物流和供应链解决方案实例

现代物流与供应链管理分析

现代物流与供应链管理分析 随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理和现代物流正成为公司赢得竞争优势的重要源泉。那么，下文是为大家分享现代物流与供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。 一、从“推”到“拉”到电子化，供应链管理稳步向前发展 供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。企业内部供应链在40多年前的1960年至1975年是典型“推式”时代，从原材料到成品、直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”.进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链联管理覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Inter、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。Inter、交互式Web应用以及电子商务的出现，将彻底改变我们的商业方式，也将改变现有供应链的结构，传统意义的经销商将消失，

其功能将被全球网络电子商务时代所取代。传统多层的供应链将转变为基于Inter的开放式的全球网络供应链。 二、现代物流 传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现 代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达用户(消费者)手中，最后还有回收物流。 可以这样讲，现代物流包含了产品从“生”到“死”的整个物 理性的流通全过程。现代物流又是货物流、信息流、资金流和人才流的统一，现代物流条件下，商品运输由单一的传统运输方式变成多种运输方式的最佳组合，提高了运输效率，缩短了中间储存的中转时间，加速了商品流动，大大降低了运输成本，加快了商品使用价值的实现。以现代电子网络为平台的信息流，极大地加快了物流信息的传输速度，为客户赢得最宝贵的时间，使货物运输环节、方式科学化和最佳化。以快节奏的商流和先进的信息为基础的现代物流，能够有效地减少流动资金的占压，加速资金周转，充分发挥资本的增值作用。可以预计，随着现代科技的迅猛发展和全球经济一体化的加快，现代物流将向世人展现更加诱人的发展前景。 三、现代物流迎合供应链管理的新发展

供应链的逆向物流

供应链的逆向物流 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。

附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销售方可能是供应链上任何一个节点，如来自顾客的产品可能返回到上游的供应商、制造商，也可能是下游的配送商、零售商。 2.检验与处理决策。该环节是对回收品的功能进行测试分析，并根据产品结构特点以及产品和各零部件的性能确定可行的处理方案，包括直接再销售、再加工后销售、分拆后零部件再利用和产品或零部件报废处理等。然后，对各方案进行成本效益分析，确定最优处理方案。 3.分拆。按产品结构的特点将产品分拆成零部件。 4.再加工。对回收产品或分拆后的零部件进行加工，恢复其价值。 5.报废处理。对那些没有经济价值或严重危害环境的回收品

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

物流与供应链管理复习资料

第四章 1、什么是物流系统控制？ 答：物流系统控制，就是通过对物流的运行系统进行控制管理，以期达到希望获得的运行绩效。 2、如何分析物流系统？从那些角度来进行讨论？ 答：在分析一个企业的物流系统成本时，要有总成本的概念。在具体的成本控制工作中，要根据企业业务特点的不同，采取不同的成本最小化策略。在企业物流业务的外包决策中，应该基于战略思路，来选择总成本最小的决策。人们往往注意比较明显的对外支付的物流费用，而对企业内部消耗的物流费用往往容易忽视。但是实际上，我们在讨论物流系统成本管理的时候，必须站在全局的角度来分析总的物流费用成本。 3、物流系统成本管理中需要注意哪些问题？ 答：成本管理是物流系统控制中的重要管理环节，成本的大小直接影响到物流系统运行的绩效和整个企业的运行成本，并最终与企业的竞争能力直接相关。根据物流系统在不同企业中的重要程度不同，其成本管理的重要性，也有所不同。但多应当注意以下三个问题： 1）总成本分析 2）成本最小化策略 3）外购的决策 4、运输管理的基本原理是什么，在物流系统管理中，主要通过什么手段来降低运输成本？答：运输节约来自于集中运输，其手段就是通过建立仓库来调节运输流量。这些仓库包括单一的仓库，也包括仓库网络。当通过仓库集中转运的运输总成本低于直接运输的时候，就需要建立仓库点。随着运输网络中仓库集运点的增加，总运输费用会减少，但是在超过一定数量的仓库设置后，总运输成本会上升。这种成本上升的原因在于能够被转运的数量减少。因此从仓库集运的角度看，应该存在一个运输成本最小化的仓库布置的合理数量。 5.仓库的部署玉物流成本的关系如何？ 6.物流质量包括哪些方面？ 7.确定型储存模型的特点是什么？ 第五章 1、物流业务主要有那几种模式？他们各自有何特点？ 答：企业物流一般可以分为生产阶段的内部物流和采购销售阶段的外部物流，内部物流包括生产过程中的库存控制、机器调度和运作质量控制等等，外部物流包括客户服务、运输、库存管理、信息流动和订单处理等等。一般的物流概念主要指外部物流，按照企业外部物流的实现形式，一般可以将它分为企业自营物流、第三方物流、物流联盟和第四方物流等几种模式。自营模式主要指企业自备仓库，自备车队等，企业拥有一个自我服务的体系。第三方物流指企业利用一家外部的物流公司完成其全部或部分物料管理和产品配送职能。物流联盟指企业选择少数稳定且有较长时间业务往来的相关企业与之形成长期互利的、全方位的合作关系，通过彼此之间的优势互补，实现各自的物流目标和战略。第四方物流指一个物流集成商，他调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的物流解决方案，它是建立于第三方物流和物流联盟基础之上并发展而来的一个新的物流模式。 2、企业应该怎样选择适合自身的物流业务模式？ 答：从企业竞争战术的角度来考虑，决定企业采用自营还是外包物流最重要的决策变量有两个：一是物流外包和自营比较，是否能够提高企业物流运营效率；二是物流外包和自营比较，是否能够降低企业物流运营成本。

三个供应链管理案例经典

案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海

尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开

现代物流与供应链管理分析

现代物流与供应链管理分析 现代物流与供应链管理分析 一、从“推”到“拉”到电子化，供应链管理稳步向前发展 供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。企业内部供应链在40多年 前的1960年至1975年是典型“推式”时代，从原材料到成品、直 至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源， 企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”.进 入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对 优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一 种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链联管理覆盖 了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、 运输、仓储、客户服务等。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去 分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包 括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、 批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领 域一步到位的全业务过程。Internet、交互式Web应用以及电子商 务的出现，将彻底改变我们的商业方式，也将改变现有供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被全球网络电子商务时代 所取代。传统多层的供应链将转变为基于Internet的开放式的全球 网络供应链。 二、现代物流 传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付 诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会 物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，

物流与供应链管理知识点整理

阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储

物流仓储供应链管理中的解决方案(干货)

一、应用背景： 今天，供应链已成为企业间竞争的关键领域，对供应链的整合和管理也意味着企业将面临一系列的新技术挑战。 市场竞争加剧和需求的多变性等因素，促使产品生产和销售贸易商必须不断加快前进的步伐，推出个性化和可灵活配置的产品、确保承诺、按时交货，迅速响应客户不断变化着的要求、爱好及外界的经济竞争环境。在供应链解决方案中，速度、效率、正确率、信息的整合是方案重点追求的目标。 合理而高效的供应链管理能够获取客户需求，共享整个供应链中的信息，使企业能够准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。通过供应链的协同，企业能够降低库存的规模、缩短投资的回报周期、改善产品和服务的质量，加快公司对市场的响应速度。 供应链是指从原材料到最终用户的所有实物的移动过程。包括供货商选择、采购、产品计划、材料加工、订单处理、存货管理、包装、运输、仓储与客户服务。成功的供应链管理能无缝整和所有合作者到供应链中。

在供应链的管理中，最关键的技术是货物的跟踪，目前供应链管理系统中普遍采用的信息标识跟踪技术是条码技术，条码技术的种种不足，如一次只读一个标签，数据量有限、环境适应性差、同样商品具有相同的条码等限制了供应链效率的提高。 本方案采用电子标签（RFID）技术能较好地解决了这些问题。 RFID是一种射频数据采集技术，是最佳的货物跟踪手段，它优于条码识别技术之处在于RFID可以动态地识别高速运动物体并可同时识别多个电子标签，识别距离较大，能适应恶劣环境。同时因为电子标签可唯一地标识商品，所以可以在整个供应链上跟踪货物，实时地掌握商品处于供应链的哪个环节上。 实施电子标签系统方案可以实现以下目标，获得预期的经济效益： 1、缩短作业流程 2、改善盘点作业质量 3、增大配送中心的吞吐量 4、降低运转费用 5、供应链上的物流跟踪 6、增加供应链管理的透明化程度

物流管理和供应链管理的联系和区别

物流管理和供应链管理的联系和区别（一） 国家标准物流术语诠释物流管理为“为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流管理的目的是“降低物流成本达到客户所满意的服务水平”，物流管理的对象是与物流功能相关的活动，即包装、装卸搬运、储存、运输、流通加工、配送和物流信息处理，与物流功能不相关的费用显然不能构成物流成本。 再看看供应链管理的概念，“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。供应链管理的主要领域有：供应，生产计划，物流，需求，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计，企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，基于供应链的用户服务和物流管理，企业间资金流管理，基于Internet 的供应链交互信息管理等。 供应链管理与物流管理的联系和区别： 第一，从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。从上述供应链管理的辐射面上也可以看到供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供应链管理的一部分。 第二，从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式，信息流、商流、资金流在电子工具和网络通讯技术支持下，可通过轻轻点击鼠标瞬息完成。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。 从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。 第三，从管理层次上观察，供应链管理是协调企业间的跨职能的决策，属于战略性的管理；而企业物流管理大多数属于对具体运作业务活动的管理，属于战术性管理。当然，在供应链管理、物流管理下还会设置下一层的管理部门，以便将管理的目标和内容进一步的划分。当我们分清了供应链管理和物流管理的一致性和差异性的时候，相应的管理组织的职能也清晰明确了。

供应链物流供应链的逆向物流

供应链的逆向物流 【内容提要】 本文阐述了逆向物流的内涵及其业务流程，从交易成本理论和网络结构理论分析了逆向物流的组织模式，并对逆向物流的作用及存在的问题作了初步探讨。 【关键词】 逆向物流/业务流程/组织模式 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。 附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销

学习《现代物流与供应链管理》 心得心得

学习《现代物流与供应链管理》心得伴随着世界经济发展的一体化与全球化,原有的物流操作模式已经远远不能满足现代企业对信息流、物流、资金流的要求。现代经济的快节奏与高效性都要求传统的物流企业重新审视自身的发展模式与经营理念,将供应链管理的思想融入到企业管理中去,确保企业发展的现代化与可持续性。 现代企业发展绝不能就是独善其身,单靠自身企业的发展与完善就是解决不了问题的。任何一个企业或环节的缺失,都不可能促成成功。企业必须充分利用自身优势与外部可行性资源,密切上下游联系,整合整体优势,才能提高企业的适应能力,顺应现代经济发展的需要。这就催生了现代供应链管理的出现。 供应链管理就是一种集成的现代管理思想,它以客户满意度为衡量企业业务成就的重要指标,不断驱动企业内部与外部连接的全局化,实现对信息流、物流、资金流的有效控制,将与企业有关的行业主体连接起来,形成一个整体的网络结构与模式,加强各企业之间的战略合作关系。供应链管理可以最有效的规划与调用资源,快速实现资本循环与增值,有效共享市场机遇,规避风险,实现生产与流通的实时衔接。从而实现交易成本的降低、资金回收期的缩短、库存量的减少、采购成本的降低 ,最终使企业收入与利润的增加。 任何事物都居有其两面性,虽然供应链管理理论具有其优越性,但也不可避免的有其劣势。对比以前的传统的物流理论,其更

为复杂,由于供应链管理涉及的企业与环节众多,模式更为复杂。其次,它对各环节之间的密切度要求更高,任何一个环节的脱离都会对整个供应链的管理产生不可置否的消极影响。所以要利用好供应链管理这个理论,我们就必须更加谨慎与理智。确保这个理论能对企业的发展发挥应有的积极效果。 而作为供应链管理重要组成部分的物流,即使供应链管理思想的起源,也就是其极其重要的组成部分之一。由于现代市场环境的复杂性与多变性,物流业也必须有传统的物流业向现代物流转变,而此时供应链管理模式的引进就起到了推陈出新的作用。它要求现代物流要顺应整个产业链发展的趋势,由传统的衔接、传递发展到创造价值、降低陈本、协调与反馈信息。它对现代物流提出了更高的要求,有利于物流业本身的可持续与高效性发展。 理论来源于实践,又对实践起指导作用。只有在现有的正确理论的指导下,才能有效地避免错误与不利因素。在现代企业管理中,更需要融入先进的理论思想,理论与实践的有效结合,才会发挥最大的作用,使企业的发展紧跟时代发展的速度与理论要求的高度,为企业的长期可持续的发展提供不断地动力。供应链管理理论的出现正就是为寻求进一步发展的企业家们提供了理论指导与支撑,刺激企业间不断谋求不同的合作模式,努力地细分与拓展市场,加强技术与管理创新,提高效率,节省资源。 通过对此次供应链管理的学习,与对库存管理理论与采购管

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

物流供应链管理医药行业解决方案样本

技术方案 物流供应链医药行业解决方案 随着中国WTO的进入, 外资企业即将进入中国医药流通市场, 国家加快对医药流通企业GSP认证步伐, 目的是在于能在外商进入中国医药市场之前, 国内企业能练好内功, 能与外资企业相抗衡。国家相关部门的负责人已经明确指出, 计划用5年左右的时间扶持建立5-10个面向国内国外两个市场, 年销售额达50亿元的特大型医药流通企业, 建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业, 这些企业的销售额要达到全国销售额的70%以上。 因此当前国内医药企业正处在企业重组, 机构改革时期, 要么被别的医药企业兼并重组, 要么经营管理实行批, 零分离。那么对于已经进行兼并重组, 机构改制, 批零分离后的医药企业, 她们当前最迫切需要的是能提供一套先进的管理模式和计算机系统来帮助她们规范管理。 物流供应链管理医药行业解决方案, 一方面能够为医药企业提供信息系统, 另一方面为企业提供先进的管理模式。总的来说, 能够为企业解决: 1、整个公司进行统一管理, 实行统一采购, 统一核算, 统一

配送, 统一价格, 对公司内部各部门进行统一协调管理。 2、强化GSP管理, 辅助企业经过GSP认证。 3、构建整个公司的信息化网络, 实行无纸化办公, 以信息流加快物流的速度。 物流供应链管理医药行业解决方案既可适用于医药批发企业和零售连锁企业, 同时也可适用于批零兼营企业。系统功能模块划分如下: 一、总部管理系统 基本资料: 包括字典表, 商品管理, 供应商管理, 批发客户管理等。 1、门店业务管理: 零售连锁企业对各零售店的管理, 包括零售店的要货配货处理, 零售店退货和调拨业务处理。 2、采购管理: 包括采购订单管理, 采购退货处理, 电子定单处理等。 3、批发销售管理: 包括销售订单处理, 销售退货处理, 应收帐款, 发票管理。 4、财务管理: 包括应付帐款管理, 综合查询。 5、营销管理: 包括促销管理, 调价管理。

现代物流管理信息化在供应链管理中的重要作用

现代物流管理信息化在供应链管理中地重要作用供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流地控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中地将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体地功能网链结构.整合并优化了供应商、制造商、零售商地业务效率,使商品以正确地数量、正确地品质、在正确地地点、以正确地时间、最佳地成本进行生产和销售. 经济国际化趋势地日趋显著,使得信息网络,信息产业融合在供应链地需求不断增加,随之而带来地整个社会地管理体系都在发生着深刻地变化.信息技术已广泛应用于许多领域中,在企业管理中地应用从根本上改变了原先成本高、机构冗余、管理复杂地局面,从而提升了企业在供应链这一方面地核心竞争力,为企业在现阶段世界经济一体化地新局面中赢得了机会. 一、物流管理地概念 <一）物流管理地概念 物流管理有狭义和广义之分.狭义地物流管理是指物资地采购、运输、仓储和配送等活动,是企业之间地一种物资流通活动.广义地物流管理包括了生产过程中地物料转化过程,基于这种广义地物流管理,供应链管理也常常被人们认为即是物流管理. <二）传统物流 传统物流

物流供应链管理案例分析(英文)

Ngee Ann Polytechnic School of Business & Accountancy Logistics Management Course SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Case study The Big China Store Management 10. As a Lott Global executive, what risks would need to be evaluated prior to deciding whether to accept the proposed seven-year contract? The set-up and implementation schedule is tight and will provide many challenges. The most immediate are: The scale of change management required in BCS to transition from store ordering to central ordering. The staged implementation of the WMS IT application that must be capable of supporting the revised retail process, while being Chinese-localized. The limited site options, as most facilities are traditional flat warehouses built for non-system-aided operations. The longer time it will take to build a new DC rather than acquiring an existing building. The fact that BCS is very price-conscious and wishes to buy on price rather than any other criteria. The selection of a suitable WMS application has also become a challenge.

浅析制造业供应链发展趋势

浅析制造业供应链发展趋势 1供应链向生态圈发展 随着工业4.0、中国制造20252的逐步推进，物流行业也会顺应趋势，逐渐步入4.0时代。在4.0时代，协同、互通、生态、平台将成为物流行业的主要特征。 物流的业务边界会逐步模糊，如入场物流、生产物流、销售物流、逆向物流等，原材料仓可能和车间混为一个区域，供应商的仓库可能会与企业的原材料仓进行合并，协同作业……而业务边界的模糊，必将带来系统的联通。 要实现物流4.0，需要全程的供应链协同。从前端的供应网络到中间的计划与生产，再到后端的分销网络，都不再是独立存在的，这些网络高效协作的同时，还在不断向两端延伸。 过去，制造业在谈供应链的时候，往往只注重上下游，即自己的供应商和客户。 未来，企业的竞争将逐渐转化为供应链生态圈之间的竞争，在生态圈内，除了企业及其上下游，还涵盖了信息系统/服务提供商、物流商、物流设备制造商等等，在这个生态圈内，各个企业互利互惠，共同协作，将会形成一个强有力的竞争环境。 2供应链优化模式创新 过去，企业在做供应链优化时，往往会先分析需要优化的模块，然后逐个寻找供应商，企业的供应链管理人员个个都被锻炼成了专家。 但是随着信息爆炸时代的到来，这个事情变得越来越难，过程复杂、选择又太多，企业的人员不可能了解所有的信息。

未来，企业可以直接对供应商提出要求，例如需要提升生产效率、降低单品成本，或实现某一流程等。 3自动化设备的应用热潮 自动化设备的应用可以说是实现智慧供应链的重要的一环。不少自动化设备厂商都加大了研发力度，产品不断地创新，能够满足企业越来越多的业务需求，如协作机器人、AGV小车等。随着设备技术的完善、功能的创新、成本的降低，制造企业也更愿意去购入设备，特

现代物流与供应链管理

1、授课老师：顾闻知导师 2、授课地点：东莞市南城区智通人才市场C馆6楼（智通MBA学院） 3、参课对象：部门主管、经理、总监、副总、总经理等企业中高层管理人员 4、课程安排： 08：00~09：00 学员签到 09：00~12：00 上午正式上课时间 12：00~13：30 中午就餐 13：30~16：50 下午正式上课时间 16：50~17：00 课程结束拍照留念 5、课程背景： 近些年来，企业间的竞争异常激烈，企业间为了求得生存与发展，压缩并优化供应链成本是制造业的必然趋势。 而身处管理岗位的职业经理人，如何压缩并优化供应链成本的重任，自然落到我们的肩上。 智通MBA学院为了帮助学员能够帮助企业应对更为激烈的市场竞争，成为综合型管理人才，而特别开设这门课程。 通过这门课程的学习，重在打造学员的宏观综合思维，通过现代物流与供应链管理思维，提升学员的宏观运营能力，以便帮助企业在压缩成本的基础上，做出更为达观的战略规划。 6、课程收获： 6.1、如何有效协同客户，强化对客户前段需求管理。 6.2、如何高效管理客户，提高客户响应与准时交货。 6.3、如何有效减少环节，降低库存积压与转化为现金。 6.4、如何强化内部管理，增强销售/计划/生产/采购/库存协同。 6.5、如何开展物流外包，强化对第三方物流管理。 6.6、如何借助信息系统，提升工厂物流管理水平。 6.7、如何利用供应链系统，提升企业综合运营水平。 6.8、如何强化供应链管理，压缩综合管理成本。 7、课程大纲 第一讲：现代物流供应链挑战---市场节拍与供应节拍平衡 1.客户端的实际销售信息反馈～实际提货的取得与利用… 2.销一补一快速反应链的关键建设～缩短库存准备的战略技巧成局… 3.供应链上的预测节拍差距与前沿落地库存的节拍平衡管理（五环关联成局探讨）… 第二讲：供应链管理最核心问题就是库存 1.JMI(=JIT+VMI)联合库存管理的挑战～供应链管理降低成本最红窍门, 库存在财报中消失？ 2.预测技巧利用与控制供应产能的备料指导原则… 3.利用历史大数据分析的3*9安全库存计算案例探讨与管制供应商出货技巧… 第三讲：上游物流与供应链管理---采购供应管理 1.采购管理对物资与供应商的分级分类战术操作… 2.采购价格的组成：固定成本和变动成本--案例分析与理解…

《物流与供应链管理》考试试题

《物流与供应链管理》考试试题 1

电子科技大学网络教育考卷(A2卷) (20 年至20 年度第学期) 考试时间: 年月日(120分钟)课程<物流与供应链管理>(本科)教室签 名 一、名词解释(每题2分,共10分) 1.运输一致性 2.物流信息 2

3.JIT 4.功能别物流成本核算 5.QR 二、判断正误(每题1分,共15分) 1.物流的构成要素包括功能要素及活动要素。( ) 2.物流战略实施主要涉及:建立年度物流目标;制定物流政策;配置物流资源;外部资源运用;组织配合与结构调整;利益分配及文化认同。( ) 3.运送代理型物流战略适用于物流市场中的运输提供者。( ) 4.仓库定位是对仓库内部过道大小、货架位置、配备设备及设施等实物布局进行决策。( ) 5.按物流活动分类,可将物流信息分为物流系统内信息和物流系统外信息。( ) 6.按物流范围进行分类,可将物流成本分为商品流通费、信息流通费和物流管理费。( ) 3

7.企业物流组织大致上经历了2个发展时期:物流职能分散阶段、物流职能集合阶段。( ) 8.物流职能结构组织的主要特点是”集中政策,分散经营”。( ) 9.物流管理人员的培训与开发方法有讨论法、案例研究法、职位扮演法和管理游戏法等。( ) 10.利用会计方法进行核算,提供的成本信息比较系统、全面且准确真实,但方法比较复杂。( ) 11.机械手是一种能够自动定位控制、能够重复编程、多功能、多自由度的操作设备。( ) 12.商品出库作业主要包括两项内容:发货前准备和发放商品。( ) 13.20世纪90年代以后,推动物流发展和物流地位改变最主要环境要素是服务的高要求。( ) 14. Hoover方法包括①以市场定位的仓库选址;②以生产制造定位的仓库选址。( ) 15.1956年从美国引进物流概念以后,日本社会各界开始把物流作为一个运输与保管系统来看待。( ) 三、单项选择(每题1分,共15分) 1.现代物流强调生产、销售、( )是企业经营的三大支柱。 A. 财务 B. 物流 C. 管理 D. 人 4

2019年供应链管理案例分析.doc

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商？ 作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。 1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 （1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即