指定书签。 2.2 海尔自营物流的优势分析.................. 错误!未指定书签。 2.3 海尔自营物流的问题分析.................. 错误!未指定书签。 3 可选择改进方案............................... 错误!未指定书签。 3.1 转化经营观念、提高服务水平.............. 错误!未指定书签。 3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度........ 错误!未指定书签。 3.3 根据产品的不同特性组织物流行为.......... 错误!未指定书签。 3.4 大力发展新型配送服务.................... 错误!未指定书签。 3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养...... 错误!未指定书签。 4 对海尔物流未来发展的建议...................... 错误!未指定书签。 5 结论......................................... 错误!未指定书签。 1 现状简介 1.1 青岛海尔企业物流模式——自营物流 海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性,也是最早对物流进行造势的。海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营。因此海尔为此专门成立物流推进本部,由集团副总裁亲自负责,本部下面设了三个事业部——采购事业部、配送事业部、储运事业部,由此可见海尔对物流的重视。通过

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海尔集团案例分析1 海尔集团案例分析 海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业,在世界同行业中处于技术领先水平,海尔品牌是中国最具价值的品牌,海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团,连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点,已进入全球化品牌阶段。 第一部分:背景介绍 一、海尔集团简介: 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中: ----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍; ----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自

1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元; ----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍; ----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌; ----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群; ----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。 第二部分:对海尔集团的计划和决策评价 1.计划 有效地计划是一切成功的秘诀,计划做得好可获得很多的收益,海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标,为企业的行动提供了正确的方向,有效地配置了资源。并且提高了效率,调动了积极性,为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展,

海尔物流案例分析

海尔物流案例分析 摘要:在企业蓬勃发展的发展今天,一些企业在走向壮大的同时,也出现了瓶颈期,而瓶颈期的发生很大一部分是与企业的结构有关。海尔集团在整合企业结构的方法理念上,给我们一些启示:一,统一组建了采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能,避免重复组建部门,所造成的资金浪费和效率低下的问题;二,提出了三个JIT (Just in time)的管理;三在供应链管理阶段,创新性地提出了“一流三网”的管理模式等一系列网络营销措施。 关键词:管理 JIT 一流三网计算机网络营销 案例描述及案例说明的基本理论 好的企业满足需求,伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速 度、一流三网的资源和信息化平台的支持,在不断完善内部业务运作的同时,积 极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群,打造搭建一条完整的家电 产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园,30个 海外工厂及制造基地,这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行,全球资源 统一管理、统一配置,一方面实现了采购资源最大的共享,另一方面全球工厂的 规模优势增强了海尔采购的成本优势。 海尔通过整合全球化的采购资源,建立起双赢的供应链,多产业的积聚促成 一条完整的家电产业链,极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网 络,使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家,而国际化供应商的 比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。 全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 2003年,海尔物流在发展企业物流的同时,成功地向物流企业进行了转变, 以客户为中心,为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展 至I丁业、食品业、制造业等多个行业,并取得一定成效。另一方面,在不断拓 展第三方物流业务的同时,海尔开始提供第四方物流服务,同第三方物流相比,

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