(六西格玛管理)SISIGMA专案改善案例(一).

（六西格玛管理）SISIGMA专案改善案例(一)

SIX SIGMA

提升成检良率项目报告甲上计算机(深圳)有限公司

1.提升成检良率项目小组简介 ------------------------------------------- 2

2.界定阶段

项目背景 ------------------------------------------------------------ 4 目标设定 ------------------------------------------------------------ 5 项目组组织架构 ----------------------------------------------------- 6 计划表 -------------------------------------------------------------- 7 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 8 3.量测阶段

现状分析 ------------------------------------------------------------ 10 4.分析阶段

漏印及脏点不良要因分析-------------------------------------------- 16 锡面不平及孔小孔塞要因分析 --------------------------------------- 20 锡面沾白漆要因分析------------------------------------------------- 25 刮伤露铜要因分析--------------------------------------------------- 27 FMEA --------------------------------------------------------------- 30 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 32 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 34

5.改善阶段

D.O.E ---------------------------------------------------------------- 44

其它试验报告 ------------------------------------------------------- 45 防焊稽核报告 ------------------------------------------------------- 49 喷锡培训教材 ------------------------------------------------------- 56 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 57 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 59 6.控制阶段

标准化 -------------------------------------------------------------- 76 相关窗体 ------------------------------------------------------------ 78 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 83

成检良率改善小组简介

界定阶段Define

项目背景

目标设定

项目小组组织架构

项目活动计划表

本阶段相关会议记录

(界定DEFINE)

项目背景

一直以来我公司的成检良率比较低﹐根据目前的统计﹐成检良率在75﹪左右﹐严重影响公司的直通率﹐延误交期﹐同时造成大量的重工成本﹐其中尤为防焊﹑喷锡制程对成检良率影响最大﹐分别达到了11﹪﹑8.0﹪。本次项目将采用田口﹑DOE等方法﹐对制程进行一定的改善﹐将成检良率提升到85﹪。根据业界资料(林教授提供)成检良率每提升1﹪相当为公司节约人民币100,000元。即本期项目如能如期达成﹐将为公司节约人民币1,000,000元

目标设定

成检良率低造成的影响﹕

1.直接影响出货交期而损害公司信誉﹔

2.重工造成大量人力物力的浪费﹔

目标设定﹕

在2003年12月底将成检良率由现状的75.12﹪提升到85﹪以上

85﹪

75.12﹪

专案小组组织架构

专案活动计划表

甲上计算机(深圳)有限公司

会议记录

出席人员﹕何高强﹑马建国﹑刘建峰﹑刘伯如﹑马建英﹑钟金兰﹑钟东林日期﹕2003/10/16

量测阶段Measure

现状分析

分析阶段Analyze

本阶段内的相关会议记录

要因分析

FMEA

六西格玛管理的计划和实施

六西格玛管理的计划和实施 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以

满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

6SIGMA管理的计划和实施文件

6SIGMA治理的打算和实施 □王金德 6SIGMA治理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析缘故，改进优化和操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。因此6SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。一、6SIGMA治理的实施条件实施6SIGMA治理，能够把企业质量治理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营治理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 治理，真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。这就要求预备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远进展规划预备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的治理基础；第三，必须拥有一支素养比较高的职员队伍；

第四，必须能得到企业最高治理者的大力支持。 6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA治理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：

6西格玛管理的实施方法

6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平可以获得以下好处：利润率提高20％产量增加12％-18％裁员12％减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加

一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法一般七个步骤 1，找出问题找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集）测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

护理专案改善降低高危压疮患者压疮发生率

护理专案改善降低高危压疮患者压疮发生率压疮多发生于长期卧床、脊髓损伤、慢性神经系统疾病等各种消耗性疾病及老年病人，若有低蛋白血症、大小便失禁、骨折、营养不良、缺乏维生素、等更易发生。压疮不仅给病人带来病痛，也因延长住院日而增加医疗费用，给社会及家庭带来沉重的经济负担。在荷兰，大于1%的卫生保健经费用于压疮的防洽或支付因压疮所致的住院费用；美国的压疮治疗费用每年达10亿美元。病人压疮的发生率约4%，最高可达51%。2011年卫生部医院三级评审将压疮作为衡量护理质量的标准之一，将发生压疮视为未提供符合标准的护理行为的依据。积极采取有效措施，对压疮实施监控与预防，降低住院患者压疮发生率势在必行。我科于年月开展降低患者已报高危压疮患者压疮发生率护理专案改善活动，收到较好旳效果。现介绍如下： 1.临床资料 2011年度，已报高危压疮患者共47例，发生压疮者共4例，2012年1-6月已报高危压疮患者总共41例，已报高危压疮发生压疮3例。而2012年下半年已报高危压疮患者62例，发生压疮2例。 2.方法 2.1确定改善主题 2.11根据科室已报高危压疮的发生率，确定改善主题为降低高危压疮患者压疮发生率专案改善。通过对高危压疮风险患者的规范管理，降低已报高危压疮患者压疮发生率。 2.12成立专案小组 2.13专案改善时间：2012.7-2012.12 2.2现状调查 2.21科室现状分析：2011年度，已报压疮高危患者压疮发生率进行统计，上报高危压疮患者共47例，发生压疮者共4例，压疮发生率为9%。2012年1-6月已报高危压疮41人，已报高危压疮发生压疮3例，压疮发生率7.3%。 2.22填报资料存在的问题：管床护士对病人是否需报高危压疮难以把握，低年资护士对压疮评估工具不熟悉，高危压疮报告时机不当，出现压疮才想起填报。护理记录上无相关预报高危压疮风险的记录。无班班交接。 2.23预防压疮护理措施落实不全，对压疮预防重视不够，末做到预防控制。预防压疮的护理工具欠缺。护理方法不当，床单不够整洁。末严格进行床交接班，对压疮的护理缺乏连续性。患者自身存在局危因素。

六西格玛管理案例分析

2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

护理专案写作模板 2017

河南省人民医院护理专案格式要求为了统一规范护理专案撰写，特对其格式提出如下统一要求：基本格式（一）卷首部分包括内容如下： 1．封面和封底：由护理部统一印刷，封面栏目要求打印。 2．题目：应在30字以内，能简明、具体、确切地表达专案的特定内容。 3．首页：首页的内容和格式按统一规定（见附件1）打印，不编页码。 4．摘要：在500字以内。摘要是对专案内容不加注释和评论的简述。它应使人不阅读全文即可获得全文的主要信息和结论，是一篇完整的短文，可以独立使用。摘要应说明专案的目的、方法、成果和结论。要突出本文的新见解和创新点。 5．关键词：关键词一般3～5个，应采用能覆盖专案主要内容的通用标准词条，最好从《医学主题词表》和《汉语主题词表》中摘选，当《医学主题词表》和《汉语主题词表》的词不足以反映主题时，作者可自行设计关键词。按词条的外延层次从大到小排列，并以显著的字符另起一行，排在摘要左下方。（二）主体部分主体部分包括：前言、正文、结论或建议、尾注、参考文献。 1. 前言：属于整篇专案的引论部分。其写作内容包括：研究的理由、目的、背景、前人的工作和知识空白，理论依据和实验基础，预期的结果及其在相关领域里的地位、作用和意义。前言的文字不可冗长，内容选择不必过于分散、琐碎，措词要精炼，前言的篇幅大小，并无硬性的统一规定，需视整篇专案篇幅的大小及专案内容的需要来确定。 2. 正文：是专案的核心部分，占主要篇幅。专案所体现的创造性成果或新的研究结果，都将在这一部分得到充分的反映。因此，要求这一部分内容充实，论据充分、可靠，论证有力，主题明确。为了满足这一系列要求，同时也为了做到层次分明、脉络清晰，常常将正文部分成几个大的部分：（1）现况分析；（2）问题确立：问题明确，真正需要以专案方式解决，与主题相关；（3）项目目的：目的能够量化与被评价；（4）文献查证；

六西格玛管理课程(教材)

目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19

质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61

6SIGMA管理的计划与实施(下)

第五课：6SIGMA治理的打算和实施(下) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA治理的打算和实施（下） □ 王金德依照测量时期的实施要求，在测量业绩并描述过程以及打算数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。 3.验证测量系统测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA治理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括： 1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的 2.准确度：阻碍准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时刻等变化条件下的稳定性； 3.周密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相

互间的一致程度。阻碍周密度的要紧因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6 。其中6 包含有正常波动和专门波动，因而它不要求过程一定要稳定。的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。（2）过程能力（Process Capability）过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。现在，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即PP = PC。当过程不稳定时PP>PC （有时定义长期过程能力为过程性能）。可用样本极差R和标准差S来可能。（3）过程能力指数

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛管理在企业中的运用和实施

六西格玛管理在企业中的运用和实施随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。一、关于六西格玛管理西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。二、企业推行六西格玛管理的意义在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，

六西格玛管理

六西格码管理第一节六西格码概念一、什么是六西格玛管理？理解六西格玛管理概念应从两个方面去理解：统计含义和管理含义。 1、统计含义理解：在长期的管理中，使管理的效果达到 σ（西格玛）（离差） σ水平最高过程变异（缺陷）的衡量指标—σ 1）.σ（西格玛） 2）. σ水平统计：σ是偏离度。 σ水平是实体特性的过程能力满足规定要求的程度。 3）. 长期过程与短期过程。 2.管理含义的理解：产品（服务），（工作），（机会） 3.4/1000000 缺陷的简称。

是一种通过减少过程缺陷，降低成本，使顾客最大满意，增加利润的一套系统的企业管理模式。一套系统的企业管理模式指： A、目标系统----产品目标3.4/1000000 B、观念系统------领导作用，完美化。 C、组织系统------黑带链（职位） D、基础系统------质量文化环境 E、方法系统------DMAIC F、工具系统------老七，新七，质量屋是TQM进一步深化实施的一种管理方法。第二节、六西格玛管理的产生及背景1、提出、实施与推广 1987年摩托罗拉---------提出并实施。 1995年通用电器---------（杰克.韦尔奇）推广 2、产生背景 21世纪质量的发展趋势 1. 从小Q到大Q. (Q指质量观) 2. 从数量管理到质量管理。 3. 从粗放管理-------到------精细化管理表里不一数据说话差不多完美

4. 从基本质量到追求魅力质量。基本质量-----满意质量-----魅力质量 5. 从重视质量的管理到质量速度，成本统一管理。 6. 六西格码是实现高质量、高速度、底成本的路径。 3. 六西格码管理的追求追求质量的最高层次：顾客愉悦--------魅力质量路径：做流程-----改进流程-----优化流程-----减少流程缺陷。改变一个企业的做事方式。第三节六西格码核心内容第一模块目标系统产品（服务）、（工作）、（机会） 3.4/1000000缺陷（百万缺陷率） DPMO（defects per million opportunities）=3.4/1000000 利润-------顾客满意------可持续发展第二模块观念系统 1. 强调领导的作用 2. 一切以客户满意的创造客户价值为中心。 3. 流程（过程）的聚集，管理和改进。 4. 减少过程变异（缺陷） 5. 以数据事实驱动的管理方法。 6. 有预见的积极管理。

6SIGMA管理计划和实施

第一课：正确6σ承认第1课：6 SIGMA的实现正确6σ意识： ·PPM = 0.001（短期） PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。

第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原理）概要：通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国

内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么

六西格玛管理实施详细步骤

六西格玛管理实施详细步骤六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。六西格玛管理法的意义六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良山东工商学院

指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语：指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字：年月日

答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。关键词相关分析回归分析六西格玛注射器