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（家族企业）如何做好家族企业人力资源管理

如何做好家族企业人力资源管理

家族企业是指资本或股份主要控制在壹个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为市场经济活动的主体之壹，有其适宜生存的社会根源和天然优势。家族企业作为壹种久远的企业组织形式，由于具有家企合壹特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。在企业创建初期，家族化的人力资源管理对企业起了壹定的作用，但随着企业的不断发展壮大，其弊端也日益暴露出来，严重影响了企业整体素质的提高。要做好家族企业人力资源管理，要注意处理好以下四大关系：壹、长期发展和短期利益的关系

在家族企业的运营决策管理方面，壹般都是老板壹人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心和执行能力，能适应市场的瞬息万变且做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在壹个家族甚至壹个家长手里，家族企业的命运维系于壹身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

家族企业在创业的初期，壹般更为注重短期利益，在设立企业目标时，偏重于关注财务指标，而对于关乎企业长期发展的人才培育和团队建设、内部运营管理、客户满意度等指标，则不太关注。家族企业只有从关注短期利益向关注长远发展、可持续发展方面转变，才会真正重视内部管理，且将对人力资源管理的重视从意识层面的重视，转而落实到行动面上、制度面上。

二、圈内人和圈外人的关系

大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作“外人。”这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不

辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。家族企业也试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。

在这种观念的影响下，家族企业在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，壹般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦；在待遇方面，非家族成员工资待遇和家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。

按照公平、公正的原则聘用人才，最终形成以非家族成员为主的人才体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员逐渐将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工壹样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。

三、规范化管理和亲情文化的关系

家族企业的运营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的壹面，但表当下人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有壹套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，壹旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。

四、物质激励和人文关怀相结合的关系

在家族企业中，企业和员工之间基本上是壹种雇佣和被雇佣、命令和服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚，把员工见成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到壹定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激且不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，能够通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标和员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入和人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

家族企业领导首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第壹要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，仍是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理仍要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

随着经济环境的改善，家族企业面临着新壹轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实且实施仍需要壹定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。