湖南大学教学科研系列岗位职级申报表

中国公务员职务级别对应关系

中国公务员职务、级别对应关系 领导职务级别非领导职务 1、中共中央总书记； 2、国家主席； 3、中央军委主席； 4、全国人大常委会委员长； 5、国务院总理；一级：国家级正职（总理级、国家级） 6、全国政协主席； 7、国家副主席； 8、中共中央政治局常委。 1、中共中央政治局委员、候补委员； 2、中央纪委书记； 3、中央书记处书记； 4、全国人大常委会副委员长； 5、国务院副总理；二到三级：国家级副职（副总理级） 6、国务委员； 7、最高人民法院院长； 8、最高人民检察院检察长； 9、全国政协副主席。 1、中共中央纪委副书记； 2、中共中央、全国人大常委会、

国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位（党组） 正职领导人（特殊规定的副 职）； 3、各人民团体（党组）正职；三到四级：省部级正职（正部级、正省级）各省、自治区、直辖市党委、 人大、政府、政协的正职领 导人（特殊规定的副职）； 4、国家正部级企业正职领导。 1、中共中央纪委常委； 2、中共中央、全国人大常委会、 国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位副职领导 人（党组成员）和副部级机 关（党组）正职； 3、各人民团体（党组）副职； 4、各省、自治区、直辖市党委 （副书记、常委）人大、政府、四到五级：省部级副职（副部级、副省级）政协的副职领导人； 5、省纪委书记； 6、副省级城市党委、人大、政府、 政协的正职领导人（特殊规定

的副职）； 7、国家正部级企业副职领导； 8、国家副部级企业正职领导； 9、副部级高校党政正职。 1、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协直 属部委行署室和事业单位 的下属司局室正职； 2、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协副 部级机关（党组）副职； 3、各省、自治区、直辖市党 委、人大、政府、政协的 直属机关和事业单位的正职；五到七级：厅局（地）正职（正司级、正厅级）巡视员 4、副省级城市党委（副书记， 常委）、人大、政府、政 协的副职领导人、纪委书记； 5、各地市（设区）党委、人大、 政府、政协的正职； 6、国有副部级企业的副职和正 厅级企业正职领导；

技能岗位等级评定及管理办法

技能岗位等级评定及管理办法 1、目的 为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围 本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表 注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件 对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。 4.3 高级工

4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：

岗位职级体系管理规定

重庆某某某有限公司 岗位职级体系管理规定 一、目的 为规范重庆某某某有限公司员工在岗位聘任、岗位晋升、岗位调整、岗位轮换、降职、岗位考核、薪酬福利、人才培养和人才梯队建设等人力资源管理工作，明确员工的职业发展方向，合理规划自身的职业定位和职业生涯，使公司发展和员工发展相结合，特制定本规定。 二、职级体系表（表一） 三、职级分类体系说明

（一）某某某职级体系纵向划分为两类职系，分别为①管理职系和②专业职系；某某某强调员工的专业化与职业化，要求每位员工必须具备与岗位工作相关的专业知识、基本技能，且在各自专业领域都要求具备专业性和权威性，所以公司的部门总监及以下员工都被纳入到专业管理类，并在专业化达到一定水平后可选择在管理职系或专业职系中发展。 ①管理职系：指主要从事与企业经营管理或职能管理相关工作，并根据不同的工作性质和权职范围区分为公司的决策层，而职能/专业管理类为公司各部门负责人（包括部门总监、经理、副经理）、项目经理等。 ②专业职系：公司内部各员工级职员都需具备与岗位相关的专业知识、业务技能，根据相应的专业技能、岗位胜任能力来确定各职员在专业职系中的职级。 （二）某某某职级体系在横向上根据不同的工作性质、权责范围、专业程度和贡献程度等因素，自高到低设置9、8、7（P7）、6（P6）、5（P5）、4（P4）、3（P3）、2（P2）、1（P1）九个职等。 1、依据岗位特性对每一个职等划分为七级，自高到低分别为7、6、5、4、3、 2、1七个职级，共设置63个岗位等级。可以应用于公司的薪酬管理。 2、具体①管理职系和②专业职系相关岗位对应等级原则见下表（表二）： 3、每个职等均表示具有相同或相似的岗位的集合体，而不是特指某一个具体岗

职位、职级管理制度

职位、职级管理制度 编制：人力资源中心 审核： 审批： 实施日期：

职位、职级管理制度 1 目的 为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。 2 适用范围及换版说明 本制度适用x公司集团所有员工。 3 管理权责 3.1 人力资源中心权责 人力资源中心的职责和权限如下： ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施； ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位； ——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2 各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4 术语定义 4.1 职位类别定义 职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为： （1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理; （2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; （3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。 （4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2 职业发展通道定义 为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工

(完整版)公司职级工资福利对应标准表2

职级序列与工资福利对应标准表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责

操作岗位技能等级评定及

操作岗位技能等级评定及管理办法

操作岗位技能等级评定及管理办法 为鼓励一线操作人员提高服务的技能水平和服务质量，建立操作人员专业发展的职业通道，特制定本办法。 一、技能等级的划分与定义 ◇技能等级划分 根据操作岗位性质和技能水平，将操作岗位从低到高共划分四个技能等级。分别为：岗位技能等级 初级技 工 一级 中级技工二级三级 高级技 工 四级 ◇技能级别定义 初级技工（一级工）：经培训、试用、考核具备独立上岗能力；在公司服务满半年；经晋级评定达到初级技工岗位评定分数。 第 2 页共 11 页

中级技工（二级工）：在初级技工岗位工作满半年；经晋级评定达到中二级岗位评定分数（中级技工（二级）简称中二级，下同）。 中级技工（三级工）：在中二级岗位工作满一年；经晋级评定达到中三级岗位评定分数。 高级技工（四级工）：在中三级技工岗位工作满一年；执行清机培训授课任务合格；连续一年未发生差错和事故；经晋级评定达到高级技工岗位评定分数。 二、技能评定的类型 操作岗位技能等级评定分为定级评定和晋（降）级评定两类。 1、定级评定是指具备ATM清机服务工作经验的员工，于《转正审批 表》时确定的技能等级水平。 2、晋级评定是指操作岗位在现有技能等级基础上的升级评定。主要根 据《技能评分标准表》进行评分，并确定其技能等级。《技能评分标准表》 主要考察维度为基本条件、服务技能和培训技能等三项。 3、降级：每出现一次质量安全事故或连续6个月中超过3次严重差错， 技能等级降一级，降级前的岗位连续工龄不计入降级后工龄。 三、技能评定的管理 1、技能等级的评定由公司技能评定委员会（以下简称“评委会”）定期按照相应的评审程序、评审方法和评审条件组织进行。“评委会”具体人员由人力资源部临时聘任。 第 3 页共 11 页

岗位职级福利体系1

岗位职级福利体系１

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岗位职级薪酬体系 成都玩者天下网络技术有限公司(趣玩网） ２014年9月

目录 第一章、总则 (6) 目的 (6) 原则 (6) 第二章薪酬结构 (7) 薪资类型 (7) 总体薪资结构 (7) 底薪 (8) 岗位体系列表： (8) 第四章福利及荣誉 (13) 一、五险一金 (13) 二、带薪年假 (14) 三、团建 (14) 四、带薪旅游及津贴 (14) 五、带薪休假 (14) 六、水果餐 (15) 七、下午茶 (15) 八、体检 (15) 九、生日福利 (16) 十、话费补贴 (16)

十一、内购 (16) 十二、粮票 (16) 十三、徽章 (18) 第五章附则 (19)

第一章、总则 按照公司经营理念和管理模式,公司为提升核心竞争力,实现公司的战略目标,特 制定本岗位职级与薪酬方案。 目的 公司制定本薪酬方案的目的是为了销售线员工薪酬分配上达到“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”，从而构建公司强大的激励机制,促进公司持续、稳定、健康发展。 原则 1、按照各尽所能、按劳分配原则，公司效益与员工利益相结合，努力提 升各部门团队士气及公司效益； 2、结合公司的经营特点,建立公司规范合理的薪酬分配制度; 3、结合公司组织架构,公司分为三线: 一线部门为销售部和商品部。 销售部负责公司产品线上,线下,渠道等销售； 商品部负责公司销售产品的采购,供应商管理等； 二线部门为产品研发部、设计部、物流部、市场部和用户体验中心。 产品研发部作为公司支撑性部门,为全公司提供技术支持。负责将公 司业务逻辑通过技术手段以软件形式实现，并对实现的软件进行维 护。负责公司的软硬件设施维护、升级； 设计部:负责公司销售产品详情制作和设计;店铺、平台、主题活动图

岗位职级福利体系

岗位职级薪酬体系 成都玩者天下网络技术有限公司（趣玩网） 2014年9月

目录 第一章、总则 (4) 目的 (4) 原则 (4) 第二章薪酬结构 (5) 薪资类型 (5) 总体薪资结构 (5) 底薪 (6) 岗位体系列表： (6) 第四章福利及荣誉 (11) 一、五险一金 (11) 二、带薪年假 (11) 三、团建 (12) 四、带薪旅游及津贴 (12) 五、带薪休假 (12) 六、水果餐 (13) 七、下午茶 (13) 八、体检 (13) 九、生日福利 (13) 十、话费补贴 (14)

十一、内购 (14) 十二、粮票 (14) 十三、徽章 (15) 第五章附则 (16)

第一章、总则 按照公司经营理念和管理模式，公司为提升核心竞争力，实现公司的战略目标，特制定本岗位职级与薪酬方案。 目的 公司制定本薪酬方案的目的是为了销售线员工薪酬分配上达到“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”，从而构建公司强大的激励机制，促进公司持续、稳定、健康发展。 原则 1、按照各尽所能、按劳分配原则，公司效益与员工利益相结合，努力提升各部 门团队士气及公司效益； 2、结合公司的经营特点，建立公司规范合理的薪酬分配制度； 3、结合公司组织架构，公司分为三线： 一线部门为销售部和商品部。 销售部负责公司产品线上，线下，渠道等销售； 商品部负责公司销售产品的采购，供应商管理等； 二线部门为产品研发部、设计部、物流部、市场部和用户体验中心。 产品研发部作为公司支撑性部门，为全公司提供技术支持。负责将公司业务逻 辑通过技术手段以软件形式实现，并对实现的软件进行维护。负责公司的软硬 件设施维护、升级； 设计部：负责公司销售产品详情制作和设计；店铺、平台、主题活动图片设计，

职级序列福利对应表

职级序列与福利对应表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责

中国的联通岗位工资等级表

中国联通岗位工资等级表 附件一: 中国联通山西省分公司职位体系实施方案 根据集团公司《中国联通职位体系实施方案》（中国联通[2009]81号），结合我省实际，制定本方案。 一、基本原则 （一）实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一。 （二）员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。 （三）在公司合并期间（2008年5月23日至职位薪酬体系实施完毕当月末）任职岗位调整的员工，本次实施不做职位等级晋升。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位等级、职位层级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列，纵向划分为22个职位等级和七个职位层级。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑、管理共五个序列。 1.销售与服务序列：包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位； 2.市场序列：包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位； 3.建设维护序列：包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、技术研发、设备采购等工作的岗位； 4.支撑序列：包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工、物流仓储等工作的岗位；

5.管理序列：包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。 员工根据所任职岗位确定序列归属。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。职位等级从低到高设1级至22级，划分为七个职位层级。 （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级获得相应职衔。 详见《中国联通职位体系表》（附表一）和《管理序列职衔规定》（附表二）。 三、套改办法 （一）套改范围 本次职位套改范围为中国联通山西省分公司2009年1月1日在岗的劳动合同制员工。 （二）套改步骤 职位套改分三个步骤进行： 第一步：确定员工序列归属 根据员工当前任职岗位，按照职位体系的统一规定对应到相应序列。每位员工必须且仅对应一个岗位序列，如岗位职责存在跨序列的情况，按照主要职责或工作量占比较大的职责进行对应。 第二步：确定员工职位等级 1．管理序列员工职位等级对应办法 （1）省公司本部部门总经理对应15级，部门副总经理对应14级。 （2）太原市分公司总经理对应17级；副总经理如原岗位等级为三岗则对应15级，如原岗位等级为四岗则对应14级。

管理(职员)岗位等级对应表

公路交通事业单位岗位设置及结构比例总体控制标准 - 1 -

公路交通事业单位管理（职员）岗位等级对应表 公路交通事业单位专业技术岗位等级对应表 - 2 -

公路交通事业单位工勤技能岗位等级对应表 - 3 -

附件5： 重庆市事业单位特设岗位审核表 填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日 填表说明：1、本表用于事业单位设置特设岗位的审核； 2、经费形式是指主要由财政拨款、部分由财政支持和经费自理三种形式； 3、现岗位聘用人数是指本单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位现聘用的人员数量； 4、岗位类别是指拟设置的特设岗位属管理岗位、专业技术岗位还是工勤技能岗位； 5、岗位名称是指拟设置的特设岗位的具体岗位名称； 6、岗位等级是指拟设置的特设岗位的等级； 7、岗位设置时限是指拟设置的特设岗位起止时间； 8、本表一式四份，核准后政府人事行政部门、主管部门、工资审核部门、事业单位各一份； 9、本表用A4纸打印，上报时附电子版。 4

附件6： 重庆市公路交通事业单位岗位设置方案表 填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日 2、内设机构是指经机构编制部门或市级主管部门核定的事业单位内设机构； 3、现有人员数是指事业单位现有在册（在编、在岗、在聘）的正式工作人员数量； 4、本表填报一式三份，核准后政府人事行政部门、主管部门、事业单位各一份； 5、本表用A4纸打印，上报时附电子版。 - 5 -

附件7： 重庆市公路交通事业单位岗位设置及结构比例控制审核表 单位名称（盖章）：填表人：电话：填报日期：年月日 - 6 -