第六章商务谈判策略

【引证资料】上海某房地产开发商与承包商的快速协议上海某房地产开发商准备在浦东新区兴建一栋写字楼。经初步招标后确定了一家承包商。在双方就细节进行谈判时，上海的房地产开发商拿出了一份他们草拟的合同交给了承包商，要求其当场进行讨论，最晚在24小时内给予答复。超过这一时限，就作退标处理。承包商在对合同进行研究之后，同意了合同所提出的所有条款。合同当晚就签订了，第二天工程就开工了。【点评】从上面的案例可以看出，对房地产开发商来讲，工程耗资巨大，利息负担很重，时间对他们尤其重要，虽然他们在实力上占优势，但根本无法拿出大量时间来同谈判对手就细节进行争论。因此，采用简单的直接说明的策略是很好的选择。（五）拖延吊胃口策略这种策略是指实力占优势的一方，在谈判中反复说明谈判成功能给对方带来的好处，但却迟迟不签订合同，吊足对方的胃口，为本方尽量争取更多的利益。如果在时间上很宽裕，就可以采用拖延吊胃口策略。在谈判中，利用时间来挤压谈判对手，使其产生夜长梦多的感觉，从而急于同本方签订合同。而这时实力占优的一方并不着急的态度，会迫使对手为达到尽快签约的目的而做出更多的让步。这两种策略有明显的不同，第一种是“速战速决”，第二种是“持久战”。使用哪一种策略，关键是看时间成本。若时间成本很高，则使用第一种策略；若时间成本很低，并且拖长时间可使己方获得更多的利益，可以采用第二种策略。第六节皆大欢喜的技巧与策略一、权利有限权利有限是指谈判人员使用权利的有限性。谈判专家认为，受到限制的权利才具

有真正的力量。一个受到限制的谈判者比一个大权独揽的谈判者处于一个更有利的地位。例如，当一个大权独揽的谈判者在对方提出非常充足的、使人无法否认的事实、理由要求己方让步时，将无路可退。而一个权利受到限制的谈判者就可以向对方宣称，在这个问题上，他无权向对方做出这样的让步，或无法改变既定的事实。这样，既维护了己方的利益，又给对方留了面子。首先，可以把限制作为借口，拒绝对方某些要求、提议，但又不伤其面子。其次，利用限制，借与高层决策人员联系之际，更好地商讨处理问题的方法。再者，利用权利有限，迫使对方让步，在权利有限的情况下与你洽谈。如果对方认为你的权利有限，直接与你的上级交涉，就会遇到更大的压力，作更多的工作，甚至之前的谈判全部作废，再从头开始。而且由于双方的地位、身份的差距，处境更为不利。一个优秀的谈判人员必须学会利用有限的权利作为谈判筹码，巧妙地与对方讨价还价。【引证资料】基辛格的斡旋在埃及和以色列和平与冲突持续不断的20世纪70年代，为了调停两国的争端，前苏联与美国一直不停地出面斡旋。1973年10月，埃及的第三军团被以色列包围，随时都有被歼灭的危险。当时的苏共总书记勃列日涅夫急电美国总统尼克松，建议美国国务卿基辛格速到莫斯科，作为总统授权的全权代表与苏方谈判，调停战事。尼克松立即将谈判重任委以基辛格，但国务卿却不急于到达苏联，并要求苏联必须明确美国国务卿是在苏方邀请下前往莫斯科的。正当基辛格精心策划外交谈判手腕的同时，尼克松向苏共中央总书记发去了一封电报，电文

大意是他将授予基辛格“全权”，称“在你们商谈的过程中，他所作的承诺将得到我的全力支持”。勃列日涅夫见电文后非常高兴，立即电复尼克松：“完全像您说得那样，我理解基辛格博士是您所充分信任的最亲密的同事，这次他将代表您讲话，并理解在我们同他商谈的过程中，他所做出的承诺将得到您的全力支持。”与此同时，前苏联人将尼克松的电文告诉基辛格，国务卿对此大吃一惊，并十分恼火，立即急电华盛顿，拒绝被授予全权：“一定要使我能够对俄国人坚持双方提出的建议向总统汇报，并请他考虑。授予全权，就会使我无能为力。”基辛格作为一个经验丰富的谈判老手，非常清楚，如果自己处于某种受牵制的地位，会更好地争取谈判主动。【点评】“有限的权利”作为一种策略，只是一种对抗对手的盾牌。一般情况下，对这一盾牌难辨真伪时，对手只好凭自己一方的具体情况来决定是否改变要求、做出让步。而运用这一策略的一方，需要撤销盾牌时也非常容易，只要说已经请示上级同意就行了。采用有限权利策略也要慎重，不要使对方感到你没有决策权，不具备谈判的能力，因而失去与你谈判的诚意和兴趣，也就无法达成有效协议。应对该策略的对策有以下几点：首先，在正式谈判的开始就迂回或直截了当地询问对方是否具有决策权利，如果有就谈，如果没有就停止谈判。其次，谈判进行到中间，对方确实权利有限了，这时可对其施加影响，使谈判在对方权力的范围内成交。最后，要求对方尽快通过电话、电传等同其老板联系，尽快解决权力有限的问题，加快谈判进程。二、软硬兼施的策略软硬兼施策略有多种叫法，例如“红

脸白脸策略”、“打拉策略”、“好人坏人策略”、“鹰派鸽派策略”等等。这是指在谈判进程中，以两个人分别扮演“软”的谈判角色和“硬”的谈判角色。“软”角色就是谈判中的温和派，而“硬”角色就是谈判中的强硬派。谈判的开始阶段，先由强硬派出场，其态度傲慢、苛刻，立场坚定，绝不妥协，咄咄逼人的、没有任何商量余地的态度使对方产生很大的反感。这种情况下很容易进入僵持状态，而这时正是温和派出场的时机。温和派出场表现出体谅对方的态度，以合情合理的条件照顾对方的某些要求，并且放弃己方的一些苛刻条件和要求，尽力促成双方的合作。实际上，在这种条件下双方如能够达成协议，正是原先设计好、希望达成的目标。 * [先导典型案例] 一场关于经济赔偿的谈判 1985年9月，中6双方在北京举行了一次关于经济赔偿的谈判。事情的起因是我国国家经委从日本三菱公司进的5800辆三菱汽车质量不合格。由于这场谈判涉及的不是三万五万的小数目，而是几亿，几十亿的巨大得失，因而谈判双方都派出了精明强干的代表。首先谈判的是汽车质量问题。日本谈判代表深知理亏在自己，因而想大事化小，小事化了，以“有的”、“偶有”等语句避重就轻。我方谈判代表以详尽的检验数据和专家鉴定予以辩驳。在事实和科学面前，日方代表不得不同意给我方汽车加‘费7.76亿日元。这一问题涉及数日最大、分歧也最大。日方代表在谈这项损失费时，也貌似事实地逐条报出，每报完一条，总要间断地停一下，环视一下我方代表的反应，仿佛给每笔全颇数目都要圈上不留

余地的句号。最后提出最多支付30亿日元。我方代表一方面针对日方的每一笔报价揭穿其所做手脚和“大约”、“预计”等含混不清的字眼；另一方面，对每一笔赔偿颇的来源，有根有据，提出赔偿间接经济损失费为70亿日元。日方代表听到这个数字后，惊奇得当场说不出语来，过了老半天才连连说：“差额太大!”并苦苦衷求着说：“贵国提出的索赔瓤过高，若不压减，我们会被解雇的。我们是有妻几老小的，我们吃人家的妖，也有难言之隐呀!……”第六章商务谈判的策略我方代表义正辞严，并指出：“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多大的经济损失啊!”考虑到对方受雇于人家，也借机给他们一个台阶，安慰道：“我们不愿为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人员与我方谈判’由于双方分歧大大，又各不相让，双方都沉默不语，谈判陷入了僵局。，这样一来对双方都不利。我方代表首先打破僵局：“中日贸易不是一天两天的事，以后的日于还很长。我们相信贵公司绝不愿意失去中国这个最大的贸易伙伴和广阔的汽车市场，我们也不希望失去你们这样的朋友。由于贵方有诚意，护自己的信誉，彼此均可以做出适当的让步。”我方代表的话起了作用，日方代表有所松动，“我公司愿付30亿日元，这是最高的数目了。“我们希望贵公司最低支付60亿日元。”我方代表不想做出太大的让步。谈判又出现了新的转机。经过反复磋商，日方最终以赔偿我方50亿日元并承担另外几项责任而告结束。 [分析提示] 这是一起罕见的特大索赔案谈判。其成功在于我方谈判代表坚持有理、有利、有节的原则，在掌握充分的事

实根据基础上，既平和又严正，既慷慨激昂，又涓涓细流；时而穷追猛打不给对方以喘息的机会，时而后退一步重新调整局面，不失灵活。高超的谈判策略与技巧赢得了巨额的赔偿。从这则个案，我们还得到了另外的启发，索赔谈判尽管是一件令人不愉快的谈判，但只要谈判双方能够既尊重事实，又相互体谅，就能达成一致的意见，并不影响彼此的贸易关系。事实证明，这10多年中日贸易并没有因这起索赔案而受到影响。第一节开局阶段的策略协商式开局坦诚式开局适用：实力比较接近的双方，过去没有商务往来，第一次接触。做法：使用外交礼节性语言、选择中性话题、本着尊重对方的态度，不卑不亢。适用：双方过去有过商务往来，而且互相比较了解，关系很好；以及实力不如对方的谈判者。做法：真诚、热情地畅谈双方过去的友好合作关系，坦率地陈述己方的观点以及对对方的期望；坦率地表明己方存在的弱点慎重式开局进攻式开局适用：谈判双方过去有过商务往来但对方曾有过不太令人满意的表现做法：对过去对方的不妥之处表示遗憾，并希望通过本次合作能够改变这种状况。不急于拉近关系，用礼貌性的提问来考察对方的态度、想法。适用：谈判对手居高临下，有以势压人、不尊重己方的倾向做法：有理、有利、有节，要切中问题要害，又不能过于咄咄逼人，适时转变做法。第二节报价阶段的策略一、价格起点策略 1、吊筑高台（欧式报价）是指卖方提出一个高于本方实际要求的谈判起点来与对手讨价还价，最后再做出让步达成协议的谈判策略. 喊价要狠，让步要慢应对：要求对方出示报价或

还价的依据，或者本方出示报价或还价的依据 2、抛放低球（日式报价）是指先提出一个低于己方实际要求的谈判起点，以让利