零售终端标准化操作流程

我们如何稳步、健康、良性的走进大众零售终端？

制胜终端(一)

Winning in Retail Terminal

与零售商的合作

●资源配置

在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢、稳步、健康、良性运行。

（一）与零售终端合作中自身资源的配置调整

超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

现在的零售终端系统经营已经一定程度上构建了较为合理的组织结构，部门运作衔接界定也比较清楚。零售终端系统从销售统计→库存确认→帐务核对→费用核对→结算报批→订单通知→货品验收→产品上架→补货，几乎都是由专门的部门负责，并且每个部门只逐级衔接而并不穿插，这样一套繁杂的手续下来才能算完成一次交易，如果供应商没有相适应的组织配套，这在很大程度上容易造成企业和系统业务衔接的断层，而单纯的依靠一个部门，甚至由一个销售人员来完成，首先完成的质量不说，其运作的效率也会造成供应商跟零售商合作不可能良性化。一旦操作不当很容易让企业陷入“泥潭”不可自拔。与零售终端系统合作是一个非常繁琐而庞的系统工作，因此我们需要根据系统的部门工作性质，配制相应的配合衔接人员，这关乎我们与零售终端工作的成败。

（二）与零售终端合作需要配制基本资源

１、订单跟踪处理（办事处业务协助经销商完成）、财务对帐结款（经销商人员负责）、销售数据统计分析等需指定专职人员负责（办事处业务—办事处经理—项目部市场部逐级汇总）。

２、零售系统总部采购及零售终端相关部门的日常沟通（办事处经理和经销商共同完成，办事处经理争取独立完成一些内容），客情关系处理（办事处经理、业务分

级负责）。合作计划、地区零售系统规划、产品陈列、促销、新品推广等各种方案的制定（项目部KA、市场人员负责）和沟通执行（办事处经理、业务分级负责）。需专职人员负责。

３、门店维护、促销员管理、促销管活动理等现场管理工作需专职人员负责（办事处经理、业务分级负责）。

4、市场检查、督导，整改方案制定（项目部KA、市场人员负责，办事处人员配合完成）

●合作洽谈

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各办事处销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。

（一）客户信息调查

1、由业务员与对方的商品部（采购部）进行初步的接触；

2、对方的经营规模进行调查并汇总（门店数，各门店类型〈根据营业面积、营

业额、收银台数目分A、B、C类〉分类及比例）

3、对方各家分店的经营情况（没有条件直接调销售数据的采取重点门店蹲点采

集客流量、客单值、顾客群）进行调查并汇总；

4、各门店对采购部运营动作（采购和厂家签订的新品、陈列等协议）是否执行。

5、对方的价格体系进行调查汇总（重点品项与其他系统对比，促销力度、占比）

6、对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总;（偏重于生鲜？纺织服饰？食

品？或者说哪一个品类做的比较有优势）

7、对方的物流配送体系进行调查并汇总；（直配门店还是大仓统配）

8、对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；（流程合理性、厂家送货便

利性和平均收货时间）

（二）竞品调查

1、竞品的品种结构；

2、竞品的价格；

3、各家分店中竞品的销售情况；

4、竞品的促销状况；

5、竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

6、各家分店中竞品的排面陈列情况；

7、各家分店中竞品的新产品销售情况；

8、竞品公司的物流配送管理情况；

（三）评估

业务员与办事处、大区经理根据调查资料显示的情况进行初步的评估,并将评估结果上报总公司项目部，项目部将根据调查结果和办事处、大区经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估，根据第二轮评估结果，项目部将会同办事处、大区经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由项目部上报销售总监，根据销售总监意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报销售总监，最后确定，并建立合作对象的管理档案。

※评估的内容包括：对方的经营能力；对方的管理能力；对方的扩张能力；

对方的信用状况；对方的物流配送能力；预估合作成本；预估合作效益；

预估合作潜力；预估合作风险

（四）首次谈判

业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系提出合作意向；与对方负责人约定洽谈时间；

洽谈前应带齐本公司产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时。

使用专业业务语言，少粗语、多礼貌。

初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如合作方式（经销、代销、联营等）、部分合同条款、价格倾向、进场费用等；回来后，应及时向办事处经理及项目部汇报，整理资料，并准备下一轮洽谈工作。

（五）第二轮谈判

业务员与对方负责人预约洽谈时间，并同时告知对方我方办事处经理将与对方见面；

带齐本轮洽谈所需的资料；

将第一次洽谈的内容进行回顾；

倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

倾听对方的价格方面的回馈；

倾听对方的进场费用、销售返佣及账期、结款方式的方案；

倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

由办事处经理对部分内容进行作答；

由业务员对部分内容进行作答

由办事处经理对全程洽谈内容进行综合作答；

倾听对方对我方作答的反馈；

倾听对方对双方合作之保留意见；

洽谈时间应控制在一小时以内；

洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），诚恳致辞，并保留真诚合作意愿；返回公司后，办事处经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向项目部汇报，并将全部合同条款传真至项目部；

项目部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

项目部将合作意见、方案、办事处经理意见以及原合同上报销售总监，由销售总监

出具审批意见；项目部迅速将销售总监批示下传给办事处经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间。

（六）第三轮谈判

洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方大区或项目部将派员参加；

我方洽谈代表为：大区经理（或项目部负责人）、办事处经理和业务员；

洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

倾听对方对修正案的反馈；

倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

由大区经理（或项目部负责人）申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

由办事处经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

·双方协商具体合作条款；

·协商供货价格；

·协商供货方式；

·协商结算方式；

·协商付款条件；

·协商完毕；

洽谈时间应控制在两小时以内

（七）合同签订

洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同带回公司交项目部进行审核；

相关负责人盖章签字；

提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格—报价单）；

项目部将已签字盖章的合同交给办事处，并由业务员将其交与对方商品部/采购部，在对方签字盖章后，将合同取回交公司项目部备案

●进场

各个零售卖场的进场流程各有不同，第一种是总部采购统一下单强制配送，我们只需要做一下门店陈列位置公关即可，第二种是总部采购只提供进场必须的文件性资料，具体到门店还需要厂家与门店经理、主管沟通谈判，甚至需要额外的提供费用或其他条件才能得到已花费用本来应得的上架资格。

不论是哪一种情况，我们都需要一定的公关手段。如果经销商客情比较好的我们可以借助经销商的客情优势而相对顺利的进场。确实需要我们逐店公关的我们要逐店进行摸排分析，包括门店陈列情况，陈列上有无诀窍可循，门店的需求、弱点，经理、主管的个人情况、性格脾气都需要了解，根据具体情况具体分析做出相应的对策。但不论怎样应对，门店产品铺货进场的基本法则就是软磨硬泡，难度较大的门店每天一趟，前期和经理、主管谈进场事宜，几天以后见到经理、主管只打招呼不谈工作，基本上在15-30天门店经理、主管崩溃，事情迎刃而解。

●维护—门店常规化操作

要保持我们的产品在零售终端中良性的循环起来，公司与零售商的合作稳步良性的运转下去，就需要我们一线的业务人员有一个标准化、常态化的工作流程，按照这个流程操作可以保证公司产品在门店中保持一个好的陈列形象、相对稳定的销售业绩，为后期的促销推广、销售提升打下坚实基础。

（一）拜访

拜访层次：

办事处经理主要拜访商品部/采购部经理；

业务主管主要拜访门店部门经理和采购经理；

业务员主要拜访门店主管、组员、订货人员、库房人员、收货人员

（二）关系建立与客情维护

办事处经理应经常定期与对方商品部/采购部经理进行沟通；

业务主管应经常定期与对方门店部门经理和采购经理进行沟通；

业务人员应经常定期与对方门店主管、组员、订货人员、库房人员、收货人员进行沟通；

沟通方式：

定期电话拜访

定期实地拜访

定期销售回顾

不定期小规模聚会

客情维护：

导购员的客情维护（以沟通、小礼品为主）

门店经理、主管的客情维护（男性以返利、贴心礼品或个人喜好为主；女性以返利、礼品或其他；）

商品部/采购部经理的客情维护（男女性均以礼品、返利为主，不定期小规模小范围内的酒会商务活动）；

注意事项：

客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各大区经理应严格把关。

客情回顾：

业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

各大区、办事处经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；项目部根据评估结果调整对终端卖场的销售政策；

（三）巡场

办事处经理和业务根据各个城市终端卖场的分布、规模、销售员的人数、巡场频率

等因素划分每一个业务人员不同的工作范围，设计跑店路线安排，按照固定的路线巡场。

设定目标：

有目的的跑店是一个销售代表良好工作习惯的表现，你的目标是要分销新的SKU？还是增加陈列面？这些都是必须在拜访前明确的。目标设定还需要明确最高目标和最低目标。

巡场频率：

对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率。

A类店为每周次；

B类店为每周次；

C类店为每周次；

……

巡场基本工作内容：

询问促销员当日或最近销售状况；

询问最近竞品公司业务动态；

询问竞品销售情况；

观察商品陈列情况；

检查价签和产品其它标识（POP、跳跳卡等）；

检查产品包装整洁度和破损情况；

统计不良产品成因和数量；

快速有序整理产品；

清洁有灰尘或污渍的产品表面；

●动销

订单促进：

根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升

和新产品的开发上市进程；

订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频率提高。出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；

促销/陈列/推广等营销活动：

计划：根据节庆日、淡旺季、零售终端的年度促销活动档期制定年度促销及推广计划，每季度细化年度促销推广计划制定出季度促销推广计划，将季度促销推广计划细化到日期、终端系统、门店、推广方式（海报、特殊陈列等）、促销推广内容（买赠、特价等）、促销员、预估销售、费用、执行细节，制定出月度促销计划。

●总结：

零售终端业务人员真正想提高自己的终端运作水平，仅靠熟背几十条操作法则的死套路远远不够，更重要的是要参透操作法则的深层含义，活学活用。这些只是和零售商合作的基本操作流程，具体操作细节还需要根据实际运作中的情况做出相应调整。