企业战略转型的驱动因素

摘要：近年来，随着中国经济的高速发展，我国企业正步入转型阶段。本文通过对国内外相关文献的分析和比较，对战略转型的定义进行了界定，按照三种划分依据对战略转型的类型进行介绍，以企业战略转型的动力模型为基础，论述了五个影响战略转型的因素，并陈述了三种分析战略转型的工具，最后试论“自上而下”和“自下而上”的实施路径。

关键词：战略转型类型影响因素实施路径

1引言

20 世纪90 年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，以及信息技术革命的到来，世界产业结构面临着重新的调整与升级，企业的经营环境发生了前所未有的改变。因此，明确企业战略转型过程的驱动因素，探究企业转型过程的演变路径，对企业成功转型有重要意义。然而,目前有关战略转型的研究多来自成熟经济,由于制度环境、技术水平等不同,我国企业的转型目标、路径以及驱动因素等与成熟经济企业存在显著差异,直接使用成熟理论,其适应性和解释力都备受质疑. 此外,现有研究多聚焦于战略转型内容,缺乏对转型驱动因素、动态演化的探究,对深入理解转型的路径,为后续企业建立借鉴范式形成了严重制约。

基于此，本文主要通过分析和比较国内外文献，归纳总结了以下内容：○1战略展现的界定；○2战略转型的类型；○3战略转型的影响因素；○4战略转型分析工具；○5战略转型的实施路径。

2战略转型界定

对于战略转型的研究开始于二十世纪七十年代。上世纪60年代，由于世界经济的不确定性因素逐渐增多，众多企业在发展过程中都面临着外部环境不断的变化，为企业的发展带来了困扰，因此，学界开始了对于战略转型问题的不断深入研究，并取得了丰厚的成果。

战略转型最先由美国管理学家提出。Vemon (1966)认为，产品在市场上和人的生命一样，是具有一定的周期性的，产品要经历形成、成长、成熟和衰退四个周期。Levy＆Merry(1986)认为企业实施战略转型是因为经营出现问题，从而对组织目标、组织结构、企业文化等做出重大调整，以保持企业的持续发展。

Porter(1996)认为战略的本质实际上就是选择和转型。企业处于激烈的市场竞争当中，由于企业本身和外部环境是不断变化，为了充分利用企业的自身优势和企业所处的外部环境优势，避免企业自身的劣势和外部环境中的不利因素，企业就必须适时进行变革，以此来赢得竞争优势，在市场竞争当中立于不败之地，使企业不断发展壮大。

国内学者对战略转型进行了相关的定义，虽然各不相同，但都在一定程度上解释了战略转型的内涵。芮明杰(2005)指出战略转型是通过改变企业要素及要素间的关系，从而产生一种适应外部环境变化的管理新结构。周发明(2006)认为战略转型的目的是使企业实现在不同阶段的成长，而企业成长是一个随自身资源及环境变化而不断对企业经营目标和战略进行调整的过程。逄健和朱欣民(2014)认为战略转型的内涵可以从两方面进行界定，一是企业的发展战略从一种状态转换到另外一种状态，如从专业化到多元化，二是企业的竞争战略从一种状态转换到另外一种状态，如从横向一体化到纵向一体化。

综上所述，将战略转型界定为企业在发展过程中为应对复杂的动态环境的变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，对企业的战略内容或战略形式进行调整适应的过程。战略转型是企业不断与动态环境对进行话的过程，在这一过程中企业为谋求持续发展会不断对战略内容进行重大调整，从而改变原来的资源投向，形成新的经营模式。

3战略转型类型

根据企业战略转型时所处的状态来划分，企业战略转型可分为“优势转型”与“劣势转型”。所谓优势转型，是指企业于经营高峰状态时，提前预见和把握未来的机会及威胁，进行主动的战略转型，再攀事业高峰。现在微处理器领域的绝对领袖INTEL公司当年就曾经在高歌猛进时将对其贡献最大的存储器芯片业务卖给了日本的NEC公司，而专注于CPU( 微电脑中央处理器) 的开发和研制，成为CPU 行业的第一，成功实现了战略转型。

所谓劣势转型，则是指企业于经营困境时，为使企业焕发生机，而重新培育企业的核心专长，开始进行企业战略转型工程。劣势转型较优势转型要复杂的多，困难会更大，任务会更艰巨。

如果根据企业发展方向和经营领域的改变程度分类的话，转型主要有两种形式:一种是顺势转型，一种是产业跳跃式转型。企业通过向相同或相关行业实施价值链延伸和转移，如企业通过联合和兼并、开展相关多元化经营等活动实施转型行为就是顺势转型的典型形式。例如，联想从PC 制造企业向系统服务商的转型。

与联想公司形成鲜明对比的是，上海永生股份公司完全退出制笔行业转向信息产业。这是从一个行业中脱离，转到另一个全新的行业的典型例证。这种跳跃性转型会造成企业战略的实施复杂性的加剧，因为它需要企业的使命发生根本变化，并要重新集聚所需资源，重新形成管理技能和产品开发技术。

如果按转型操作的实施节奏划分，企业战略转型可以为全面重建式和重点突破式两种。所谓全面重建式转型是指企业整个管理系统结构和运行机制同时进行大规模的调整，力求一步到位。而重点突破式转型是指企业先从某一关键环节开始入手进行改造，进而逐渐带动整个企业战略转型。

如果按照企业战略的层次结构来划分，其主要包括三个层次的战略转型: (1) 公司层的战略转型，即公司在经营领域、业务范围与组织边界的变革与调整。例如，一体化战略的实施、产品或地域范围的扩展与缩减、公司多元化程度的调整等; (2) 经营(竞争)层的战略转型，即企业竞争手段的变革与调整。( 3) 职能层的战略转型。即研发、市场、生产、财务、人力资源等企业职能部门战略定位的转变。例如，吉利公司于2007 年所实施的战略转型中，将技术、采购、生产与营销等职能部门的战略进行的改变，其中，技术体系由“独立自主、大胆创新”转变成“自主创新、广泛合作、产学研相结合”，采购体系由“本地化、低价格”转变成“国际化、高品质、高技术”，生产手段与品质提升方面由“可制造性”转变成“自动化、高品质、追求卓越性能”、营销方面由“传统营销”转变成“技术营销”。

4战略转型影响因素

关于战略转型的影响因素，Ginsberg(1988)提出的平衡型战略变化模型，很好地反映了战略变化的动力来源平衡型战略变化模型强调变化压力和变化阻力的相互平衡决定了企业的战略变化过程。在此模型的基础上，提出企业战略转型的动力模型，他认为内外部环境的变化导致新的内外部环境因素的出现，这些新因素的出现使企业产生战略变化的压力和阻力，这些压力和阻力的相互作用会形成

战略转型的动力。

4.1企业外部环境

Andrews(1971)认为战略管理的目的是实现企业环境与企业能力的匹配因此，外部环境是企业战略转型的主要外部动因。Reger等(1992)指出，企业战略变革受到多种因素的影响(如:经济因素、政治因素、技术因素、社会文化因素等)，当外部环境相对稳定时，企业一般会选择渐进式的战略变革，一旦外部环境出现巨变，则采用彻底的战略转型这说明战略转型的方式取决于外部环境

4.2企业生命周期

美国学者Adizes(1979)认为企业发展经历出生、成长、成熟、复兴与衰退五个阶段。在生命周期的不同阶段，企业的战略方向以及与之相关的组织结构、管控方式和运营模式都会发生改变。与此相类似，Greiner(1972)以组织的年龄与规模为标准，将组织的成长划分为五个阶段，并提出不同阶段的适配战略。这些学者的研究充分说明企业战略转型与生命周期有着必然的联系。

4.3企业资源与能力

Teece(1997)认为企业的动态能力是获得竞争优势的关键，他指出，动态能力是企业整合内外部资源以适应快速变化环境的能力，决定了企业的核心竞争力。在战略转型过程中，企业的经营领域或方向可能因此而发生变化，所以必须先对企业的动态能力进行分析。由此可见，企业的资源和能力不仅决定企业经营业务范围，而且还影响企业战略转型的方向与路径。

4.4企业绩效

Richard和Sydney(1982)指出企业的战略转型决策受到企业过去绩效好坏的影响，当绩效比过去相对较好时，企业一般不会进行战略转型;当绩效比过去相对较差时，企业战略转型的可能性较大。Oster于同年(1982)对Richard和Sydney 提出的观点进行了实证研究对此进行了实证分析与此相类似，Fombnm和Ginsberg(1990)的实证研究结果说明了企业战略的变化与过去的绩效存在着线性关系。Zajac(1989)从绩效与战略转型的反面关系出发，论证了企业绩效差是因为战略不适应环境的变化，从而做出战略转型决策。因此，企业的战略转型决策与企业绩效的好坏关系密切，可以说，企业绩效是企业战略转型的影响因素之一

4.5企业高层管理人员

由RonaldCoase（1988)的科斯定理可引申:在企业外部，市场机制起协调作用;在企业内部，企业高层管理人员起协调作用。所以，企业高管层对战略转型起着主导作用。另外，Gersick(1991)也指出，企业内部资源与外部环境的变化只产生战略转型的需求，而不会直接导致彻底性的变革。Wiersema和Bantel等学者(1992)指出高层管理人员的更替会影响企业战略转型因为高层管理人员的更替会给企业带来新的经营理念，从而直接或者间接地影响企业的战略决策。

5 战略转型的分析工具

企业的经营活动经常会受到内外部环境因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多;又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着企业的战略形成。在进行战略制定的过程中，要对影响战略的因素进行专业分析，分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响企业战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定，在这一过程中，就要使用战略转型的分析工具。

5.1五力模型

五力模型是由迈克尔·波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括:新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

5.2SWOT模型

SWOT分析是美国哈佛大学教授安德鲁斯20世纪70年代提出的战略分析框架，也称为道斯矩阵，它是企业战略管理理论中的一个重要分析工具。这里S 指组织的优势(Strength)，W指组织的劣势(Weakness)，O指环境向组织提供的机会(Opportunity)，T指环境对组织造成的威胁(Threat)。SWOT分析是一种最常用的企业内外部环境条件战略要素综合分析方法。

5.3PEST分析

PEST分析的内容包括政治(Political)、经济(Economic)、社会文化(Socio-cultural)、科技(Technological)。跟前两种方法相比，PEST分析更侧重于

从宏观层面去分析各个方面对企业的影响，进而为企业的发展提供一定的参考。政治环境的分析侧重于对一个国家大政方针，特别是政治制度，法律环境问题的分析，以通过政策导向等问题来分析重大的政策方针对于企业的影响和作用。经济环境一般是对企业所在国家或城市的经济发展状况和发展趋势进行了解和研究。社会环境分析着重对企业所处的国家的一般社会发展状况。技术环境分析主要是对一个国家或地区的技术发展状况及变化趋势进行分析。

6战略转型路径选择

首先，在实施战略转型的过程中存在两种路径: 一是自上而下的引导与控制型路径; 二是自下而上的扩散与推进型路径; 前者的主要推动者为高层管理者，而后者的主要推动者为部门管理者、职能层管理者及企业员工。

6.1自上而下的实施路径

根据Gioia&Chittipeddi (1991)的观点，CEO所扮演的角色就是确定战略方向与计划，并引导实现战略计划的行为”，寻此逻辑，根据内外部环境的变化，打破现有战略类型、实施新的战略计划同样是高层管理者的职责，因此，自上而下的推动是战略转型的重要路径之一。一般而言，公司层面的管理者是自上而下实施路径的主要推动者( Dutton & Duncan，2010) ，那么，从战略转型的内容上看，由“自上而下”的路径所引导的战略转型形式更加倾向于公司层面的战略转变，即改变公司的经营范围与边界; 从战略转型的过程来看，“自上而下”的实施路径更加倾于由价值观和战略目标转变所引导的战略转型，即价值观和管理者利益改变后，新的价值观导入组织内部，或将新的利害关系反映组织各方利益主体。

6.2自下而上的实施路径

尽管凭借着管理者所拥有的决策权，“自上而下”的战略转型实施路径可以较为容易在组织内推动，然而，在有些时候，自上而下的战略转型通常会失效，因为高层管理者更加倾向稳定的组织结构，从而抑制了公司的变革能力。此时，借助员工的力量可以更好地突破战略刚性，如Johnson，Scholes & Wittington ( 2008) 以及Buss &Kuyvenhofen( 2011) 揭示了中层管理者在战略转型中重要地位与趋势。Markocz( 2001) 也指出，关于战略共识不一定发生在高层管理团队，而有可能存在于其他那些倾向于战略转型的利益主体。如果战略共识在这些利益团体中成功形成，那么，战略将从该点( 而不是高层管理团队) 向组织其他位置扩散。

因此，战略的“变化”通常会由高管团队以外的利益主体所触发( Burgelman，1991) 。相应地，“自下而上”模式，即中层管理者或员工作为战略转型实施的主要推动者或参与者也是公司实施战略转型的可选路径。

除了部门层的管理者外，职能层与员工在自下而上的实施路径中起到了关键的作用，凭借所拥有竞争和经营方面的信息优势，通过学习的过程可以有效推动竞争层与职能层战略转型的实施。从战略过程看，由于决策权力的限制，自下而上的实施路径难以改变公司的战略目标、组织结构、行为准则等刚性制度，但通过自下而上的学习与积累，软性制度更容易在长期中发生变化，如组织文化、非正式组织的构建、冲突解决的方式等，这些软性制度的改变会使得战略决策过程发生转型。

7主要参考文献

[1]RaymondVemon International Investment and International Trade in Product Cycle: The Quarterly Journal of Economics, [J],vol.80.No.2 may, 1966) 190-207

[2]MichaelE.porter,Whatis strategy, Harvardbusiness review[J]1996.11-12

[3]苏勇, 李作良, 马文杰. 新兴经济国家后发企业战略转型:演化路径、驱动因素——基于HTC的案例研究[J]. 研究与发展管理, 2014, 26(2):77-86.

[4]李小玉, 薛有志, 牛建波. 企业战略转型研究述评与基本框架构建[J]. 外国经济与管理, 2015(12):3-15.

[5] 李小玉, 薛有志, 牛建波. 企业战略转型研究述评与基本框架构建[J]. 外国经济与管理, 2015(12):3-15.

企业成长中的战略转型演化模型：瑞原案例解析(下)

企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示研究结论与启示 4.1 研究结论目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。

企业战略转型的5个关键因素

企业战略转型的5个关键因素企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜以下根据施炜教授主题演讲整理：使命是企业转型的第一驱动力中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，

殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。转型需要战略性领导力企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次：从“分店—连锁”的组织变革就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素张颉2007年3月随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

浅谈创新与企业发展的关系

浅谈创新与企业生存发展的关系当今世界正步入知识经济、信息技术的时代,全球科技、经济一体化的趋势日益明显,世界范围内的市场竞争日趋激烈,没有创新就没有高技术产业,也就不能使传统产业得到可持续地发展。世界范围内的各种企业都把观念创新、管理创新、技术创新作为企业赖以生存与发展的重要基础,不断增加企业创新的资本投入及知本投入,力争在激烈的市场竞争中占有一席之地。本文结合设计院近几年的实践谈谈创新与企业生存发展的关系。一.创新对企业生存的重要性在知识经济时代,知识的创新越来越快,出现知识爆炸现象。知识的转化越来越快,科学技术转化为现实生产力的周期不断缩短。知识对经济的推动作用越来越大,知识已经成为或正在成为最重要的生产要素。与此同时,知识失效的速度也明显加快。如果企业不建立有效的创新机制,不学习掌握新的知识,不根据市场变化对企业的经营战略、内部管理、生产技术等方面进行调整创新,最终将难以在激烈的市场竞争中求得生存更难获得快速发展。所以日新月异的知识经济与激烈竞争的市场经济强烈要求企业不断创新。从当今世界500强企业的变化趋势瞧,现代管理就是企业保持长盛不衰的手段,科技水平就是企业核心竞争力的决定因素,必须从企业战略高度来认识技术创新与管理创新问题。当今科技发展呈现出以往所未有过的新特点,最鲜明的时代特征就就是:科技已从真正意义上成为了经济发展与结构调整的主要驱动力。科学与技术迅猛发展,科技与经济、与自然、与社会的结合更紧密,影响更深远。科技进步与创新的巨大驱动力,促进了生产力发展质的飞跃,带动着世界范围内经济结构特别就是产业结构的重大调整与优化升级。哪个企业的科技创新、管理创新能力强,其企业适应市场变化的能力就强、在经济结构不断调整情况下可持续发展的动力就足。无数事实说明科技创新能力的差别,导致了企业竞争力与企业在市场中地位的变化。科技创新能力不仅仅对企业的生存发展至关重要,同时已经成为国家经济实力、综合国力竞争的决定性因素,成为国际竞争的制高点。目前我国许多国有企业就是由以前的全民事业单位、集体企业、乡镇企业转制而来,在从以往的社会主义计划经济向市场经济体制过渡的今天,由于对市场经济的规律认识不足、缺乏市场竞争环境下的危机意识,很多企业已退出市场竞争的舞台。也正就是因为过去几十年计划经济体制的影响,以及目前市场经济环境尚不十分完善,企业在观念与认识上滞后,企业

传统企业转型的问题及解决方法

传统企业转型的问题及解决方法 2015年9月份阿里巴巴被爆因“人才战略调整”缩减2015年校招名额后，百度在10月20日也证实已暂停社会招聘，而腾讯也被传出“暂停外包招聘”。尽管三家都有相关的辟谣与安抚声明，比如人才战略调整，管控模式更新等，但从网上招聘者纷纷爆料被取消面试看，传言当非无中生有。那么，巨头这些压缩招聘的措施到底是否预示着互联网寒冬就要来临呢？毕竟我也不好给出准确的答案，但这确实暴露出整个行业目前的“集体忧郁”，因为从财报上看，三家企业的增速还是相当可观的，而在这一前提下采取压缩策略，说明它们对未来前景调低了预期，存在某些担忧。数据显示，近几年互联网行业不断呈发展壮大的趋势。互联网女皇 Mary Meeker 发布的互联网趋势报告显示2012、2013、2014年这几年全球互联网用户以约2 亿稳步增长，全球智能手机用户以约3.7 亿稳步增长。这也促使许多创业人士纷纷瞄准互联网行业准备大捞一笔，但是结果并非如意。去年年末的O2O泡沫破灭，一大堆O2O创业公司因烧钱太狠资金不继面临倒闭。2015年初，拒宅网、找好玩儿、徒步狗旅行、果冻旅行等旅游O2O扎堆死亡，呵护网、36号教室、助考帮等教育O2O先后关闭，房屋网、程途网、亿言堂等房产O2O落寞而去。忽然之间，创业者开始失去信心，开始被不明所以的繁琐缠身，似乎一切都是那么顺理成章，似乎注定失败一样。其实，在这些失败的背后，都有着一定的原因，老早就预兆着不会成功。比如创业者的思维和能力。创业者不是执行者，只要努力就可以做出满意的作品。创业者还更应该领导者，管理能力和超钱的思维比亲力亲为的付出更重要。那么，在传统企业转型互联网的过程中，有哪些容易陷入的“坑”呢？第一坑：老板思维僵化老板思维僵化主要表现在控制思维、粗放思维、封闭思维、独享思维、怕错思维和规模

企业战略转型的成功模式

近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容战略制定战略实施战略控制公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04

公司战略转型发展,我们应该怎么办

公司战略转型发展，我们应该怎么办在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作

中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！

传统企业数字化转型的五大战略思考

传统企业数字化转型的五大战略思考 2014-12-19哈佛商业评论施南德、欧高敦、华强森｜文一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6. 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7％到22％。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1. 以“客户至上”为纲互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新

企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐

喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。

公司正处于战略转型

公司研究（基本面分析）2001年12月6日西单商场（600723）观望元/1751-上证指数 2003年走出低谷 2001年及2002年，公司主要依赖的传统百货业务盈利能力日渐下滑，而新一轮投资的项目仍处于初创期，无法对利润构成重要支撑。因此西单商场将处于业绩的低谷期。我们预测2003年开始,公司将走出低谷。但我们认为公司目前的经营状况存在很大风险，经营战略迫切需要得到提升，故建议观望！西单商场自2001年开始进行的战略调整为公司2003年之后的业绩增长作好了铺垫。我们预测主要来自西单太平洋及西单华联的投资收益将推动公司在2003年有55％的增长(与2002年比较)，并且续推动公司在其后两年呈现15％左右的增长。但是，公司今后几年的经营存在很大的风险。新一轮投资具有很大的不确定性；公司大量的不良资产对公司的经营是一种隐患，同时对不良资产的处置将对公司当年的业绩产生重要的负面影响；我们对公司2003年及以后作了比较乐观的预测，但事实上，由于公司1998年以来业绩的持续下滑，预测高增长后的2003年利润仍不到公司1998年的利润水平。我们预期北京市政府目前推行的商业行业整合能给西

目录 1.分析师观点P4 公司正处于战略转型,我们预期新一轮投资将在2003年带动公司走出低谷，值得关注 2.沉沦的百货业P5 业绩日薄西山的西单营业大楼友谊商店的重建工程遥遥无期 3.新一轮投资体现战略的转型P7 战略的转型清理不良资产新一轮投资－连锁；新型百货；购物中心；其他年将走出低谷P11 前景展望资金面分析 5.估值及投资建议P16 建议关注！ 6.附件P18 2000年全国零售前二十位排名公司业务结构图公司主要经营性资产 2000年主要经营性资产对业绩的贡献资本市场融资及分红派送记录利润表预测

战略转型案例

万达住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地不得不说万达一直在引领行业潮流诺基亚一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究_唐健雄

动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究 ① 唐健雄,王国顺,周　勇 (中南大学商学院,湖南长沙410083) 摘　要:在动态环境下,企业战略转型研究已经成为企业家和学者们关注的重点。通过相关文献回顾,提出了企业战略转型的动力模型,并围绕动力模型系统分析了企业战略转型的动因与阻力,结合二十三冶战略转型进行了应用研究。关键词:战略转型;动态环境;动因;阻力中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:0253-6099(2008)01-0100-05 Study on the M oti ve and Resist ance of Fi rm Strategi c Transfor mati on in Dynam i c Envi ronment T ANG J ian 2xi ong,WANG Guo 2shun,ZHOU Yong (School of B usiness,Central S outh U niversity,Changsha 410083,Hunan,Ch ina ) Abstract:The the me about the fir m strategic transfor mati on in the dyna m ic envir onment has been payed the entrep re 2neurs and scholars ′cl ose attenti on .A dyna m ic model of the fir m strategic transf or mati on has been put f or ward based on the relative acade m ic revie ws,and the motive and resistance of the fir m strategic transf or mati on have been analyzed ac 2cording t o the dyna m ic model syste m.The app licati on studies have been conducted based on the combinati on of 23Met 2allurgical Gr oup ′s strategic transf or mati on . Key words:strategic transfor mati on;dyna m ic envir on ment;motive;resistance 随着经济的全球化和科学技术的飞速发展,企业赖以生存的环境发生了急剧的变化。环境的复杂性、动态性与不确定性,使企业的竞争优势变得短暂而不具有持久性。同时,因中国经济体制与经济结构转型,产业边界的模糊,产业周期的缩短,从而产生了产业升级、产业转轨与跨国竞争等问题。企业要想赢得竞争优势,及时地进行企业战略转型已不可避免。目前,国内外学者对战略转型的研究仍相当有限,研究重点主要是战略转型的时机、方式和具体策略,既没有明确界定战略转型的涵义,也缺乏对战略转型动因与阻力的全面系统分析。 1　企业战略转型内涵界定及说明国内外学者虽对战略转型的相关问题进行了研究,但对战略转型的内涵,中外学者各持已见[1～2] ,一直没有明确的界定。基于国内外相关研究成果,笔者认为企业战略转型的实质是企业在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化,谋求未来生存与发展的竞争优势,结合自身的资源和能力,使企业战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。在这一期间,无论企业所处的外部环境,还是企业内部资源与能力都在发生变化,企业为应对内外环境的变化而需要不断做出决策。因此,战略转型是企业与变化着的环境不断对话的过程,在这一过程中企业基于长远发展的需要会对其战略内容进行重大调整,改变原来的资源投向,形成新的经营模式 [3] 。需要说明的是,战略转型与战略调整(Strategy Adjust m ent )、战略更新(Strategy Rene wal )、战略创新(Strategy I nnovati on )、战略转换(Strategy Turnar ound )、战略变革(Strategy Change )等有所区别。就此,国内外学者已进行了比较研究。 2　企业战略转型动因与阻力来源战略变革内容学派最具影响者Ginsberg [4] 提出的战略变革平衡模型,很好地反映了战略转型的动因与阻力来源。模型强调变化压力和变化阻力的相互平衡决定了企业的战略变革过程。本文在此模型的基础 ①收稿日期:2007207212 基金项目:国家社会科学基金项目(04BJL031)资助;中南大学教育创新工程项目(1343-77206)资助。作者简介:唐健雄(1967-),男,湖南长沙人,博士生研究生,高级经济师,主要研究企业战略与人力资源管理。第28卷第1期2008年02月矿　冶　工　程 M I N I NG AND M ETALL URG I CAL ENG I NEER I NG Vol .28№1 February 2008

传统企业数字化转型的五大战略思考

传统企业数字化转型的五大战略思考一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6.32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7%到22%。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1.以“客户至上”为纲互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术

中国企业战略转型的必要性-比亚迪汽车转型案例分析

中国企业战略转型的必要性 ——比亚迪汽车转型案例分析摘要：作为中国汽车行业的后期之秀，新能源汽车的领军人，比亚迪一直坚持“技术为王，创新为本”的理念，打造出一个个神话。随着行业竞争的日益激烈，比亚迪有接连出现了一系列的问题，比亚迪汽车如何改变自主品牌“低价取胜”发展模式，并抓住国家大力支持新能源汽车发展的历史机遇，通过战略转型，突破目前的发展困境，是比亚迪所要解决的重中之重。本文比亚迪汽车的战略转型为大背景，以战略理论为支持，对比亚迪汽车的战略转型进行研究，通过分析比亚迪汽车所处的内部环境和外部环境，找出比亚迪汽车实施战略转型的必要性、战略转型的方向和战略转型过程中所注意问题。以期比亚迪汽车在困境中能够成为一家世界一流汽车巨头。关键词：比亚迪战略转型新能源汽车

第一章导论一、研究背景及意义深圳比亚迪汽车股份有限公司（以下简称“比亚迪”）在经历了跨越式大发展后奠定了自己在中国汽车行业的坚实地位。随着研发力量的大力投入，产品线的不断丰富，但比亚迪汽车销售收入和利润却大幅下滑，发布2011年半年度业绩预报称，预计1~6月归属于上市公司股东的净利润为1.21亿~3.63亿元，与去年上半年24.21亿元的盈利相差甚远。业内人士认为，比亚迪遇挫是自主品牌“低价取胜”发展模式的典型难题。今年以来，自主品牌都面临市场份额下滑，比亚迪汽车仅靠S6的孤军奋战，也难以保证市场占有率的恢复。为了摆脱困局，比亚迪董事长王传福提出了“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”的战略转型，2011年7月19日，比亚迪接连发布公告，宣布公司利用A股募集资金对旗下深圳比亚迪锂电池公司、深圳比亚迪汽车有限公司及比亚迪汽车有限公司增资，同时，为发展新能源汽车以及锂电池产业，比亚迪将增资其参股西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司，增资金额为人民币9000万元。比亚迪未来发展的重心将主要是新能源产业，即电动汽车、太阳能电池和储能电站。（来源：中国行业研究网https://www.360docs.net/doc/e210001926.html,）随着全球能源的日益枯竭，及应对日益突出的燃油供求矛盾和环境污染问题，汽车的新能源化战略势在必行，目前大型外资企业巨头纷纷对此投入大量资金加紧研发，美国特斯拉纯电动汽车已经开始在全球大规模销售，比亚迪作为国内汽车新能源技术排头兵，比亚迪战略转型对企业自身的发展起到了关键的作用，遵循“科技是第一生产力”的理念从技术上占领了汽车新能源化革新浪潮的制高点。但企业发展不仅仅是靠技术领先就能获得成功的，除此企业所处内外部环境的各种因素也都或多或少刺激着企业的发展，故成功的企业战略是一个综合战略。随着比亚迪销售体系的接连失败，以及5.26汽车着火事件的发生，比亚迪面临着巨大挑战。伴随着国外汽车巨头们的步步紧逼，比亚迪是否能够依旧的耀眼并获得众望所归的成功，系统性的分析

企业战略转型的五种基本模式

企业战略转型的五种基本模式企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。 ⊙企业战略管理分析企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。 ⊙企业转型的五种基本模式根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：

创新与企业发展的关系

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浅谈创新与企业生存发展的关系当今世界正步入知识经济、信息技术的时代，全球科技、经济一体化的趋势日益明显，世界范围内的市场竞争日趋激烈，没有创新就没有高技术产业，也就不能使传统产业得到可持续地发展。世界范围内的各种企业都把观念创新、管理创新、技术创新作为企业赖以生存和发展的重要基础，不断增加企业创新的资本投入及知本投入，力争在激烈的市场竞争中占有一席之地。本文结合设计院近几年的实践谈谈创新与企业生存发展的关系。一．创新对企业生存的重要性在知识经济时代，知识的创新越来越快，出现知识爆炸现象。知识的转化越来越快，科学技术转化为现实生产力的周期不断缩短。知识对经济的推动作用越来越大，知识已经成为或正在成为最重要的生产要素。与此同时，知识失效的速度也明显加快。如果企业不建立有效的创新机制，不学习掌握新的知识，不根据市场变化对企业的经营战略、内部管理、生产技术等方面进行调整创新，最终将难以在激烈的市场竞争中求得生存更难获得快速发展。所以日新月异的知识经济和激烈竞争的市场经济强烈要求企业不断创新。从当今世界500强企业的变化趋势看，现代管理是企业保持长盛不衰的手段，科技水平是企业核心竞争力的决定因素，必须从企业战略高度来认识技术创新和管理创新问题。当今科技发展呈现出以往所未有过的新特点，最鲜明的时代特征就是：科技已从真正意义上成为了经济发展和结构调整的主要驱动力。科学和技术迅猛发展，科技与经济、与自然、与社会的结合更紧密，影响更深远。科技进步和创新的巨大驱动力，促进了生产力发展质的飞跃，带动着世界范围内经济结构特别是产业结构的重大调整和优化升级。哪个企业的科技创新、管理创新能力强，其企业适应市场变化的能力就强、在经济结构不断调整情况下可持续发展的动力就足。无数事实说明科技创新能力的差别，导致了企业竞争力和企业在市场中地位的变化。科技创新能力不仅仅对企业的生存发展至关重要，同时已经成为国家经济实力、综合国力竞争的决定性因素，成为国际竞争的制高点。目前我国许多国有企业是由以前的全民事业单位、集体企业、乡镇企业转制而来，在从以往的社会主义计划经济向市场经济体制过渡的今天，由于对市场经济的规律认识不足、缺乏市场竞争环境下的危机意识，很多企业已退出市场竞争的舞台。也正是因为过去几十年计划经济体制的影响，以及目前市场经济环境尚不十分完善，企业在观念和认识上滞后，企