房地产企业风险管理

房地产企业风险管理

文/马风民

成熟的开发商能透过风险看到机会，但有些开发商却被风险挡在了殿堂之外。

一个部委颁发的关于“新建项目中建筑面积的户型在整个项目中所占比例”的文件，上午刚刚发布，下午又来一个公告宣布予以废止！这个听起来像闹剧的事实，直面反映了政府不同相关部门对这一问题在看法上存在的分歧，同时更加折射出政府对于房地产管控的不成熟。而在这场博弈中，房地产商无疑成为受害者，因为很多项目会因为这个文件的影响而改变设计及后续的工作。本来政策就是要大家遵守、执行的法律规范，而这次事件对于开发商来说却成一个风险事件了，如果这第二个公告来的晚几天？如果开发商不采取积极的应对措施？将会带来什么样的后果？

识别项目风险

项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极或消极的影响。而对风险的识别是要确定风险管理的目标，如果风险识别做得不清晰、没有条理，那就会像一个很高明的将军，即使再高明，也无法让他去打无目标之仗。风险识别首先是识别风险事件，并进行分类、量化等工作。对于房地产企业，常见的几种风险为政策风险、决策风险、管理风险，具体表现在：

政策风险成为除了自然灾害之外的最大风险

政府作为保护广大人民的利益载体，在制定政策时，要充分考虑资源与经济的关系，要考虑土地利用问题、农业保护问题，还要房价不高，让老百姓能买得起房子！这其中的博弈甚是微妙，这也大概是前些天出现政策闹剧的原因，当然，还有政策的不连续性、突变性和漏洞的存在等等矛盾。而对于开发商来说，政策应该是一种约束和控制的行为，企业必须要遵守相关的政策法规，同时要制定对于相关法律法规进行补充和操作的部门管理规章制度和规范性文件以及强制性标准等。

项目决策风险

房地产项目决策风险，主要体现在项目的定位风险、创新风险等。

（1）项目的定位是决策层根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，包括项目的目标客户定位、产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，是指导项目设计、建设、营销策划方案等工作的依据。项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，基本上决定了项目的销售前景。如果项目定位不准确、盲目开始项目建设，带来的影响将是巨大的，也给管理控制带来的巨大的难度。这是项目开发过程中最大的风险，属项目的决策性失误风险，风险事件一旦发生，其管理非常困难，成本巨大，甚者能导致不可挽回的后果。

（２）不同的开发商风险喜好不同，采取的决策不同。有的房地产商喜好追求项目与其他项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，正常地创新本身就是有风险的，更何况是遇到不熟悉的领域，很多情况下创新便成了失败的同义词。曾经有个开发商本意为客户着想，采用轻质板墙以增加客户的得房率。尽管采用新型的轻质板墙前期也进行了考察、客户走访等，但是却忽略了南北方的气候差异，客户交房入住采暖季以后，在轻质板墙部位出现大量裂缝，致使客户满意率急剧下降，投诉率迅速上升，导致向客户赔款几百万。

项目资金风险

这是任何项目都要面临的风险类型，如果项目资金链出现问题，项目将会举步维艰。所以，项目可行性报告要体现项目的资金曲线，制定合理的资金控制计划，保证项目能够有充足的资金运行。但是由于项目的资金绝大多数来自于外部，如银行、合作伙伴、金融市场等，因为会受到金融市场的影响，在做资金计划时，要保证能合理规避这些外部金融风险事件。

项目管理风险

房地产管理是在房地产业务流程框架内进行的管理活动、行动决策，这些管理事务本身都能给项目带来致命的打击，而且是重量级的风险事件。如果管理不到位，带来的项目质量风险、进度风险、人力风险，还有前面的资金风险，都会因为管理对项目产生致命的伤害。房地产项目的项目特性非常明显，房地产商应该建立完善的项目管理体系，保证项目管理体系流程清晰、责任明确。同时要加强项目管理人员的项目管理知识。

（1）项目的质量风险：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过验收而造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题；处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后给客户造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，

（2）项目进度风险：在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。比如，在目前土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”而不慎跌入“陷阱”。

防微杜渐抗风险

严格说来，房地产的风险管理是一个涵义相当广泛的话题，对于不同的房地产商来说可能具有不同的内涵。而总体来说对风险的管理需要进行：风险管理规划、风险识别、风险分析（定性、定量）、风险应对规划、风险跟踪等一系列活动。保证项目的目标受到最小的影

响，目标的利润最大化，项目风险在可控之中。

对于成功的房地产风险管理，决策层首先需要能认识到风险管理的重要性，在项目规划时予以重视，并做详尽的风险管理规划。内容应该包括：风险管理的流程、风险管理的责任主体、风险管理岗位的设置、风险事件处理的审批层次及责任人等。

一般的房地产企业管理流程都是以房地产业务为中心进行设计的，在实施中按照房地产项目的业务流程进行管理，管理的重点是房地产项目相关的业务。而风险管理的对象是将来的、发不发生不可知、发生时间也不可预计的事件，如果我们还以管理“任务”为中心，就成了扑风捉影了。等到风险事件发生时，有一半的可能是管理者还没有发现！所以，对于风险管理要采用“以流程为中心”的管理方式，这一流程应该能使决策层、管理层有效地应对突发事件及相关风险和机会，提高增加股东价值的能力。

一个成功的全面风险管理流程能够为企业管理者提供一个风险管理框架，以便其明确地考虑风险变化，帮助房地产商应对种种挑战，从而判断开发商愿意承受的风险量，并确保有到位的风险缓释措施，将风险限定在既定水平。

首先，作为风险管理开始，应在项目开始时进行风险的识别，可以采用头脑风暴法对风险事件识别以后进行分类及量化，根据不同类型的风险事件进行分类，根据成本影响进行量化分级，形成风险清单。对于风险分类及风险等级划分要根据各开发商的管理特点进行划分。

此外，由于房地产项目属于典型的资源整合型项目，其市场环境及项目开发环境等变数相对较大，在风险识别时，要考虑到不可预见的风险事件发生。比如地下施工时的特殊地质状况、古墓的发掘等不可预见事件往往会严重影响项目的目标，还有市场不同的销售环境等。这些也应在风险管理流程中加以体现，制定不可预见风险触发的应急流程，对风险管理进行辅助管理。

其次，根据风险事件清单，进行风险应对计划的编制，设置不同的风险阀值，风险准备的方案，并明确岗位，监控项目临界值的跟踪。这里是“准备”方案，而不要“应对”方案，强调是对风险事件的控制，进行主动管理，而不是被动的应对。

{page} 再次，按照风险管理流程，一方面要保证风险列表清单清晰，另一方面列表中风险清单在流程中得以体现，包括风险的认知，对比风险清单进行对号，并制定准备措施，流程的主体要责任明确。责任人按照流程规定的临界值和项目的进展及项目执行情况进行比较，进行风险事件的识别，并按照流程“准备”的动作进行风险事件的解决。当然，此流程是在组织决策层进行风险管理规划的前提下进行风险的识别、风险应对计划的编制、风险控制与跟踪，并根据不同房地产商不同的风险喜好进行不同的流程设置。

在项目整体规划下的风险管理流程体系的建立、风险清单的制定完成后并不能代表企业风险管理就高枕无忧了。企业要将风险管理建立在持续测试和验证的基础上，确保局部、重复的风险控制管理活动正被那些能够促使整个项目团队全面了解合理的风险管理活动所取代。

集团企业如何进行风险管理

风险管理控制框架和流程是搭建在房地产企业组织之上的，所以，对于风险管理控制模型，会因为组织的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，对于一般的项目型房地产公司，可以先做好前期的项目风险管理规划（风险识别、应对计划编制等），把风险的临界值检查放置在项目日常绩效评估工作中，对于风险清单中的风险就能做到预见性的管理了。

对于集团式的大型房地产公司来说，就需要考虑建立基于企业管理体系下的风险管理系统。比如，在项目前期，需要充分的做好风险清单以及风险准备计划的编制，在组织上设立专门的风险管理岗位，并设计风险管理流程，流程范围覆盖项目相关的各个部门。其中，项目部作为风险管理的一线部门，要对项目风险临界值进行实时的检测，并定期汇报给上级的公司。区域分公司（或是子公司）要定期的审核风险报告，如果遇到高等级风险，首先要判断风险等级是否在范围之内，如果超出范围就要第一时间汇报到集团公司。保证信息能畅通的传达是风险事件能得到妥善处理的最基本条件。定期的风险报告是项目核心的过程输出产品之一，它能保证项目知识有效的利用。在风险报告中不仅要有临界值风险监控的内容，还应该有对所有发生的风险事件的描述和处理过程。上级（区域公司或是分公司、集团公司）要对报告的真实性、准确性进行检查。

总之，对于集团型企业来说，集团公司在整个风险管理系统中处于最高等级风险事件处理及所有风险事件处理的管理地位。在这个风险控制框架中，前期的风险清单和风险准备计划是风险事件能得到合理处理的基本保障，风险的等级要从成本、进度等指标上设置不同的组织等级进行处理，这要和组织不同的权限等级结合，确保责权明晰。

对于风险，大多管理者想到的是能应对，采用的方式是接受、减轻等被动的应对措施。房地产商也是如此，多数房地产商设有开发部、工程部、销售部等专业的技术部门，大多数的技术风险都能在现场及时解决。但是风险不局限于技术风险，风险源很多，由于管理不当，本应在计划内的作业，可能就变成了风险；风险存在于项目的整个生命周期，在项目的每个阶段都存在。所以在项目开始前期，就要为每个已经识别的风险做好“准备”。这些风险的准备包括制度上、人力、资金上准备。在制度上，要建立风险管理体系，制定风险管理流程，落实到岗位、并做好风险预算。保证风险发生时，能有一系列的既定动作进行。本文讨论的风险事件基本都是悲观的，一种不确定因素对项目目标产生影响时，对于不利影响的事件，我们称之为风险，对于能产生有利影响的事件，我们一般称之为机会。不确定事件的发生会对项目目标产生风险，往往也伴随有机会产生，同一事件，不同的组织采用了不同的行动，产生的效果就会不同。成熟的开发商能透过风险看到机会，但有些开发商却被风险挡在了殿堂之外。