写好汇报材料的七个关键点

写好汇报材料的七个关键点
写好汇报材料的七个关键点

写好汇报材料的七个关键点

导读:本文写好汇报材料的七个关键点,仅供参考,如果能帮助到您,欢迎点评和分享。

汇报材料越来越多,如何在短时间内让材料更出彩,根据工作经验,通常有以下七个关键步骤,供学习参考。

一、“对”——对焦关注点

汇报稿是对着某一个工作组或某一级领导讲的,因此,汇报稿一定要对着听汇报人的关注点去讲,尤其要对照分管领域、调研主题等方面重点布局、分配笔墨。当然,其他方面也不能偏废,但要根据汇报重点有所侧重、有所取舍,使整个汇报稿的主题非常突出、主线非常鲜明、主体非常对路。

二、“理”——理清大思路

汇报稿的主题定好后,就要琢磨文章框架怎么搭的问题。就是要围绕从哪几个方面破题、用什么方式展开、采取什么风格等方面,理一理文章大体的思路。这里面有个很关键的环节,就是要根据领导意图尤其是汇报人的风格来考虑和确定。条件允许情况下,可直接与汇报人沟通,这样在写作过程中能省很大事。

三、“搜”——搜集原材料

要搜集的材料主要有三种:一是本地素材。要注重合并同类项,抓典型、抓亮点、抓数据,不能“眉毛胡子一把抓”。二是友邻经验。有选择地找相关行业、相邻单位的新鲜经验和有益做法。三是有关评

论。主要是摘取带有思想性、针对性的“金句”,作为汇报稿认识、分析或者做法部分提质增色的“神来之笔”。

四、“列”——列出细框架

在广泛吸收消化原材料基础上,对定下的大思路进行细化和拓展,逐级列出文章的提纲。在细化标题的时候,每一块大概需要写什么,怎么写,写到什么程度,甚至要用到哪些事例、哪些数据、哪些“金句”,都可以直接写在相应的小标题下。这样一是可以避免正式起草过程中出现前后交叉矛盾的问题,二是可以大大提高写作效率。

五、“写”——起草第一稿

写作中要把握几个原则,一是大思路不能变;二是可换可不换的不要换;三是非写不可却又写无可写的要坚持写下去。有了这几个原则,就能下定决心、排除万难,直到初稿完成。

六、“查”——查缺补遗漏

在整个起草阶段,中央有新的精神,领导有新的要求,单位有新的情况,这些都要及时收集、及时梳理、及时纳入,做到紧跟步伐、紧跟热点、紧跟形势。尤其是对一些硬性要求、固定说法、敏感数据,要反复核查,确保不留盲区、万无一失。

七、“改”——精改细推敲

文章不厌千回改。初稿完成后,一般要交给直接领导过目。好多领导都是文字领域摸爬滚打多年的笔杆子,如果我们认真倾听他们的意见、对比研究修改的理由,文字能力一定能在这一次次看似打击、实为充电的“痛苦”历程中,得到一次次精进、一次次蜕变。

来源:公文写作之家原标题:7个字让汇报材料更出彩

胜任力模型(运营类)

运营类人员素质辞典

运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下:

目录 6.05责任心 0 2.01计划执行 0 6.03全局观念 (1) 2.05组织协调 (2) 5.02沟通能力 (3) 6.02敬业精神 (3) 5.03关注细节 (4)

6.05责任心 定义: 认可自己的工作职责,认真的采取行动去完成这些职责,并自发自觉地承担工作后果。 关键点: 所负责的工作出现问题时不推诿,敢于承担责任并设法解决问题。 一级:明确职责 -明确自己的工作职责和角色,认识到自己承担工作的重要性。 二级:主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情,对职责范围内的工作进展情况及时进行核查,对发现的问题采取必要的行动,以保证工作按要求标准完成。 三级:尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时,能主动采取应对措施,保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级:光明磊落 -主动公开地承担本职工作中的责任问题,不欺上瞒下,并及时主动的采取补救预防措施,防止类似的问题再次发生。 - 五级:克己奉公 -支持公司战略目标的实现,即使面临巨大压力或个人利益受到损失时,仍能不折不扣地完成工作。 2.01计划执行 定义: 工作中能够迅速理解上级意图,形成目标并制定出具体可操作的行动方案,通过有效组织各类资源,和对任务优先顺序的安排,保证计划的高效、顺利实施,并努力完成工作目标的能力。 关键点: 制定可操作性工作计划,区分轻重缓急,克服困难完成工作目标。 行为分级: 一级:明确目标

-能够根据公司或上级的明确要求,结合本岗位的职责,确定自己工作的短期目标。 二级:目标分解 -根据具体目标,将工作分解为若干的关键可操作性步骤,区分轻重缓急,设立优先次序,形成任务时间进度表。 三级:资源配置 -能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源,并做出资源配置的可行性方案。 四级:监控与反馈 -建立监控和反馈机制,能够从整体上把握计划实施的进程。 五级:灵活应变 -在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间,以应对意外事件。 -主动评估工作中可能存在的风险,随时准备应对各种障碍和问题,并提前制定应变方案,以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03全局观念 定义: 开展工作或进行决策时,能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况,从组织的整体或长远利益出发,顾全大局,为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点: 无本位主义,考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级: 一级:认清局势 -明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标,企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 -理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级:服从组织 -关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 -在组织要求局部利益或个人利益做出让步时,能够进行自我调整,以服从大局。 三级:遵从规则 -遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向,从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作,不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。

构建岗位胜任力模型工作方案设计

xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员,主要有两个方面组成: 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员(集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员); 2、下属子公司自行任命的中层(经理级)且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员,他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此,如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求,为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据,直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素(如图1):知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念

社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征,冰山从上到下深度不同,则表示被挖掘与评价的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价,而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为,而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼,形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素,这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容,是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中,21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中,又分为25项具体的胜任特征,每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明,级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外,国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验,也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状,全员做胜任力模型是不现实的,因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象,等时机成熟后,再在本次工作的基础上分步

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了企业的稳步快速发展,加之为响应国家企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何对员工进行科学准确的能力评价,如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导作用。由此可见,搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工,着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应国有企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题,严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上,效益和产量也连获佳绩,但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益,导致公司的利润停滞不前,甚至出现滑坡。同时,在国家精简人员政策的号召下,公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此,公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型,对员工能力和素质进行有效评估,并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据,将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上,并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是,是应用胜任力素质模型的过程中,公司领导发现,外部的胜任力素质模型都是定性描述,比如解决问题能力的等级划分中,一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路,并取得一定的效果”,二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路,并能解决一些问题”,这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异,虽然有各个等级的划分标准,但是,用的过程中受评价人员的主观因素影响较大,难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现,有的评价人员要求比较严格,认为其解决问题能力处于一级水平,而有的评价人员要求较为松散,可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样,就造成了人员评价的不公平性。同时,员工也不清楚自身的提升方向,不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作,也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型,在等级划分上相对比较科学,但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点,用该公司张总的话说,不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题,该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型,以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储 备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面: ?核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评: (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 (2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,66-79分为留观,80-90分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。 (3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标)+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 (4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;(5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4;

如何设计岗位任职资格及关键素质能力

如何设计岗位任职资格 一、能力素质模型分解矩阵 能力素质模型分解矩阵是结合能力素质模型库来进行操作的,该工具 的操作步骤是: 1.检查在前面步骤中所建立的你公司的能力素质模型库; 2.将所有的能力素质模型指标在纵栏中罗列,然后在横栏中罗列岗位(或岗位层级); 3.分析岗位的职责,分析岗位所需要知识、技能与职业素养的深度与广度; 4.在与岗位相关的能力素质对应栏目中,填写该岗位能力素质模型的等级(例如人力资源经理在人力资源管理知识上的要求是5级,在财务管理、战略管理、市场营销管理、生产管理等知识上的要求是2级)。

下面是一个能力素质模型分解矩阵使用的实例: 二、战略KPI 这是将战略绩效与能力素质模型库结合使用的一种方法,使用该方法的前提是岗位的平衡计分卡或战略KPI指标已经确定,主要通过任职者为了实现战略KPI 必须具备的能力素质要求来确认岗位的任职资格。使用方法主要分两个操作步骤: 第一步 1.罗列岗位的KPI考核指标; 2.结合能力素质模型库,推导岗位KPI实现所需要的能力素质。

第二步 1.将推导出的岗位能力素质要求罗列人EXCEL表纵栏: 2.检查能力索质模型库中的能力素质说明,根据对应的指标,确定岗在该项能力素质上的等级要求。

三、岗位职责推导 岗位职责推导能力素质模型是将岗位职责与能力素质模型库结合使用的一种方法,使用该方法主要通过分析、推导任职者为了履行自己的岗位职责,必须具备哪些能力素质要求来确认岗位的任职资格。与战略 KP1方法相一致,该方法也分为两个操作步骤: 第一步 1. 罗列目标岗位的岗位职责; 2. 结合能力素质模型库,推导任职者履行岗位职责实现所需要的能力素质。

岗位胜任力模型构建

构建岗位胜任力模型工作方案 一、XX集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员,主要有两个方面组成: 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员(集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员); 2、下属子公司自行任命的中层(经理级)且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是XX集团的核心管理人员,他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此,如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求,为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据,直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部

分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素(如图1):知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念 社会角色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征,冰山从上到下深度不同,则表示被挖掘与评价的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价,而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为,而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望行动结果

关键岗位胜任力性格与职业风格

性格: 一、态度的倾向:外向型(Extraversion)接受信息的倾向:直觉型(iNtuition) 处理信息的倾向:情感型(Feeling)行动方式的倾向:判断型(Judging)热忱、负责任,善于鼓励他人;对别人所想或需求会表达真正的关切,且用心去处理友善、合群,富有同情心;善于带领他人,且能使他人或团体发挥潜能;对赞许及批评较在意。 二、态度的倾向:外向型(Extraversion)接受信息的倾向:直觉型(iNtuition) 处理信息的倾向:情感型(Feeling)行动方式的倾向:知觉型(Perceiving)富有想象力,对所有可能性敏感;能积极感知他人观点;具有开创和创新性,对灵感十分重视;对感兴趣的事情孜孜不倦;热心通达,并能对有困难的人施予援手;厌恶循规蹈矩和条条框框的束缚;容易忽略任务紧迫性。 三、态度的倾向:外向型(Extraversion)接受信息的倾向:直觉型(iNtuition) 处理信息的倾向:思考型(Thinking)行动方式的倾向:判断型(Judging)坦诚,具有领导决策力;通常在推理性和机智性的对话活动中表现良好;乐于吸收新知识;善于长远规划;易产生过度自信倾向,可能会向别人强加自己的观点。 四、态度的倾向:外向型(Extraversion)接受信息的倾向:直觉型(iNtuition) 处理信息的倾向:思考型(Thinking)行动方式的倾向:知觉型(Perceiving)反应快、聪明,善于处理多样事务;能随机应变地解决新的或有挑战性的问题,但可能会忽视日常事务性任务;富有感染力,努力理解和回应他人,善于激励同伴;喜欢分析、解决复杂问题;擅长出谋划策,总能为自己所希望的事情找到符合逻辑的理由;兴趣广泛且易变化。 五、态度的倾向:外向型(Extraversion)接受信息的倾向:感觉型(Sensing) 处理信息的倾向:情感型(Feeling)行动方式的倾向:判断型(Judging)诚挚、健谈,受人欢迎;合作性强,能成为活跃的组织成员;重和谐,往往避免冲突;常做对他人有益的事情;得到鼓励及赞许会有更佳工作成效。

胜任力的七个关键点

胜任力的七个关键点 胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型,很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型,几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。然而,关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论,反映在实践中,就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践,尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清,并就一些重要问题谈谈看法和观点,与大家交流探讨。 一、什么是胜任力模型? 在谈论和分析胜任力模型之前,首先需要了解什么是胜任力模型,我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。 1.“胜任力”为何会被提出? 企业生产经营活动,本质上都是围绕提高绩效目的进行,而企业所拥有的资源如何开发和使用,也是围绕这一直接目的,人力资源也在其中。因此,胜任力研究的思路和路径,就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。 胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。科学意义上的胜任力研究,起源于20世纪初,“科学管理之父”泰勒(Taylor,F. W.)所进行的“时间动作研究”(time and motion study)被誉为“管理胜任力运动”(Management CompetenciesMovement)。泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法,去界定工人的胜任力由哪些成分构成,同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能。

泰勒指出:“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现,找出他们的能力;另一方面,更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性,并且逐步地系统地训练,帮助和指导每个工人,为他们提供上进的机会。这样,使工人在雇佣他的公司里,能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响,至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。 1958年,美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰(D.C. McClelland)出版了《才能与社会——人才识别的新角度》一书,阐述了人的某些个性特征与其所表现出来的工作取向(如工作态度、习惯)之间的联系,但此书并没有出现“胜任力”的概念。1959年,罗伯特·怀特(Robert White)在《心理学评鉴》杂志上发表论文《再谈激励——胜任力的概念》,首次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有相关意义的“胜任力”(Competence)一词;1963年,他发表另一篇文章《人际关系胜任力》,对胜任力与社会生活之间的关系作了更深入的分析和探索。 20世纪70年代初,美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷(Charles Daily),帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员,国务院使用了非常严苛的测试,容包括三方面:①智商;②学历、文凭和成绩;③一般人文常识与相关的文化背景知识(包括美国历史、欧美文化、英文、政治、经济等)。能够通过测试的人,在当时都被认为是“才高八斗”的。遗憾的是,测试效果却并不理想:一方面,尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位,但测试选出的却一般都是白人男性;另一方面,经过这样严格挑选出来的外交官,在日后的工作表现上却优劣不齐。事实上,美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的,那就是:如果传统的知识考试或能力倾向测验无法有效预测工作绩效,那么到底有什么方法可以替代?

论胜任力理论的重要性

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/e32352144.html, 论胜任力理论的重要性 作者:解笑 来源:《管理观察》2009年第15期 摘要:本文从高等学校学生管理工作的难点出发,将学生干部的选拔作为解决的突破口,提出了胜任力理论在学生干部选拔中的运用,重点分析了将带来的良好成效,并将建立基于胜任力理论的学生干部选拔机制作为今后探索的方向。 关键词:胜任力高校学生干部选拔 随着高校学分制改革的深入,随之而来的学生学业计划各不相同,学生班级观念、年级乃至院系的界限淡化,原有的以班级为基础的紧密型体系变得松散等,使得班主任和辅导员的管理工作甚至有些名存实亡,学生管理工作没有落脚点,以班级为基础的班委会、团支部的职能相对削弱,由此引发了学生管理工作的新情况、新问题。高校学生干部既是学生中的骨干分子,又是教师与学生之间的桥梁,是班主任与辅导员的得力助手。高校的许多管理制度都是通过学生干部给予具体落实,又通过他们进行信息反馈,从而了解学生的思想、学习、生活等诸方面的信息,使大学生的管理工作做到有条不紊,并能及时调整工作方法和思路。学生干部作为学生管理的抓手,其力量和作用应该得到最大程度的强化。因此,学生干部选拔的重要性尤为突显。 高校学生干部的选拔问题一直是高校教育管理的重要课题,相关的文献资料众多。其中,大多是对选拔的程序、方法、标准的分析。如周梅在《高校学生干部队伍建设初探》中谈到选拔学生干部的标准主要有思想政治素质、组织协调能力、个人性格、学习成绩、创新意识、心理素质几方面的内容;陈丽萍、刘晨香的《新时期高校学生干部应具备的能力及其培养》中论述了学生干部较强的组织管理能力、正确利用和控制自己情感的能力、较强的人际交往的能力、较强的竞争意识和竞争能力、一定的开拓创新能力五方面能力的培养;胡斌的《论高校学生的作用、选拔与培养》一文中则表述了高校学生干部选拔的原则(思想政治过硬、素质能力较强、服务意识自愿)和方法(自荐、选举、考核、任命相结合)。但是,这些论点和论述几乎都是对于平时工作的概括和总结,逻辑性和严密性有待加强。其中,相关的分类和阐述缺少理论基础,论述略显单薄。而且研究的着力点过于广泛和概括,论述的深度明显不够。提出胜任力理论必将为学生干部的选拔找到良好的理论支撑和参照依据。 对于胜任力的研究可以追溯到西方的科学管理时代,科学管理之父“泰勒”在工厂中挑选最优秀的工人,进行“时间-动作”分析,成为探究岗位胜任特征的鼻祖。20世纪70年代初,胜任力的概念是由著名的组织行为研究者麦克米兰提出的,当时的目的是为企业的人力资源管理提供新的思路,后逐渐被各行各业所运用。胜任力是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人条件和行为特征,是一种能将某一工作中表现优秀与表现一般的人区分开来的个

《领导胜任力提升》中 试题及答案

《领导胜任力提升》中试题及答案 判断 第1 题. 兴趣对提高人的工作效率并没有帮助。 A. 正确 B. 错误 标准答案:B 第2 题. 物质需要的满足是长期的。 A. 正确 B. 错误 标准答案:B 第3 题. 清楚判断要达到何种目的的能力是目标管理需要的能力之一。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 第4 题. 清晰的自我意识是品尝快乐的根源。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 第5 题. 自我的三个层面物质自我、社会自我、精神自我。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 第6 题. 事业成功源于兴趣。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 第7 题. 健康心态是影响领导胜任力的关键心理因素之一。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 第8 题. 成就动机是一种重要的社会性动机,它对个体的工作和学习都有很大的推动作用。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A

第9 题. 坚持不懈是卓越领导的要素之一。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 第10 题. 从个体的角度而言,成就动机是一个人在社会化过程中逐渐形成的适应社会生活的重要素质。 A. 正确 B. 错误 标准答案:A 单选 第1 题. 从厅局级干部的选择频次上来看,选择频次较高的合作共事能力占()。 A. 10.04% B. 8.90% C. 7.32% D. 6.74% 标准答案:C 第2 题. 从28项能力要素的分布趋势上来看,解决实际问题的能力占()。 A. 7.38% B. 8.04% C. 7.29% D. 5.97% 标准答案:B 第3 题. 从厅局级干部的选择频次上来看,选择频次较高的政治鉴别能力占()。 A. 10.04% B. 8.90% C. 7.32% D. 6.74% 标准答案:A 第4 题. 厅局级领导干部关键品质提及频次最高的是()。 A. 公道正派 B. 务实精神 C. 责任心 D. 大局意识 标准答案:B 第5 题. 以下不属于自我的三个层面的是()。

制药公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统

**制药股份有限公司 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储 备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面: ?核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价范围与测评: (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 (2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,66-79分为留观,80-90分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。 (3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标)+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 (4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;(5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4; 胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0.4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0.3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0.3 (6)、评价人:直接领导、间接领导、,企业专业岗位领导,人力资源经理,总经理助理;直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价 1 / 40

把握四个关键点,让胜任力模型“与时俱进”

把握四个关键点,让胜任力模型“与时俱进” VUCA时代,是否搭建、如何运用胜任力模型众说纷纭。值得注意的是,无论搭建还是运用,我们都要做好以终为始、不断迭代更新的准备。 针对“胜任力模型是否已经过时”这一问题,我们开展了线上问卷和线下走访调研。其中,企业对该问题有四种态度——“不可或缺,奉为圭臬”“持续优化,迭代更新”“作为参考,逐步弃用”“基于业务,从未使用”。对此,你怎么看? 在企业经营理念中,胜任力模型最大的用处在于——通过总结当前绩优人才的共同特征,结合企业战略发展下对人才的需求,构建统一而清晰的人才标准,让企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标;同时,也让员工个人努力有方向,从而打造高绩效团队,进而支撑公司战略与核心价值观,最终实现企业与员工的共同发展然而现如今,企业的战略更迭频繁,在构建胜任力模型时,我们应当如何在坚持初衷的同时,有策略地与时俱进呢? 找准时机,果断“出击” 在我看来,构建胜任力模型必须精准把握好时机战略扩张和进入新发展战略规划周期之前,完成兼并或收购、重塑组织文化、进行业务流程再造之后,组织结构以及领导班子调整之后等,这些都是构建胜任力模型的合适时机。 从人才发展的角度来说,当企业发觉现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求时;当人才梯队出现断层情况或后继者明显不足时;当某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失

时……都说明在更早的时候,我们就应当引入和构建胜任力模型了其他的情形下,一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的(比如具备较完备的绩效体系,上下一致的企业文化和价值观),就不用浪费资源和精力了。 厘清变与不变 当我们决定构建胜任力模型后,就要厘清影响其诸多因素中变与不变的部分,然后坚持原则性与灵活性相结合众所周知,影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略一直在调整、布局有变化,但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变所以,在面对不断变化的内外部调整表象时,我们不妨抓住重点,围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标,开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。 以高新技术类企业为例,在构建时,我们可以从核心技术岗位开始——工程师、设计师、产品规划师等,这些岗位是建模的优先选择。另外,我们还需区分出哪些职位与未来发展密切相关,其胜任力模型可能会发生重大变化;哪些受未来战略发展影响较小,工作任务相对稳定和清晰这些都是我们着手构建胜任力模型的切入口。 “莫向外求” 不同发展阶段的企业,自然有其自身的运转轨道,对胜任力模型的构建需求也各有不同,借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点,找到对应阶段的胜任力要点,形成胜任力模型构建的闭环即可。

胜任力素质词典

素质词典(一) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别?现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1) 要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3) 业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。) 4) 为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。)

企业员工胜任力分析模型

企业员工胜任力分析模型 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储 备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面: ?核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价范围与测评: (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 (2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,66-79分为留观,80-90分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。 (3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标)+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 (4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;(5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4; 胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0.4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0.3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0.3 (7)、评价标准(详见表一) ①核心胜任力评价(或绩效考核指标)满分为100分计,不满意为60分以下; 通用胜任力评价满分为100分计,不满意为60分以下;

构建岗位胜任力模型工作方案

金榜集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员,主要有两个方面组成: 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员(集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员); 2、下属子公司自行任命的中层(经理级)且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员,他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此,如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求,为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据,直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素(如图1):知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念 社会角色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征,冰山从上到下深度不同,则表示被

挖掘与评价的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价,而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为,而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼,形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素,这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容,是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中,21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中,又分为25项具体的胜任特征,每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明,级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外,国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验,也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状,全员做胜任力模型是不现实的,因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象,等时机成熟后,再在本次工作的基础上分步骤的推广到集团公司其他岗位。 关键岗位的任职资格框架由三个部分组成:工作经历、技能和胜任力素质要求,专业和经历可以从岗位说明书中得以体现,我们这次工作的重点是对胜任力素质部分进行深入探究,寻找高绩效的关键因素。 关键岗位胜任力模型可以由三个部分组成:通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型: 通用胜任力模型,主要是根据集团公司的企业文化和战略目标,寻找出金榜

关于胜任力的学习与应用分享

关于胜任力的学习与应用分享 关于胜任力的学习 胜任力Competency最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰David·McClelland于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 有的学者从更广泛的角度定义胜任力,认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。(1)职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;(2)行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;(3)战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 依据系统性、相关性和可操作性的原则,胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中,绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的可指向绩效的行为特征。 胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1.个体特征人可以(可能)做什么,即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有 的特质属性,是一个人个性中深层和持久的部分,决定了个体的行为和思维方式,能够预测多种情景或工作中的行为。 个体特征分为五个层次: ?知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为); ?技能(完成特定生理或心理任务的能力); ?自我概念(个体的态度、价值观或自我形象); ?特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应); ?动机/需要(个体行为的内在动力)。 这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构 ?知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征。表面的知识和技能是相对容易改变的,可以通过培训实现其发展;(作者:不能完全割裂,对该观点持保留的态度)

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