绩效考核顺利推行的保障

绩效考核顺利推行的保障

绩效考核的目的在于激发员工工作热情，体现平等、公正、客观的管理理念，打破传统企业“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的管理弊端，是企业管理现代化发展的必然趋势，但由于企业实际情况的差异，所推行的情况和产生的效果也各不相同。推行绩效考核的肯定会遇到方方面面的阻力，不能搞成“剃头挑子一头热”的情况，要让全体员工从思想上理解、行动上支持。(A./.6H/ 推行绩效考核，员工害怕自己被当做“监控对象”对待，意识里存在着对绩效考核的误解，认为绩效考核就是公司、部门用来压制员工的手段，因此形成消极对待考核指标的现象甚至发生抵触情绪。推行绩效考核，部门经理负责人害怕员工的过激反应或者有看法而使工作过程变得尴尬，也担忧自己部门员工分数太低而影响在公司的地位，因此乐得做好人，拿分做人情，甚至违心给分，不负责任。解决以上矛盾，不仅仅是部门领导的心愿，同时也是公司领导人时时所关注的问题。要解决以上问题，首先要从思想上统一认识。站在员工角度看，绩效管理是一种互动，是一种帮助，而目的不是责罚和处置。每位员工都渴望在企业中体现自己的价值，证明自身的能力。绩效考核对每一位员工来说就像一面镜子，可以对照出自己在某阶段工作中的不足，也可以多一条与自己领导的沟通渠道，就自己需要改进的地方得到一些

忠恳的建议及方法，同时也可以提出自己的意见，便于沟通互动达到共识，从而不断的“提升自我、超越自我”。作为部门经理，绩效考核不仅仅是对员工要做的一项必要的工作，而是一个有效的辅助管理方法。善于运用绩效考核这种管理方法，即时地表扬员工、激励员工、纠正员工、指导员工，积极与员工相互交流，要把绩效考核看作是一个合作过程、共同提高的过程，而不仅仅局限于机械地评判员工，将对部门的工作绩效及个人工作业绩产生深远影响。反之，一个“人情化”的领导不仅仅对企业来说不是一个称职的管理者，对部门员工来说，也极易产生认识上的偏差，就算受了照顾的员工也只是一时心存感激，不可能以长期良好的工作作为回报，给以后部门工作的开展埋下隐患，对公司的整体管理工作造成恶劣影响。Zl S]oe-E"

其次为使大家同处一个公平、公正、平等的竞争环境，推行绩效考核是管理者的责任。绩效考核制度一般由人力资源部门推行实施，由其他各部门分头落实执行，绩效考核对执行部门来说是一项日常工作，但不能泛泛只做到表层，光是注重考核结果及完成情况，而企业领导者推出绩效考核的初衷都是注重绩效考核的过程，也就是绩效管理，因此绩效考核的重心不应当是表单的收集汇总以及得分统计，而在于绩效考评结果的分析、评估、反馈、沟通。实施部门部还要指导员工制定有针对性的绩效改进计划，帮助员工工作绩效和工作技能提高，真正使员工由他律走向自律，具有良好的执行力。 .JFm9L3Od* 最后对绩效考核制度构架的确立，要注意企业目前现状的适用性，同时还要注意不断改进，适应企业不断的发展提高。一套先进的绩效管

理系统并不一定就适应于每一个企业，如果盲目照搬国内甚至国外一些优秀企业的绩效管理办法而不考虑企业实际情况，其推行效果将会适得其反。要详细分析企业现状，针对阶段的不同，制定相应的绩效管理办法，做到因地制宜、因时制宜。在我们公司，每个部门的工作职能、工作模式和管理目标都各不相同，就如一艘航船：领导掌舵，负责船的目标和航向；业务部、产品部划浆，战斗在最前线；市场部、战发部了望，提供决策供掌舵者决策；财务部、质管部扬帆，使船航行得更快……如果在同一个基准上按照同样的标准进行考核甚至用划浆的标准考核扬帆的人，势必会引起评判上的一些差异，导致考核结果不能真正落到实处。明显的区别各部门的目标，针对不同进行考核，才能有的放矢，考核才更具有针对性、实效性。同时，在考核中，主观分数应当尽量压低，从而减少“人治”因素，在客观统计上使用科学的量化手段，将各部门的每一项工作根据其职能的不同分别以不同的方式和标准进行量化，让绩效考核真正能合理化、公平化、透明化。根据“管理三层次论”，目前一般的企业都处于从“人治”到“法治”的过渡阶段，而绩效考核必将成为企业“法治”化管理乃至过渡到“文治”阶段的重要手段之一。