商业模式论文导读

商业模式论文导读

公司名称 双重商业模式 所属行业

新加坡航空 （Singapore Airline ） 点对点型低端航运模式（point to point ） 并设立 Silkair 航空业 辐射型高端航运模式（hub to spoke ）

丰田（Toyota ） 低端品牌 汽车 高端品牌（Lexus ）

梅塞德斯（Mercedes ） 低端品牌 汽车 高端品牌（Mercedes A-class ）

大众（Volkswagen ） Skoda 品牌 汽车 SEAT 品牌

英特尔（Intel ） 低端品牌（celeron ） IT

高端品牌（pentium ） Gap Gap 系列 服饰 Non-Gap 系列

SMH 集团 低端品牌（Swatch ） 手表 高端品牌

雀巢（Nestle ） 低端品牌（Nescafe ） 快速消费品 高端品牌（Nespresso ）

兰斯伯银行 （Lan&Spar Bank ） 直销模式（通过 、 、网络） 银行 传统的网点

汇丰银行（HSBC ） 直销模式（通过 、 、网络） （First Direct ） 银行 传统网点（Midland ）

爱德华- 琼斯 （Edward Jones ） 在线交易模式 证券零售 客户关系型模式

美林(Merrill Lynch) 在线交易模式（Unlimited Advantage 和 Merrill Lynch Direct ） 证券零售和投资银行 传统模式

吉列（Gillette ） 一次性刀片 刀片 传统的刀片

嘉信理财（Charles Schwab ） 在线模式（e.Schwab ） 证券零售 传统网点（Charles Schwab ）

乐购（Tesco ） 在线模式（Tesco ） 连锁超市 传统网点（Tesco ）

联想[2]（Lenovo ） T-模式 IT

R-模式 道康宁[4] （Dow Corning ） 高端模式（包括提供附加的技术服务等） 有机硅 低价模式（Xiamter ）

Journal of Medical 免费模式（在网络上所有文章都免费） 出版商

Internet Research[5]

付费模式（对会员提供增值服务） Freeplay[6] Freeplay Energy Group （向穷人提供技术） 提供技术 Freeplay Foundation （向前者提供资金）

sunvalleyonline [7] 新闻信息业务模式 （a news-and-information business ） 网络媒体 分类业务模式（a classifieds business ）

戴尔（DELL ）[8] 低成本，以分散的客户为中心模式 IT

向集团客户（普华、毕马威）服务模式 大陆航空 （Continental Airlines ） 点对点型低端航运战略，并设立 Continental Lite 航空业 辐射型高端航运模式

英国航空（British Airways ） 点对点型低端航运模式，并设立 GO 航空业 辐射型高端航运战略

荷兰皇家航空（KLM ） 点对点型低端航运战略，并设立 Buzz 航空业 辐射型高端航运战略

IBM 低端品牌（Ambra ） IT

高端品牌

英国国民西敏寺银行（NatWest Bank ）

直销模式（通过 、 、网络）

银行 传统的网点 第一银行（Bank One ） 直销模式（通过 、 、网络） 银行 传统的网点

露得清[3]（Neutrogena ） 高端模式（只在药店销售） 清洁用品 低端模式（象牙香皂 Ivory Soap ）

美泰克[3]（Maytag ） 用心于经久耐用的洗衣机和洗碗机 家电 全面进军冰箱和厨房领域

ANC 汽车租赁公司[9] 用心于商务旅行者业务的国家汽车租赁公

司 （National Car Rental ）

汽车租赁 用心于休闲旅行者业务的阿拉姆汽车租赁公司

（Alamo Rent-a-Car ）

资料来源：除了表中加注释的公司的资料之外，其他的资料都来自 Constantinos Markides &Constantinos D.

Charitou. Competing with dual businessmodels: A contingency approach[J] Academy of Management Executive,

2004, 18(3):22-36

4.文献中应对双重商业模式战略选择的缺陷

同样是双重商业模式，表 1 中有 21家成功而 9 家失败，至少说明失败并不是双模商

业模式本身的问题，而是采取的战略举措正确与否的问题。这部分对应的是命题 2 双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合。

关于双重商业模式应该采取何种，许多学者都认为将两种商业模式分开，放到不同的组织中去[10,11,12]。因为一个简单的逻辑是，现有商业模式中的职员和治理人员都将新的商业模式看作是以他们组织的缺失为代价而增长的，因此他们就有动机去限制和扼杀新的商业模式，导致两个商业模式无法共存。然而硬将两个商业模式分开，也会造成新的商业模式无法从原有商业模式中猎取有用的资源，降低了自身的活力[13]。更糟糕的是，假如因为双重商业模式问题而把一部分剥离出去，那么今后他们要合并就困难了[14]。

鉴于如此的情形， Markides 和 Charitou 依照两种商业模式之间的冲突性质和两种商业模式相似度这两个维度，划分出四个象限，提出了四种情境下的应对双重商业模式的战略[1]。

然而四象限划分类过于简单，连 Markides 和 Charitou 自己都承认，双模式的问题不是“两种模式应该分依旧合”而是“哪些价值链活动应该分，而哪些应该合”。多数 PC 厂商在学习戴尔时，多是简单地引入了网上或销售等直销方式，但后端从研发到生产和服务的价值链各环节仍保持大规模生产模式，难以快速响应大客户对 PC 的定制化的要求，这种不进行后端价值链环节改造，单纯在前端销售环节尝试双模式必定走向失败，这还给业界留下来戴尔直销神话不可复制的假象。同样的，不从整个价值链拆分的角度，分别对各个环节进行战略分析的话，高度整合的四个象限的战略计策是专门难有效的。

5.基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择

国内外许多学者在定义企业商业模式的时候, 或多或少地提及到企业的价值链。Rappa[15]认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa进一步指出, 商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来制造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。Thomas[16]认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Dubosson 等[17]认为，商业模式是企业为了进行价值制造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以坚持收益流的客户关系资本。另外高闯和关鑫[18] 在研究商业模式创新的实现方式与演进机的时候，也提出了基于价值链的创新，所用的价值链理论是以企业差不多价值链( 波特定义的经典价值链) 为基础, 运用其在整条产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来说明企业如何实现商业模式的创新。这部分对应的是命题 3。

本文所指的价值链指企业差不多价值链，按照 Porter 的“价值链分析法”，企业的价值活动能够分为差不多活动 (PrimaryActivities)和辅助活动(SupportActivities)两类。其中差不多活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场营销、服务五部分, 辅助活动包括企业基础设施、人力资源治理、技术开发和采购四部分[19]。结合Markides 和Charitou的四个象限的划分，本文提出价值链的每个环节都需要分别进行分析，然后采取合适的战略，而且每个价值活动采取的战略选择能够不相同，即在某个价值链环节两种商业模式采纳融合型战略，而在另一个环节采纳剥离型战略，具体情形见图 1。

A：剥离型战略（Separation Strategy）

当两种商业模式之间冲突专门大，而且两种商业模式之间的协同效应也专门小的情形下，剥离型战略是比较好的选择。表 1 中的雀巢（Nestle）和汇丰银行（HSBC）确实是采取该战略的成功的例子。

B：分时期融合型战略（Phased Integration Strategy）

当一种商业模式服务的市场和另一种商业模式存在战略上的相似性，然而两种商业模式之间的存在着冲突，分时期融合型战略是比较好的选择。这种情形下，最好将两种商业模式先分开一段时刻，然后将两种商业模式慢慢融合，以减小冲突。表 1 中的兰斯伯银行（Lan&SparBank）和嘉信理财（CharlesSchwab）确实是采取该战略的成功的例子。

C：分时期剥离型战略（Phased Separation Strategy）

尽管两种商业模式之间的冲突不严峻，然而这两种商业模式服务的市场具有本质上的不同，在这种情形下分时期剥离型战略是比较好的选择。一开始的时候，新的商业模式最好在原先的组织中建立，以最大限度地利用原有商业模式的资产和体会，待时机成熟后，两种商业模式进行分离。表 1 中乐购（Tesco）确实是采取该战略的成功的例子。

D：融合型战略（Integration Strategy）

当两种商业模式之间冲突专门小，而且两种商业模式之间存在专门大的协同效应的情形下，融合型战略是比较好的战略选择。表 1 中的爱德华-琼斯（Edward Jones）和美林(Merrill Lynch) 确实是采取该战略的成功的例子[1]。

每个价值链活动有四种战略选择，依照排列组合，整条价值链的双模式战略选择一共有（22）9 种，即 262144 种战略选择。如此多的战略选择比起仅仅 Markides 和 Charitou 提出的四种战略选择多得多，那也就能够更好地依照企业的专门情形，来对双重商业模式进行战略选择了。

6.战略选择前的价值链活动取舍问题

前面的分析基于的前提是两个商业模式都具有完整的价值链，然而在现在的经济环境下曾经稳固的价值链开始被压缩、断开和重新整合，同时利润和生产力比往常更加频繁、迅速地沿着价值链移动[8]。基于该变化趋势，上文基于整条价值链的分析就显得并不十分合适。因此在分析各价值链环节四种战略之前，我们需要对整体价值链中的各个环节进行分析，只保留具有高度竞争力的价值活动，剩下的都进行外包。如此对价值链进行清理之后再进行四种战略选择显得更加切合实际，具体步骤如图 2 所示。

图中用矩阵来表示，矩阵 A 的每一行都表示一条完整的价值链的 9 个环节，用1 到 9 表示，一共有n 条价值链，即存在 n 重商业模式（ n

2 ）。初试状态下，每条价值链差不多上

完整地，用 1表示价值链环节存在，假如该环节由于外包等缘故而不存在则用 0 表示。价值链环节矩阵 A 中既有 1 也有 0，确实是说明有些没有竞争力的价值链环节差不多由于外包而不存在了。最后我们分析每个价值链环节，若该环节仍旧存在两个及以上的商业模式，则使用上面所说的四种战略。另外企业价值活动的竞争优势以及不同模式间冲突的性质和相似度企业商业模式可能在一段时刻内保持相对稳固, 但在经济租金的驱动下, 在外部经济、政治、文化和技术环境的阻碍下，这些条件都会发生改变，因此需要不断地依照图 2 中的步骤对双模式战略进行动态的调整。

图 2 双重商业模式的战略选择模型的扩展

资料来源：作者绘制

7.研究应用：基于联想双重商业模式的分析

所谓联想双模式确实是在联想一间公司内同时运营关系型模式（Relation Model，简作R 模式，以渠道为核心并针对消费市场）和交易型模式（Trade Model，简作 T 模式，以大客户为对象并针对商用市场）。联想双模式不是前端客户销售方式的简单划分，而是基于杰出的组织能力，以两种模式的关键成功因素为基础打造出分别针对 R 模式和 T 模式采购适应的两条完整价值链，并以分与合的精湛艺术，实现了两条价值链在所有可互通环节最大限度的资源共享(如部件、生产线、人力资源、推广和服务体系等)，以协同效应打造出超越单纯 T 模式和 R 模式的竞争优势。到 2007 财年，联想大中华区的 R 业务和 T 业务分别比 2004 年增长了 105.7%和 115.3%。而联想集团能够在 2018 年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没[2]。

（1）合理区分

联想准确把握了两类客户的不同需求②，采纳大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分③。

（2）有效整合

为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节上进行了融合④，包括销售与服务、生产安排、企业传播、绩效考核和供应链治理

[2]。

基于陈宏等[2]关于联想双模式论述，结合文中的理论分析，案例中没有提及联想对价值链活动的取舍，能够推及联想是拥有一条相对完整的价值链的，因此图2 中第一步骤就不需分析。然后我们对联想的价值链上的各部分进行双模式的战略分析，见图 3（尽管陈宏等关于联想双模式的价值链环节的分和合与价值链 5 个差不多活动和 4 个辅助活动并不是严密对应，然而我们依旧能够依照他们的分析来做出图 3）。因此联想的战略选择只是262144 种可选战略中的一种，是联想依照自身的资源和能力，以及外部环境做出的正确的双模式战略。图

3 中所示的 ABCD 四种战略的位置和图 1 中相同。

联想的双模式战略选择为：

C1+A2(C2)+C3+A4(C4)+A5+A6+A7+A8(C2)+C9

为了简洁起见，图中将九种价值链活动放在一条直线上，有色模块确实是该价值链环节选择的战略。图 2 中 1 到 9 这九个数字分别代图 1 中所标注的企业价值链上的 5 个差不多活动和

4 个辅助活动。其中，绿色的立方体表示在该价值链活动中本战略是要紧战略，而浅绿色则

表示这是辅助战略。论文发表。具体情形见下文论述。

图 3 联想基于价值链各差不多活动分别采取的对应战略

资料来源：作者绘制

由图 3 可见，两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求，联想第一对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点，为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其互补作用和规模效应。具体 9 种价值链活动的战略选择如下：

(1) 内部物流——C 战略

在 T 模式和 R 模式中，联想和上游共享生产和库存信息。除了 CPU、内存和电池，其他部件库存都由供应商治理。

(2) 生产经营——要紧是 A 战略，也会利用 C 战略在联想大中华区三个要紧工厂的生产打算上，R 模式和 T 模式的产品生产在专门大程度上

是分开的⑤。尽管原则上两种模式是按照不同流程来组织生产，但有时 R 模式所需产品在备料、流程上与 T 模式存在一定相似性，只要规模足够大，也能够安排在流水线生产以利用流水线的成本优势。

(3) 外部物流——C 战略

假如遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。这时，渠道的库存对 R 模式也起到支持作用。T 模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些

本地工作，如配合大客户部销售，关心大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。

(4) 市场和销售——A 战略与 C 战略并存

产品营销：T 模式的营销要紧侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形势由渠道完成。而 R 模式要紧通过企业参观、销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管

理和服务水平，促使客户对企业产生信任。

销售与服务：联想的 R 模式建立在大客户部和渠道的合作关系上，同时，大客户部还能够和渠道一起合作开发新的大客户⑥。

(5) 服务——A 战略

联想针对交易型客户的服务体系要紧是围绕机器来设计的⑦，而关系型客户的特点是购买频次少，单批次的数量多，服务需求明确，需要联想服务的差不多上一些专业程度高、难度大的系统问题⑧。

(6) 采购——A 战略

关于 R 模式来说，除了专门部件，其他通用部件将和 T 业务所需部件合并起来大批量采购，同时也由供应商治理库存。如此一方面能够增强购买这些部件的谈判能力，降低采购

成本，另一方面也能分担 R 模式部件的库存风险。

(7) 技术开发——A 战略

T 模式产品的研发，要求及时采纳新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而 R 模式

产品的研发，则更注重稳固性、安全性和耐用性。

(8) 人力资源治理——要紧是 A 战略，但也有 C 战略

在人员配置上，联想 T 模式打造了面向渠道的团队，R 模式需要独立性和进取心更强的

销售人员。绩效考核体系上，T 模式对职员考核和鼓舞会综合考虑团队绩效和个人绩效，在

R 模式中个人绩效在考核和鼓舞体系中起的作用更大。因此对两类模式总经理职位以上治理人员的考核，则完全不区分 T 模式依旧R 模式，以确保两类模式的团队合作。

(9) 企业基础设施——C 战略企业基础设施由大量活动组成，包括总体治理、打算、财务、会计、法律、政府事务和

质量治理。基础设施与其他辅助活动不同，它是通过那个价值链而不是单个活动来起作用的。因此不应该做拆分。如联想在企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对 T 模式和 R 模式同时发挥拉动作用，因此不做拆分。

总之，在前端销售系统上，联想通过 T 模式和 R模式的切分，分别满足了行业大客户以及家庭和小企业个性化的购买体验；通过柔性生产和流水线系统，联想分别满足了定制产品和规模化产品的生产要求；通过不同的 KPI 考核指标，构建了驱动不同业务人员努力工作所需的鼓舞机制，等等。但在生产、销售和服务等环节，联想又通过有效的机制设计，实现了两种模式的平台共享。这确实是联想成功的双模式之道。

8.结论与研究展望

本质上，本文基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择框架想表达的真正含义是双重商业模式的分与合应该是基于拆分的，而非高度整合的分与合。依据那个思想，基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，关于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。论文发表。这部分对应的是命题 4。

关于如此的情形，我们能够基于商业模式的组成要素进行分类。当前的文献对商业模式构成要素的分类种类纷杂（具体能够参考原磊[20]的整理）。我们以 Johnson, Christensen 和 Kagermann[4]提出的商业模式构成要素为例，顾客价值主张(Customer Value Proposition)，盈利模式（ProfitFormula），关键资源（KeyResources）和关键流程（KeyProcesses），能够依照这四个构成要素来对双模式的分与合来进行划分。假如两种模式所需的关键资源是能够共享的，那么他们在关键资源这块能够融合。因此这四个构成要素又能够划分成若干个子要素，更精确的分与合的战略选择能够依照每个子要素来进行。

从目前来看，国外对商业模式的研究都还处于十分不成熟的时期，有大量的理论空白需要填补，这也为那么建立在此基础上的双模式研究更是不完善，因此有待后面学者在这基础上进行进一步的研究。

参考文献

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