《经营计划管理程序》
经营计划管理程序
1.0目的
围绕公司质量方针和目标，开展内外环境分析，通过经营计划的制定和实施，实现本公司各阶段、各层次的质量目标及经营目的。
2.0范围
适用于本公司经营计划的编制、实施、修订、评价及考核管理。
3.0职责
3.1各职能部门负责收集和提供编制年度经营计划必需的数据资料，实施经营计
划。
3.2综管办负责公司数据及相关资料的收集，形成经营计划并督促实施，统计考
核。
3.3总经理审批长期和年度经营计划。
4.0程序
4.1公司经营计划分为长期计划和年度计划。
4.1.1《公司中长期经营计划》为公司3~5年经营目标的确定和阶段性实施策略
策划的书面文件。
4.1.2《年度销售计划》是公司为了实现长期计划而分解落实在当年完成的目标
计划和相关指标。
4.2经营计划属公司第三层次受控文件，其编制、审批、发布、修订、收回等
均按《文件资料管理程序》实施。
4.3长期计划的形成
4.3.1由各部门负责对于以下相关的数据和信息进行收集，于每年11月20日前
交综管办汇总，综管办在每年的12月底召开年度经营会议，对内部环境、外部环境、公司优势和劣势进行分析（简称SWOT分析）。
1)外部环境分析包括：公司的组织结构与运作，公司的人、财、物资源与
运用，技术能力，产品竞争力以及公司政策等。
2)外部环境分析包括：产业环境、市场环境、社会环境等。
①产业环境：各区域汽车零部件加工的产业结构，原材料厂商的供给能力，
汽车行业相关的产业政策及法律法规，材料科学方面的学术动态，零部件加工新技术、新工艺的动态及发展对汽车行业的影响等。
②市场环境：市场占有率，国内外竞争对手的占有率与竞争策略，技术现
状，当前顾客的需求和对未来产品发展的期望，新产品及进口品的竞争等。
③机会和威胁分析：在内部环境分析中归纳出本公司的优势与劣势，在外部
环境分析中讨论出竞争的机会及了解本身所面对的威胁。
4.3.2进行SWOT分析的主要目的在于利用优势，改进缺点，掌握机会，排除威胁，
从而确定本公司成功的发展方向及突破的重点方向。
1)成功的发展方向：作为公司中长期发展方向，使公司的资源，尤其是本
身的优势可以得到充分发挥且产生良好效益，且能与外部环境所出现的机会相配合。
2)突破的重点方向：为了追求中长期的发展与成长，要先彻底了解对未来发
展有重大阻碍的本身弱点，加以突破改善。且对于外界的不利威胁，也须选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。
4.3.4通过以上SWOT分析的后，于经营会议中决定出未来3～5年应努力或突破
的方向，并依以下原则加以评估，编拟出长期方针目标及所要采取的方案：
◆执行此方案能达成目标的程度。
◆公司执行此方案的能力及可使用资源的状况。
◆执行此方案的成本。
◆执行此方案可能遇到的风险或障碍。
◆执行此方案时，员工的配合程度。
4.3.5长期经营计划方案经总经理审核，并呈董事会批准后，形成《公司中长期
经营计划》，以[受控文件]受控实施。
4.4年度经营计划
4.4.1本公司中长期计划分3～5年来执行，每年须制订年度经营计划，落实并分
解各阶段性的目标，每年11月中旬经营会议中由总经理提出下年度经营计划方案，经各部门对提出的方案可行性进行分析与评估，形成《年度销售计划》。
4.4.2年度经营计划制订的依据和参考：
◆《公司经营计划书》及所展开的下年度方针目标；
◆公司质量方针和管理评审确定的下年度质量目标；
4.4.3年度经营计划通过评估，总经理批准后呈报董事会并受控实施。
4.5经营计划内容
4.5.1长期或年度经营计划包括以下内容：
◆计划名称、编号、计划期限，编/审/批者签署及日期；
◆内外部环境及SWOT分析；
◆上年度经营计划和长期方针目标完成情况回顾；
◆市场有关的问题及营销策略，预期销售额；
◆财务策划及成本投入，目标成本，增长预测；
◆年度质量目标及其分解指标；
◆新产品、新技术、新材料、新工艺研究与开发计划；
◆资源配置计划，如设施计划，人力资源开发和培训计划；
◆关键过程质量及运行能力指标；
◆内外顾客满意计划分析
4.5.2年度经营计划还需依各部门职能分工，展开至各部门。
4.6各部门年度目标展开：
4.6.1各部门接到年度经营计划后，依据上年度业绩总结的问题及归纳分析的结
果，制订出部门年度目标项目、目标值与方案。
4.6.2部门年度目标实现方案以《绩效量化指标监视和测量表》于12月底交综管
办汇总备查。
4.6.3《绩效量化指标监视和测量表》包含以下内容：
◆目标项目，目标值，实现对策和方案，责任人及完成时间；
◆完成情况考评记录/考评人签署。
4.7经营计划实施
4.7.1公司目标宣贯：总经理或指定代理人于每年元月初的年度目标管理宣贯会
中，向全体员工宣贯当年度的经营目标和年度经营计划。
4.7.2由公司于每年（元月初）将《公司经营计划书》及（元月底）年度质量目
标复印受控分发至各职能部门，以获得组织内部的沟通。
4.7.3各单位按照[目标管理计划书]推行，并在日常管理中予以实施。
4.8实施结果监控
4.8.1每月通过公司工作例会，各责任部门针对当月的实绩与目标进行比较分析，
其分析结果记录于《绩效量化指标监视和测量表》相关栏目。
4.8.2各部门针对未达到目标的项目提出具体改善对策，同时于管理例会中提出
报告。
4.8.3由综管办每月检/抽查各部门年度目标管理计划的完成情况，记录检/抽查
结果于《绩效量化指标监视和测量表》，并对未达标项目的改进措施内容执行结果进行追踪确认；由综管办负责追踪确认部门内改善完成结果。
4.8.4除在每月管理例会中定期监控《绩效量化指标监视和测量表》实绩以外，
在每半年的管理评审会议中也应进行评估，以作为下年度方针目标调整/修订的依据。
4.9调整修订及记录管理
4.9.1调整修订：若上述计划需发生修改和调整时，应按文件控制要求进行，需
经授权人员确认后方有效。
5.0流程图
无
6.0记录/登记表
6.1《绩效量化指标监视和测量表》
7.0参考文件
7.1《文件资料管理程序》
7.2《公司中长期经营计划》
7.3《公司经营计划书》
经营计划管理流程
流程负责人王建所 / 企管部经理 I.流程概述 本流程阐述编制年度、季度公司经营计划的管理程序，旨在规范公司经营计划的编制、执行、调整等各环节的工作。II.适用范围 英利绿色能源控股有限公司 III.流程参与人 ·主管副总 ?经理或副经理/专项计划责任部门 ?经理或副经理/经营计划管理部门 ?计划员/各专项计划责任部门、经营计划管理部门 IV.名词解释 V.相关文档及数据 ?年度、季度、月度经营计划 ?年度、季度、月度各专项计划
流程负责人 王建所 / 企管部经理 经经经经经经经经经 经经经经经经经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经 经经 经经 经经 经经经经 经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经经 经经经经经/经经经经经经经 经经经经经经经经经/经经经经经经经经经经经经经经经经 经经经经经经经经经经经经 经 经经经经经经经经经经经经经/经经经经 经经经经 经经经经经经经经经经经经 经经经经经经经 经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 经经 经经 经经经 经经经经经 经 经经经 经经经 经经经 经经
流程负责人王建所 / 企管部经理流程描述 步骤 流程及控制说明 参与者 相关文档、数据及系统发现与建议部门岗位 01 企管部组织召开计划编制会 企管部组织召开经营计划编制会或发布通知，启动年 度、季度、月度经营计划的编制工作。下达公司经营 指标，明确计划编制的时间、内容、格式等具体要求企管部 专项计划责任 部门 主管副总 企管部经理 专项计划责任部门经理 各部门计划员 年度、季度、月度经营 指标表 计划编制时间表 计划格式样表 02 专项计划组织编制 各专项计划责任部门根据企管部下达的经营指标以及 计划编制的要求组织编制专项计划，签字后报主管副 总审核专项计划责任 部门 专项计划责任部门经理经营指标 专项计划（草案） 03 专项计划主管副总审核专项计划 主管副总审核专项计划，有问题交编制部门修改，审 核通过后签字专项计划责任 部门 主管副总 责任部门经理 专项计划 04 专项计划上报企管部 各专项计划责任部门将经主管副总审核的专项计划上 报企管部企管部 专项计划责任 部门 计划员专项计划 05 企管部审核专项计划，综合平衡后编制经营计划 企管部计划员审核各专项计划，有问题要求编制部门 修改，审核通过后进行综合平衡，编制公司经营计划 草案，企管部经理签字后交主管副总审批企管部 专项计划责任 部门 主管副总 企管部经理 专项计划责任部门经理 各部门计划员 专项计划 经营计划草案 06 主管副总审批经营计划 主管副总审批经营计划草案，有问题由企管部进行修 改，审批通过签字主管副总 企管部经理 企管部计划员 经营计划
经营计划管理制度经营计划管理组织体系
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。
第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；
公司经营计划管理制度
公司经营计划管理制度 第一条目的 1、确保公司经营目标和项目销售任务的顺利完成 2、保障公司中期发展规划与项目销售计划完成 第二条适用范围 适用于公司本部与各项目部 第三条职责 1.公司总经理指定专人负责各业务部门月工作计划的核查、汇编、督查及协调工作，保证经营计划和项目计划，年度计划和月度计划、公司计划和部门计划的有效性 2.总经理负责审批和签发公司各业务部门月度工作计划，对公司各计划完成情况全面负责； 3.分管副总负责组织编制公司年度经营计划和目标责任书； 4.计划评审会由公司总理经主持，由中层以上管理层及项目部相关部门负责人参与，总经理办公会是公司计划督办部门； 5.总经理办公会确定年度经营目标，审批年度经营计划 6.总经理办公会负责对年度经营计划的重大调整 第四条工作流程概况 1. 年度经营计划编制与审批 1.1每年11月15日前总经理办公会根据董事长会议要求，拟定总的经营指标、总的额度，分解到公司各部门与各项目部。 1.2汇总各部门上报，形成公司年度经营计划并于每年12月10日前报送公司，并招开计划评审会专项审议； 1.3综合管理部依据计划评审会审评意见，编制公司年度经营目标责任书，并报经董事长审批后签发。 2. 年度经营计划执行 2.1各部门实行月计划、月检查制度，当月计划同上月检查情况每月第一个月会报送公司总经理办公会备案； 2.2月度计划符合年度计划，并随年度计划的调整而相应作出调整。
3 .月计划、周计划编制与执行 3.1各部门根据下达的年度计划编制部门月度计划，每月月会时，各部门负责人做出上月工作总结和本月工作计划，综合管理部负责例会纪要，向总经理汇报； 3.2每月2日各部门填写上一月的月度计划中“完成情况”和“偏差原因分析”，向总经理汇报； 3.3每周周六周会时，各部门负责人做出本周工作总结和下周工作计划，向总经理汇报； 3.4文字填写部分的内容要言简意赅、突出本质或重点. 4.年度计划的调整与总结 4.1在年度经营计划执行期间因内、部环境的变更，计划执行部门可以向总经理办公会提出计划修改申请，各部门根据评审意见对自己部门的年度计划作相应的调整，并汇报总经理。 4.2每年1月，各部门进行年度工作总结，编制年度工作总结，编制年度工作总结，经综合管理部进行汇总后，上报总经理。 第五条附则 本制度附表《公司年（月）度计划》、《部门年（月）度计划》 本制度由综合管理部负责修订、解释，并监督检查执行情况 本制度由总经理批准后生效，自颁布之日起执行
年度经营计划的管理流程
目录 1. 目的 ......................................................................... - 2 - 2. 适用范围 ..................................................................... - 2 - 3. 术语和定义 ................................................................... - 2 - 4. 计划管理组织部门及人员........................................................ - 3 - 5. 计划编制管理流程.............................................................. - 4 - 5.1.集团年度经营计划的管理流程..................................................... - 4 -
1.目的 为提高计划工作的系统性和预见性，合理确定公司经营目标并统筹安排公司资源，保证公司经营决策的科学性，降低决策风险，确保公司经营目标层层有效分解和执行，提高工作的执行力、横向协作配合力度和内部客户意识，实现“纵向支撑、横向协同”，客观衡量计划工作的过程价值创造，客观评估公司的经营管理成果，制定本制度。 2.适用范围 适用于卉森地产集团的年度/月度/周计划制订、分解、调整和实施管理。 3.术语和定义 公司年度经营计划：年度经营计划是明确集团及各分公司在年度内的经营方针、经营目标和经营策略的纲领性文件。 开发关键节点计划：开发关键节点计划，也称项目一级计划，是指根据集团战略规划及年度经营计划的目标，以项目开发为管控对象，明确需要在集团层面重点关注的对公司经营目标有重大影响的各开发项目关键节点。 项目总控计划：项目总控计划是根据项目关键节点计划进行详细分解的一、二、三级项目开发计划，以实现项目开发流程各环节的协同配合和经营目标的分解落地。 1)项目一级节点：是项目节点中最关键最重要的核心部分，一般指对项目整体进度影响最为明 显或最为重要，以及投资方最为关注（如对现金流影响、对财务管理要求影响、对客户影响、 对成本目标影响）及重大事件的节点，节点设置详见《项目总控一级节点表》模版。 2)项目二级节点：是对一级节点计划的细化，一般是对项目整体进度影响各专业工作较为明显 或重要的节点，节点设置详见《项目总控计划》模版。 3)项目三级节点：一、二级节点的细分节点，强化项目总控计划中各分项计划节点的关联兼容 性，保障支撑一、二级节点的达成。节点设置详见《项目总控计划》模版。 专业计划：专业计划是指各职能中心、部门对总控计划中二、三级节点进一步细分工作项节点，形成其专业线的职能计划。
企业经营计划管理办法
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
PD-M1-01-经营计划、质量目标及过程绩效指标管理程序教案资料
1.0 Purpose目的 The purpose is to define management responsibilities of the company, make long-term business plan and establish corporate management and development framework so as to establish annual business objectives and formulate development strategy for corporate business.. 明确公司的管理职责，编制长期经营计划，建立企业管理及发展框架。在此基础上制定年度经营目标，为企业经营制定发展战略。 2.0 Scope范围 The procedure applies to planning and establishment of management structure of quality management system and the formulation and implementation of business plan. It specifies management responsibility planning and change control and is implemented in making business plan, evaluating business effects, understanding customer satisfaction and comparing internal and external performance data. 本程序适用于公司质量管理体系的管理架构的策划及建立，经营计划的制定与实施。规定管理职责策划及变更控制以及公司在制定经营计划、评价经营效果、了解客户满意程度、进行内外部成效数据比较等方面所实施的。 3.0 Definitions定义 3.1 Quality objective: measurable indicators, which t op management defines to deploy the quality policy, and is part of the business plan. 质量目标：管理层用来对质量方针进行展开和实施的量化的具体指标，它是公司经营计划的一部分。 3.2 KPI: Key Performance Index, aim to monitor the product realization processes and the support processes to assure their effectiveness and efficiency. 关键绩效指标：对质量管理体系的产品实现过程及其支持过程的有效性和效率进行监测的关键性指标。 4.0 Procedure and Flow chart 4.1 Responsibility and authority职责与权限 4.1.1 General manager总经理 a) Focus on customer; ensure that the confirmation and satisfaction of customer requirements and the establishment, implementation and maintenance of needed processes of quality management system. 以顾客为关注焦点，确保顾客的要求得到确定和满足；确保质量管理体系所需过程得到建立、实施和 保持； b) Organize the formulation and approval of issuance of quality policy and objectives; approve the issuance of quality management manual of the company 主持制定批准发布质量方针和质量目标；批准发布公司的质量管理手册。 c) Compile business plan and preside over management review.
经营计划管理制度
经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)
第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经
经营计划管理考核办法
杭挂企业管理文件 杭挂企业管理制度—————————————★—————————————— 经营计划管理考核办法 QG/HG01.003—2005
2006年 1月 9日发布 杭州杭挂机电有限公司 1目的 1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。 2适用范围 2.1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类 3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。 3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。 3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。 4职能职责
和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理 5.1年度经营计划草案编制要求 5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。 5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。 5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划、开发建议。对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。 5.1.7结合以上数据，各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标，财务部根据产销目标对利润目标进行平衡，提出业务收益和预算草案。 5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议，进行综合协调，经子公司总经理批准后，由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。 5.2年度经营计划下发后，各子公司对经营计划进行按月分解，并编制正式实施计划。 6月度经营计划管理 6.1月度计划编制要求 6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划，对本月市场环境进行分析，预测下月销售情况，提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施，经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。 6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划，调整比例不得超过20%。
经营计划控制程序
经营计划控制程序 M1 版本号：2 编号：-C-M1 编制：年月日 审核：年月日 批准：年月日 受控状态： 年月日发布年月日起实施 经营计划控制程序
1 目的 规范公司经营计划流程，指导制订合理有效的中长期计划，并控制其有效实施。 2 范围 适用于公司年度经营计划的制订和中长期规划制定的参考。 3 职责 3.1 最高管理者负责： a) 审核和批准公司的中、长期经营发展计划和年度经营计划； b) 每年年底对下一年的公司经营目标和战略进行规划； c) 负责公司和部门经营计划的修订和执行情况的评审； d) 组织干部大会和员工大会，传达公司的目标和经营计划； 3.2 各部门负责： a) 制定并实施本部门的专项经营计划； b) 参与公司经营计划的评审与修订； c) 在计划执行过程中，各部门根据公司经营发展的需要开展新的业务时，须完成经营计划书，及时递交行政部。 3.3 行政部负责： a) 组织拟订本部门主管业务的专项经营计划； b) 对经营计划执行情况进行跟踪和报告； c) 负责月份、季度、年度计划执行情况评审会议的材料准备； d) 在季度经营分析会上，要就本部门的目标及经营计划的实施情况作汇报。 4 程序流程图 经营计划过程流程图 5. 程序 5.1 行政部每年定期组织制定下一年度经营计划草案，内容包括公司的经营背景， 领导层 各部门 各部门 最高管理者、行政部 行政部 行政部、各部门 各部门 领导层
公司的年度目标，公司采取的业务战略。业务战略可以是新市场的开拓，产品质量的改善，管理水平、绩效的提高，过程研发水平的提升等诸多方面，其中必须指出重点业务。 5.2 公司的年度经营计划草案一般于每年12月中旬在公司经营工作会议上进行讨论，修订。经营计划草案的讨论包括业务目标的合理性，业务战略的针对性和可行性，以确定公司年度经营计划，并由行政部予以发布。 5.3 各部门根据公司的经营计划，在部门内部的员工会议上讨论制定本部门具体的经营计划，以经营计划书的形式递交行政部，由公司最高管理者进行审核、确定。部门经营计划书的内容必须包括本部门的业务目标，本部门采取的业务方案，业务方案的可行性分析，业务方案实施的进度安排和对各项资源的需求，包括对其他部门的协助要求。 5.4 部门经营计划的审核一般在每年的11月下旬进行，对经营计划的必要性（与公司的经营目标和战略的一致性）、经营计划的可行性进行审核。审核通过后，由行政部进行综合整理和备案，形成公司经营计划和计划数据综合表。 5.5 部门在实施经营计划过程中，须填制经营计划进度完成情况表，若发生了内外经营环境的非预期变化，使经营计划的执行非常困难或不可行，须填制申请变更计划书，及时递交行政部，由行政部向最高管理者报告，最高管理者讨论确定计划的修订。行政部根据修订后的经营计划更新公司部门经营计划综合表。 5.6 行政部负责组织年度、季度的计划分析会议 5.7 最高管理者在每年末召集公司领导层以及各部门主管，针对收集的资料和本年度经营计划完成情况进行探讨，确定企业的发展方向和目标，为公司设定赶超对手和目标基准。 5.8 各部门的专项计划 行政部：人力资源的开发、培训计划、公司提升组织能力规划等。费用控制计划、公司中长期发展计划与战略目标、年度经营计划。 技质部：质量管理体系的完善和升级、质量计划、质量分析、质量指标（Cpk、PPm值）； 技质部：产品质量目标、产品及工艺的发展规划、材料改进、制造过程研发（工艺发展趋势、产品开发计划、产品改进计划、技术改造计划）等。 市场部：市场需求预测、竞争对手和市场占有率分析、营销规划、客户开发与管理、客户服务、物流管理等。 生产部和车间：公司布局合理化、提升制造能力规划、生产管理、装备管理、安全和环保管理体系的完善和升级等；内部故障成本的控制、生产的组织与控制、内部物流管理等。 物流部：供方管理、采购成本控制、采购信息系统的建立、维护和升级等。5.9公司经营计划 行政部收集各部门专项计划,制定、完善公司经营计划，专项计划是公司经营计划的组成部分。经营计划的评审、修订、审核批准由行政部联络办理。 6 相关文件《持续改进控制程序》 7记录 1）部门专项计划上报情况登记表SKT-M1-1
集团公司经营计划管理规定
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
经营计划管理程序课件资料修订稿
经营计划管理程序课件 资料 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
1.0目的 本程序的目的是通过对国家产业政策及其它政策的了解，并对经营环境和竞争对手的分析，以企业价值最大化为总目标，以质量方针为基础，以顾客需求为向导，确定公司中长期发展目标和短期目标，根据目标制订公司中长期计划和年度计划，积极采取措施保证计划实施，以实现公司有力的持续发展，满足国内外市场竞争的需求。 2.0适用范围 适用于本公司中长期和短期经营计划的策划、编制、实施、监控、评审、调整等方面的管理。 3.0职责 3.1 市场部营业组负责收集、汇总、综合平衡各部门专业计划，负责编制下达公司年度经 营计划和为 公司中长期发展规划制订提供数据分析。 3.2各部门负责编制分管的公司中长期发展计划和年度计划，纳入公司中长期规划和经营 计划；执行公 司下达的部门经营计划。 4.0定义 无 5.0 程序内容 5.1经营计划制订与执行流程图 5.2宏观经营环境分析： 5.3收集竞争对手相关资料 5.4内部资料分析 5.5企业策略规划分析（SWOT 分析） 5.6目标的确定 (三至五年)经营战略和短期（年度）策略，并提请董事会审批。 5.7分解目标 5.8计划制订 5.9计划实施 5.10定期经营计划业绩差异比较分析与对策拟定： 5.11管理评审与调整修订 5.12公司级资料的分析 “公司级资料一览表”，并由有关部门每月进行跟踪验证（表：公司级数据完成情 况）。对严重偏离目标的项目时应召开专题会议，进行验证分析，采取纠正措施。一般情况下，在每季的专题会议上进行目标执行的跟踪分析。各项公司级资料的执行结果，可选择典型项目建立趋势图，并与目标值、上年或其它数据进行比较分析。 5.12.2 当社会大环境、行业环境、竞争对手、公司内部资源发生较大变化时，公司高 层应组织公司管理人员分析环境变化对公司发展方向和目标的影响情况，考虑是否调整当前的经营计划和策略； 企业公司经营计划管理程序课件资料 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
经营计划与预算规定
经营计划与预算规定 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2各部门目标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。 机物料降低( )％，( )元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。
集团经营计划管理流程
集团经营计划管理流程 （一）流程操作步骤说明 第一步制定工作计划 战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。 图：中X科技集团经营计划管理流程（1）
图：中X科技集团经营计划管理流程（2） 第二步经营环境分析 1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。 2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。 3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。 4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。
5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。 6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因； （2）差距对经营效益的影响； （3）差距弥补的方法； （4）以后出现这种差距前的预警措施； （5）弥补的预算。 第三步确定年度经营计划 1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》 2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。 3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。 4）、分解目标并确定预算 战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》，组织拟定各责任单位的经营预算，循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》，然后报总裁审核确认，并根据总裁的意见进行修改。 5）、全部确认后，战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营
公司经营计划管理制度
总则 第一条 经营计划的定义 1．广义的经营计划 广义的“经营计划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2．狭义的经营计划 狭义的“经营计划”，则是着重于“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务： (一)在进行预测的基础上，为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据，制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力，签订各项经济合同，编制企业的各种计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力，来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导，分级管理”的原则进行计划管理，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作，应加强综合计划管理，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作，来监督检查计划执行的情况，来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
集团年度经营计划管理办法
集团 年度经营计划管理办法 咨询提案 二〇一〇年十一月 目录 第一章总则 第二章经营计划管理组织体系 第三章编制原则 第四章范围与依据 第五章经营计划编制及调整流程 第六章计划指标管理 第七章经营计划执行与监控 第八章附则 附件1：年度经营计划制定与调整流程 第一章总则 第一条为加强集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。
第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构，其职责包括：（1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括：（1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审核集团年度经营计划及计划调整，审批集团月度、季度、半年、经营计划； （3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论，形成意见； （4）审议集团子公司年度经营计划及计划调整，形成决议。 第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时，子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案； （5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告； （6）监督集团各子公司的经营计划执行情况； （7）负责计划管理其它相关事项； 第三章编制原则 第十一条战略先导原则：集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导，要严格按照企业在“十二五”期间的部署，分步骤、分阶段实施，使经营计划真正成为企业战略的落地手段。