浅析珠海格力电器库存控制方法的比较

浅析珠海格力电器库存控制方法的比较

目录

一、珠海格力的介绍 (1)

二、家电行业的库存控制方法 (2)

(一)美的公司的库存控制方法 (2)

(二)海尔公司的库存控制方法 (3)

三、格力电器库存控制的方法与相关公司的比较 (4)

四、格力电器库存存在的问题及建议 (6)

(一)MES的受控物料计划不明确 (6)

(二)个别仓库必须品的寻找时间过长 (6)

(三)销售商库存较大 (7)

(四)建议 (7)

五、总结 (8)

参考文献 (9)

内容摘要

公司的库存控制是管理学中重要的部分，它要求严谨，注重流程。很多企业为了节约成本，提高公司的核心竞争力，在库存控制上不遗余力。例如日本的企业提出的“零库存”的理念。因此本文我们重点对库存控制中核心的部分方法的进行浅析。如何才能找到我们重点研究的公司，珠海本土企业格力电器的物流和库存控制一直居于同行业前列，成为我们选择的方向。格力电器作为国内外知名的家电企业，在公司内部的库存控制、物流方面具有一流的管理水平。因此，在本论文中选择格力电器作为浅析的对象，通过对格力电器库存控制方法的分析，让我们领会格力电器的管理艺术，从中发现库存控制中的不足部分。通过格力电器与美的和海尔电器在库存控制方法的比较，浅析格力电器在库存管理中的优劣，寻求更适合中国本土企业库存控制的方法，为我国企业发展提供一些参考建议。

【关键词】：库存、库存控制、零库存、MES

浅析珠海格力电器库存控制方法的比较

一、珠海格力的介绍

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入 420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

格力电器发展十分迅速，通过多年的扩张，树立了自己的行业地位，但是在库存管理方面格力电器相对落后于同行业的其他厂家。2008年，格力电器爆出30亿库存的新闻，影响到格力当年的股价。同时代理商也囤积大量的库存严重影响格力的发展。2009年，通过“家电下乡”和“甩卖”库存等方法，库存有所减少，但是2011年得库存依然不容乐观。格力电器半年存货同比增加92.9% 2011年上半年格力电器的存货金额达到124亿元，与去年同期存货金额相比，增幅达92.9%。提取的跌价准备金为10348万元，平均提取比例约为1.97%，低

于去年同期的3%的提取比例。而对于格力电器来说，2010年全年的存货同样比2009年增加了57亿元，增幅达98.49%。公司在年报中表示，存货增加主要是由于公司规模增长对应的存货储备增加所致，为了应对材料价格波动，公司主动调整了生产计划、原材料及成品库存量。公司的存货分类主要为原材料、在产品、半成品、产成品、低值易耗品五大类。其中，原材料2011年上半年的存货金额为56亿元，去年同期为24亿元，增幅达135%。

2008年一季度，格力存货达到77亿，占到公司营业成本的23.2%。2009年通过去库存的努力，年末存货48亿元，占当年营业成本的14.2%，库存大幅度下降。通过今年上半年的数据，我们可以看出格力的库存进一步恶化。通过本文的分析，我们对格力电器的库存方法和格力电器的现状有一个清醒的认识。

二、家电行业的库存控制方法

库存是供应链中的一个重要环节，满足当顾客想要时随时有货这样的需求量，通过利用生产和销售中的经济规模来减少成本。同时库存分布在整个供应链中，从供应商、制造商、分销商、零售商所保存的原材料，在制品到成品。

(一)美的公司的库存控制方法

选择分析美的电器公司，因为美的和格力电器同属电器行业，公司总部都在珠三角，具有一定的可比性。建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米；营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。

“到2009 年4 月,格力、美的两大巨头的库存依然达到290 万台和260 万台,如果加上经销商的库存,这两家企业的库存总量依然将在800 万台左右,其中濒临汰的4、5 级能效空调的库存依然在60％左右。”从美的公司的存货结构

上，我们可以看出，2008年库存商品占整个存货结构的47%，原材料占44%；2009年库存商品占71%，原材料占23%；存货占据的比例直线上升。

2000年后，美的实行“供应商管理库存（VMI）”和“管理经销商库存”。美的在全国实现产销信息的共享，来提高效率。有了信息平台的保证，美的将100个仓库精简为8个仓库，在8小时可以运到的地方，全靠配送，这样美的的流通成本降低15%到20%，运输距离长的供应商，一般会在美的的仓库租赁一个片区（仓库所有权归美的），把其零配件放到片区储备。当美的需要这些配件，会通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。但是库存成本由供应商承担，同时美的在ERP的基础上与供应商建立了直接交货平台。

同时美的电器通过SCM构建供应链。哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础。采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。

(二)海尔公司的库存控制方法

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔公司地处山东青岛，其学习对象主要是日本企业的管理经验。海尔公司在库存管理上主要倾向于日本“零库存”的管理方式。在中国的家电企业里，海尔公司也是学些日本零库存最成功的公司。海尔公司就在于其正在探索和尝试“零库存下的即需即供”并透彻领悟到这一创新商业模式的精髓所在的关系。

“零库存下的即需即供”关键是以下两点：

一是要新鲜，为消费者提供的省电产品必须随时保持新鲜。据了解，2008年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；2009年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷祭起降价大旗。然而在危机面前，海尔空调却没有库存压力。“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。”海尔空调市场部相关负责人告诉记者。

二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。“4月30日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期这笔定单生产完毕要到5月中旬了，但客户要求5月7日前定单上所有的产品型号必须生产完毕。为满足客户要求，我们迅速与胶南、合肥事业部协同，整合三大事业部生产资源同时开机生产，在5月6日顺利完成了这笔订单。”据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生产直到交付，每一个环节海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。

“而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了初步胜利。在国内，2009年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下巨额定单；在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到70%；在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达67%以上。”

三、格力电器库存控制的方法与相关公司的比较

MES系统是面向企业生产管理的新一代信息系统。它以提高生产效率，减低生产成本、缩短交货期，改善客户服务为目标，运用计算机网络把各个自动化孤岛连接起来，运用信息化手段管理和优化全局生产流程，实现从产品定单开始、直到产品交付的整个生产管理流程自动化。有了MES系统，企业可以实现生产全线自动化；有了MES系统，下层自动化系统与上层ERP系统就能实现无缝的集成。显而易见，MES系统是企业信息化系统的不可缺少的组成部分，将为我国企业信息化水平提高，企业整体运行效率的提升发挥巨大作用。

格力电器股份有限公司于2008年开始引进MES系统。“2009年初开始实施MES系统，首先在易于控制点电机、压缩机等重点物料上开展开来。到目前为止已采购物料有约百分之九十的物料受MES系统的控制，其他采购物料和自制物料处于BAAN6系统的控制当中。基本上采购物料都在慢慢在朝MES系统方面发展，但自制物料处于停滞阶段还是处于BAAN6系统控制。”

目前格力电器公司生产物料控制方面有两个系统分开负责控制分别是BAAN6和MES系统。随着MES系统的不断完善BAAN6系统在被逐步取代当中。

SWOT分析法是一种重要的分析方法，通过SWOT分析法，我们将格力电器与其他厂商进行比较，找到格力电器库存中的优势、弱势、机会和威胁。

优势（Strength）:

1、有利于实现内部管理的效率。MES和ERP实现无缝衔接，将格力内部采购、生产、库存、销售、财务等各方面的管理有效的实现统一管理。这样有效的提高了内部管理的水平，防止出现决策性错误。

2、通过内部的信息化管理，一方面节约了资源，另一方又提高了劳动效率。

3、经销商持股格力电器，格力可以利用代理商的库存能力，分散库存节约成本。海尔、美的与经销商的关系没有格力融洽。

劣势（Weaken）:

1、格力渠道库存中存在严重问题。代理商大量囤积格力电器的产品，一旦格力的产品出现更新换代，就会显现隐性的库存，因此2008年，格力出现几十亿的巨额库存主要都来自于渠道。海尔从来没有出现过过高库存的现象，其他电器厂商海信等也没有出现累世情况。

2、MES和BANN6还处于磨合期，两套企业库存的管理方法同时应用，容易出现偏差。因此MES和BANN6还需要相互融合，实现无缝衔接。而海尔等公司在库存上的管理方法已经十分成熟，问题主要在于如何提高效率。

3、库存缺乏精细化管理，容易挤压公司资源。海尔公司实行的是“零库存”的管理方法，通过减少库存，实现公司内部资源的有效配置，实现资源的最优化，因此海尔的整体销售规模达到1000亿以上，公司内部的管理并没有出现大的问题，这就是注重竟喜欢管理的结果，格力也倾向于库存的精细化管理，但是缺乏一定的力度。

机遇（Opportunity）：

1、通过提高库存效率，实现公司经营成本的下降。改变格力电器过于注重营销，内部管理特别是库存管理漏洞较大的问题。

2、近年来，格力获得跨越式发展，在库存管理上规模经济的效益逐渐体现。

3、家电行业是国内市场一个完全竞争的行业，惨烈的竞争环境促使格力不断改善内部的库存管理。

挑战（Threaten）:

1、MES在公司库存的管理中经常面临问题，无法与BANN6系统进行融合。未来需要不断改进，如果两套系统无法融合，将制约格力电器内部库存管理效率的提高。

2、格力的管理层大多来自营销和技术部门，对库存和企业内控的管理重视程度不够，未来需要弥补内控管理上的短板。这一点也是格力与美的和海尔的差别。

四、格力电器库存存在的问题及建议

(一)MES的受控物料计划不明确

MES与BAAN6两个系统同时运作，两个系统的同时存在容易引起物料使用部门的错误理解，不知道用那个系统查询自己要用的物料，于是两个系统都查一遍，这样浪费了不少作业时间。MES系统受控物料在BAAN6系统上也还遗留有相应的最后的数据，用很大系统空间也容易造成物料管理的混乱。针对问题，建议制定企业信息化的总体规划，在总体规划框架下分步实施。

(二)个别仓库必须品的寻找时间过长

按照MES的批量管理模式应该能在很短时间内找到所需要的物料，但格力一些个别仓库领料所需要的时间比较长，影响总装车间的物料供应。对管理物料采用分流管理，减少个别仓库的库存压力。例如将管路采购件仓库管理的单向阀类物料划分到库存压力相对不大的专门阀门件仓库区管理，以此方法来均衡各个仓库间的管理压力。对于物料按厂家区分并按物料编码的顺序来摆放，结合高架库的优势把物料摆放位子做到三位一体的精确摆放，确保能在第一时间找到所需要的物料。

(三)销售商库存较大

由于格力为了刺激销售商的积极性，实行厂商一体化，销售商可以入股格力电器，格力电器有10%的股份属于销售商。在2008年库存消耗战中我们可以看出，相当大的比例的库存是销售商囤积导致的。格力在未来要逐步理清销售商库存状况，比如建立全国联网的销售网络，自主店与代理商联网销售等。同时格力对于销售商也要加强管理，应该学习美的的经验，建立物流中心，实现公司和销售商之间产品的共同管理，对于公司内部的库存和销售商的库存做到心中有数。

(四)建议

针对格力电器存在的问题，提出以下建议：

1、实现MES和ERP之间的无缝衔接，加强领导层对库存管理的重视。公司领导层可以根据ERP系统和MES系统进行并联，在ERP系统中获得公司MES系统中有关库存的所有的信息和经销商的库存，也可以通过ERP系统要求MES部分系统的修改，这样对企业的管理十分有利。

2、成立专门的部门，寻找解决方案，实现MES和BANN6系统的衔接。公司组织技术、仓储、运营、销售等人才，集中起来解决MES和BANN6系统中出现的问题。对于MES和BANN6之间的衔接，单纯依靠库存部门的人力资源无法很好的完成工作，这项工作是一项系统的工程，需要各单位人员之间根据相互间的优势实现互补，实现关键环节的公关，最终实现MES和BANN6之间系统的无缝隙的衔接。

3、实现公司内部网络与经销商的库存网络的联网，将经销商的库存限制在一定的水平，防止出现类似的风险问题。应该吸取以往的教训，对于经销商的库存进行联网，通过网络的衔接，实现经销商和格力公司内存系统资源的共享，防止出现库存风险的再次发生。

4、逐步推行精细化管理。格力电器在库存管理中一个很大问题就是库存管理的粗放型，严重影响格力电器的经营水平。通过精细化管理，逐步实现格力电器内部的“零库存”，将管理水平推向一个更高的层次。重视公司的流程，并将公司的流程精细化，有具体的人来服务，实现整个库存系统相互间工作的衔接，针对具体的人和工作进行仔细的检查，防止出现错误，实现公司内部库存的最优化。

五、总结

白色家电是我国市场化最强的一个行业。中国企业将面临更加激烈的竞争。格力将保持CRM精神，优化MES效果，推广ERP应用，支持信息应用平台，使格力融入“全球一体化”经营理念。实现公司内部“零库存”的目标。

【参考文献】

[1]《证券日报：机械行业扩张过快存隐忧格力半年存货增92.9%》

https://www.360docs.net/doc/e010039098.html,/system/2011/08/11/007109314.shtml

[2]《21世纪经济报道：空调业将上演大变局，600 万台库存或遭汰》

https://www.360docs.net/doc/e010039098.html,/e/2009-06-13/00453175880.shtml

[3]霍俊婷《海尔的零库存案例分析-全面信息化管理》，2010

[4]《MES系统管理》，2010

[5]王志新，金寿松编著，《制造执行系统MES及应用》，中国电力出版社，2006

[6]高志《现代企业管理》，化学工业出版社，2010