第二章 工程项目管理的组织

第二章工程项目管理的组织

2—1 组织的基本原理

一、组织的基本概念

组织有两重含义：组织机构、组织行为。

?组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。

?组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。

工程项目管理组织

是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。

二、工程项目管理组织的作用

从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的

根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：

①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；

②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；

③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；

④有利于项目工作的管理；

⑤有利于项目内外关系的协调。

三、组织与目标的关系

?项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。

?项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。

?项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。

科学管理理论

主要观点：

(1)工作定额

(2)标准化

(3)员工的选择与培训

(4)差别计件工资制

组织管理理论

提出了著名的管理五大职能

计划、组织、指挥、协调和控制

行政组织理论

理想的行政组织体系”具有以下特点：

(1)存在明确的分工

(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。(3)根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用(4)所有担任公职的人都是任命的。行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。

(5)行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序(6)组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响．组织与外界的关系也是这样。

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。

行为管理理论

行为管理思想的产生改变了人们对管理的思考方法，它使管理者把员工视为是需予以保护和开发的宝贵的资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究管理活动执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。

X-Y理论X理论

持“x理论”观的管理者对人的基本判断有以下几个观点：(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

基于这种对人作出的“性本恶”的判断，持x理论观的管理者就必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。

Y理论

Y理论对人性的认识同x理论恰好相反，它对人性假设持一种“性本善”的判断。(1)一般人天生并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。(2)外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

(3)在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

(4)大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。他们主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

组织与目标的关系

目标决定组织，

组织是目标能否实现的决定性因素

组织与目标的关系

2—2工程项目管理组织结构的确定

一、工程项目管理组织的基本原理

（一）组织构成

在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：

?一是管理层次与管理跨度的关系；

?二是部门职能与部门划分的关系。

1 . 管理层次与管理跨度的关系

（1）管理层次

?根据项目目标的层次性，任何一个项目

的管理都可以分为多个不同的管理层次.

?管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。

?管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。

?决策层

决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大

决策，为项目负责；

?协调层

协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外

事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成

本的主要控制监督者；

?执行层

执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计

划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。

?操作层

操作层是指从事和完成具体任务的阶层。

一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多

将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。

（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。

（3）管理层次与管理跨度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。

2、部门职能与部门划分

（1）部门的划分

部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。

（2）部门职能的确定

部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。

二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则

（一）管理组织结构确定的依据

⑴项目自身的特点

⑵承担项目公司的项目管理要求与管理水平

⑶委托方的要求

⑷项目的资源情况

⑸国家的有关法规

（二）管理组织结构确定的原则

⑴工作整体效率原则

⑵用户至上原则

⑶权职一致原则

⑷协作与分工统一的原则

⑸跨度与层次合理的原则

⑹具体灵活的原则

三、工程项目管理组织的建立步骤

⑴确定合理的项目目标

⑵确定项目工作内容

⑶确定组织目标和组织工作内容

⑷组织结构设计

⑸工作岗位与工作职责确定

⑹人员配置

⑺工作流程与信息流程

⑻制定考核标准

2—3 项目管理的组织结构形式

常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。

一、职能型

（一）职能型的组织形式

?项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。?职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。

（三）职能型组织结构的优点

⑴分工协作，责任清晰。

⑵减少高层管理者的工作量，避免过多的日常事务

⑶各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。

⑷项目团队中各成员无后顾之忧。

⑸项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。

⑹有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

（四）职能型组织结构的缺点

⑴信息横向沟通不畅，项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。

⑵资源利用不充分，不利于不同职能部门团队成员之间的交流。对其他部门工作不了解。项目各个时期状态不同，造成各部门工作松紧程度不一致，容易产生矛盾。

二、矩阵型组织结构

（一）矩阵型的组织形式

矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

（三）矩阵式组织结构的优点

?很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：

⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.

⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。

⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。

⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

⑸充分利用人力，全面培养人才。

（四）矩阵式组织结构的缺点

?虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。

⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。

⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。

⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。

三、项目经理部及项目经理

在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。

三、项目经理部及项目经理

（一）项目经理部

?项目经理部内部岗位设置

1，项目经理

2，技术负责人

3，财务成本负责人

4，机械设备负责人

5，合同负责人

6，行政后勤负责人

三、项目经理部及项目经理

（二）项目经理

?项目经理的职责

?项目经理的权限

?项目经理的能力

?项目经理的素质

?项目经理的知识结构

1、项目经理的责任

a，基本职责：

?确保项目目标的实现，使客户、业主、监理工程师满意。

?制定项目总体控制计划和阶段性目标。

?组织高效的项目管理团队。

?及时决策。a: 项目实施的顺序、步骤和时间安排

b: 项目实施方案，重大技术措施

c: 人事任免及奖惩

d: 设备材料采购计划

e: 资源调配

f: 合同的谈判，变更索赔。

1、项目经理的责任

b，具体职责：

?向有关人员解释和说明项目的重要文件，包括合同条件、进度计划和方案。

?落实作业条件。

工程施工准备，材料设备配件的采购与租赁，生产生活设施。

?建立内部规章制度，并监督实施。

?建立高效通讯指挥系统，加快信息流通速度。

?培养人才、开发人才

2、项目经理的权限

?生产指挥权

?人事权

?财务权

?决策权（技术、谈判等）

?物资设备采购权

3、项目经理的能力

?决策能力

–收集与筛选有价值信息的能力

–确定多种可行方案的能力

–择优决策的能力

?组织能力

–了解自己下属的性格兴趣，安排合适的人去适合的地方

?创新能力

–嗅觉敏锐，想象力丰富，思路开阔

3、项目经理的能力

?管理时间的能力

战胜拖拉：

拖拉是一种完成任务、决策所引起的焦虑机制。最容易拖拉的人就是那些害怕失败、困难、批评以及担心专注一个事情而失去其他机会的人。懒惰只是为了暂时缓解深层次的内心恐惧。

拖拉使人茫然无措、压力倍增、恐惧失败，更加努力的尝试、加班加点的工作、怨天尤人、灰心丧气，逃避现实，走投无路，陷入恶性循环。无法享受无忧无虑的闲暇，任何休闲都像是不务正业，让人浑身不自在。

3、项目经理的能力

?管理时间的能力

a: 每个周末找出2～5个下周要完成的目标

b: 每天工作结束时，必须在记事本上写出第二天要做的事情，这些事情有助于实现本周的目标。c: 早上第一件事情就是看这个表，并且一天都要看到，做完一件事就划掉一件。

d: 控制干扰。不要把注意力分散到诸如网上聊天、游戏、灌水之类意义不大的事情上。要勇于拒绝闲杂事务的干扰。否则忙碌一生，一事无成。

e: 尽量一次处理大部分文件。例如每天用专门的时间处理电子邮件，迅速回复和转发或者删除。f: 有效利用等待时间。随时携带一些阅读材料，以便在候车、候机或交通拥堵时利用。

g: 奖赏。每周末完成了目标就奖赏自己，奖赏自己完成了目标而不是辛苦繁忙。

3、项目经理的能力

?协调控制能力

–最困难也最重要的是协调人与人之间的关系。

–协调能力赖以实施的手段是沟通。

–双向及时的沟通，耐心倾听各方意见，同时提出自己的看法

?处理压力能力

–当项目陷入困境或因为成本超支、计划延迟、系统设备技术问题、方案决策、业主变更时，项目经理会感到很大压力。安排无忧休闲是缓解压力的药方。

4、项目经理应具备的素质

?政治素质

?领导素质

–博学多识，通情达理

–多谋善断，灵活应变

–知人善任，善与人同

–公道正直，以身作则

–铁面无私，奖罚严明

?知识素质

–基础知识

–专业知识

?实践经验5～10年，3～5个大型工程的锻炼。

?身体素质

5、项目经理的知识结构

?有工程技术专业知识

?有经营、管理知识

?有法律、合同管理知识

?接受过项目管理的培训或再教育

项目管理咨询工程师的知识结构

1. 技术应具备公路、桥梁、电脑、机械等方面的知识

2. 经济技术经济，会技术方案比较，可行性研究、概预算编制

3. 管理管理方法与手段、网络计划技术、投资与进度控制技术、计算机辅助项目管理

4. 合同与法律合同法、FIDIC等

项目管理咨询工程师实践经验

1. 设计实践

2. 施工实践

3. 经济工作、管理工作经验