如何有效导入卓越绩效管理

一、卓越绩效管理模式是什么

“卓越绩效管理模式”源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。它不是目标，而是提供一种评价方法。

“卓越绩效管理模式”是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。20多年来，“卓越绩效管理模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效管理模式取得出色经营结果的典范。目前，世界上八十多个国家和地区运用“卓越绩效管理模式”作为本国或本地区的质量奖标准。实施卓越绩效管理模式已成为继ISO9000标准之后又一波及全球的管理热潮。

中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效管理模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效管理模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效管理模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。2004年，我国制定并颁布了国家标准--「卓越绩效评价准则」（GB/T19580-2004）和「卓越绩效评价准则实施指南」（GB/Z19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越，该模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。

卓越绩效评价准则框架图

二、追求卓越绩效实现价值提升

随着经济全球化和信息化时代的到来，我国已融入世界经济的主流，面临着时代变革的挑战。重要的挑战之一是市场竞争日益加剧，竞争的焦点由规模、数量、价格转向了质量，而且质量的内涵在不断进化，由过程控制为中心的卖方主导的质量，发展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，进而发展成为追求差异化的竞争性质量。质量已成为关系企业和国家发展经济、竞争力提升的战略问题，那么，如何提高企业的产品和服务质量甚至经营质量呢？员工在企业经营过程中如何成长呢？这是企业和员工普遍关心的问题。卓越绩效管理模式作为世界优秀企业的实践经验总结，关注五大利益相关方（股东、供应商、顾客、员工和社会）的满意度，践行其十一项核心价值观，就能够真正地为企业和员工带来额外的价值。

1．“卓越绩效管理模式”对企业带来的价值

发达国家的成功经验证明，设立本国或地区质量奖，引导和鼓励企业推行相关的质量奖评价管理体系，是提高企业质量文化的有效方法。目前，世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

设立于1951年的日本戴明奖，对日本战后经济复苏和高速成长起到的作用，引起了世人高度关注；1987年美国借鉴日本戴明奖的经验，通过国会立法设立了马尔科姆?波多里奇国家质量奖，提出了“卓越绩效管理模式”，为美国企业90年代在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献；1991年设立的欧洲质量奖也同样得到了欧洲众多国家的认同。

现在世界上已有八十多个国家和地区设立了本国或本地区的质量奖计划，而且大都采用了“卓越绩效管理模式”作为评奖标准，有效地推动了当地经济的发展和竞争力的提升。

美国质量学会的权威研究指出，运用“卓越绩效管理模式”标准改进组织的绩效，其投入产出比为1∶207，即每投入1元钱用于卓越绩效管理模式的应用和实践，就能获得207元钱的回报。

在深圳来说，深圳市市长质量奖自2004年设立以来，其推广和评审工作得到了政府的肯定和企业的广泛认同，除了有一套公正、规范的运作体系外，很重要的原因在于市长质量奖采用了与国际接轨的“卓越绩效管理模式”管理体系。“卓越绩效管理模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分（领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果）组成。就其实质而言，卓越绩效管理模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

“卓越绩效管理模式”不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效管理模式不仅是质量奖评审的依据，而且更多是将卓越绩效管理模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

实施卓越绩效管理模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

政府质量奖是本地质量领域的最高荣誉，获奖企业将被认可为行业的领跑者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功，对企业具有巨大的激励作用。一方面，在当地树立卓越绩效标杆企业，将他们的成功经验为广大企业分享，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业集团。另一方面，也促进广大企业学习、实践卓越绩效管理模式，提高我国企业经营管理水平和素质，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，提升国家的竞争力。

2．“卓越绩效管理模式”为员工带来的价值

“卓越绩效管理模式”充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，通过追求各相关方的综合满意以保证企业的可持续发展。具体来说，不仅可以为企业带来各方面的价值，也可以为员工可带来如下的价值。

掌握世界上先进的管理体系，各部门和员工通过学习卓越绩效管理模式，建立“追求卓越”的理念，学习和运用世界上先进的管理体系和方法；

培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维，极大地改变狭隘意识和本位主义观念。

通过战略规划和实施，让中层管理人员及基层员工都了解公司的发展目标和未来规划，了解公司经营管理的系统方法以及本岗位工作对公司发展的价值，提高员工工作积极性。

通过人力资源体系和员工满意度管理改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期待得到更好的满足，等等，这些都直接地会影响或改善员工的切身利益。

三、卓越绩效管理模式的主要特点

卓越绩效管理模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，为国际上许多卓越企业成功经验的总结，其主要特点有以下六个方面：

1）强调大质量的概念

卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。

2）注重经营结果，以结果为导向

卓越绩效准则注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡性。

3）准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度

准则关注重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。

4）准则支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标

系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进行评估，系统思考体现在围绕组织战略实现组织行动的协调一致性。

5）准则体现了学习循环和持续改进

准则中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部结果，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并修改计划。

6）准则支持基于目标的诊断

准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓，这种诊断性评估适用于广泛的战略和管理系统。

五、公司如何导入卓越绩效管理模式

卓越绩效开卷有益，导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。有效的导入途径可以如下：

（1）高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不是质量部门的工作，有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响）；

（2）成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；

（3）寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权利；

（4）多层次的跨部门团队全面学习标准；

（5）全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；

（6）在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进，不懈的重复；

（7）学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、国家质量奖，进行行业内外的学习、交流。将好的、成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播；

（8）描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；

（9）循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。

一、激烈的全球竞争催生大质量的概念

随着全球化竞争的加剧，绝大部分企业都会感觉到质量管理不应该局限于质量部门，仅仅关注产品质量的传统质量管理思想已经越来越难以适应激烈变化的环境。1992年，质量管理大师朱兰博士首次提出了“大质量”的概念，认为质量管理已经从关注产品的质量，发

展到关注组织所有过程的改进，同时，他也指出二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪则是质量的世纪。在此理念的影响下，现代质量管理思想，已经从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计发展到关注组织整个运作过程的改进，乃至关注组织的整体经营质量管理；从单一地关注客户的满意，发展到关注客户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应变革，到主动地寻求持续改进。

正是在这种大质量概念的影响下，ISO组织在制订ISO9000：2000系列标准的过程中，更强调了领导作用、全员参与、过程的方法、系统方法和持续改进等，将质量管理从单一的针对产品的管理手段发展到针对组织整个运作流程的管理方法，质量管理的范畴大大地拓宽，从而将以前质量管理局限在质量部门的观念得以彻底的颠覆。

在此发展趋势下，为了有效地落实大质量的概念，大质量思想必须渗透到企业的各个部门和各个层次，并追求过程和结果的统一。它不仅涉及到企业产品所拥有的固有质量，更注重一切可能影响到相关方满意、核心竞争力的质量特性，包括了环境、资源利用、技术创新、信息安全和社会责任等方面，从而树立一种可持续发展和追求全面协调的质量理念。

二、推行卓越绩效管理模式落实大质量的思想

在不少的企业里，质量问题虽然得到高度重视，但往往仅限于关注产品质量本身，质量管理负责人的职责重点还在于产品不出问题，引入适用的技术手段、加强控制、规范流程、消除“不符合”事项，以保证客户满意。但是涉及到顾客和市场为中心、质量成本、系统化测量分析和绩效管理等方面，往往不能得到满意的答案。另一方面，企业的质量管理负责人又抱怨质量工作得不到支持和重视，质量负责人往往需要在质量标准和准时交货之间左右为难，质量负责人工作最辛苦却得不到公司上下的认可……

究其上述原因，很多是因为质量管理负责人缺乏质量战略思考，未能将质量管理与企业的经营战略紧密结合起来，高层领导也未能充分发挥领导作用，使质量管理体系成为企业战略目标实现的途径和保证。殊不知，质量管理体系只有在战略的执行中起到主导作用，保证组织战略方向和经营目标的实现，平衡组织的相关利益方，才能真正地落实“大质量”的思想。

当然，“大质量”概念的导入及发展，必须有一套模式和方法来加以保证，否则将无法评价其效果及其成熟度。八十年代企业提倡全面质量管理，九十年代推行ISO9000，进入二十一世纪后导入“卓越绩效管理模式”已经成为一种最新且行之有效的发展趋势。

“卓越绩效管理模式”是美国波多里奇国家质量奖的准则，现在已成为一个国际性的重要管理思想和方法，世界上80多个国家和地区已经参照采用，因此，企业采用后也能够获得国际公认。企业通过有系统的自我评估方法，能够发现自身与准则之间的绩效差距，从而在管理实务上进行改善，以达到卓越的绩效水准。同时，企业也能够利用过去在ISO9000、全面质量管理、业务流程再造等管理方式上取得的经验，为将来引进先进管理系统做好准备，例如平衡计分卡、六西格玛等，从而达致畅顺无阻的“大质量”管理体系。

三、如何有效地推行卓越绩效管理模式

卓越绩效管理模式是一套系统化的评价工具和方法论。成功地推行卓越绩效管理模式，可以借助资深的专业咨询机构的辅导（如清溢和衡咨询公司、香港生产力促进局等），在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备：

1.培训

培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和项目小组成员，使他们系统地了解卓越绩效管理模式的框架、价值观、主要内容和评分方法，便于以后按照该模式要求在企业内部有组织、有系统地推行该项工作。

2.评估

按照卓越绩效管理模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。评估工作可以通

过管理层面谈、员工调查、专注小组反馈、文件检阅、现场考察等方式进行，目的在于找出企业自身的优势、劣势和绩效差距，寻找改进的方向。

3.改进

根据评估报告结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。为了落实这些改进措施，企业需要制订具体的改进计划，详细描述项目的目标、范围、实施方法及里程碑，然后测量与检讨改进成效。

4.再评估

各项改进措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效管理模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况；根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施。

5.交流

企业可以与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，学习其优势，分享参赛经验，以便为改进和参赛做好充分的准备。

6.参赛

各项准备工作都完成后，企业可以根据需要参加各类质量奖的申请，如全国质量奖、广东省政府质量奖、深圳市市长质量奖、深圳市各区区长质量奖或香港优质管理奖等，以便于了解自身质量管理的水准及赢取社会的认可。

如何导入绩效管理体系

世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国内中小企业在管理方面恰恰比较欠缺，因此，国内企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广大企业界人士奉为“圣经”，纷纷大力推行绩效管理。然而，大多数企业轰轰烈烈的开始，悄无声息的结束，劳神费力，无功而返。于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。

实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。国内很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。

当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的基础，是企业正常运行绩效管理的必要条件。结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，下列步骤是必不可少的。

第一步、进行全面诊断

企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激

励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。

企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。

第二步、完善各项基础工作

任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：

（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。

（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。

在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。

（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这

也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。

企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。

（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。

从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。

第三步、建立绩效管理体系

企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。

当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。

当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩

效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。

第四步、绩效管理体系试运行

社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。

企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。

第五步、绩效管理体系正式运行

经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。

可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。

以卓越绩效模式为框架的管理体系整合

质量管理历经百年发展，各种改进方法风生水起，各类管理体系纷至沓来。质量管理进入了大质量的时代。立足组织实际，整合管理方法和管理体系，提高管理效率，将成为大质量时代的一个重要发展方向。

整合意味着“协调一致，融合互补”，意味着“1+1＞2”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。整合是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量，如果说ISO9001等合格评定体系侧重于解决组织内部职责及接口的清楚“分工”问题，那么卓越绩效模式所致力的就是组织内部乃至内外部“协调一致、融合互补”程度的“不分家”。“不分家”的程度越高，则管理的成熟度越高，也就越卓越。

基于卓越绩效模式的整合管理方法

如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的优先次序，有序地推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使六西格玛、QCC等改进方法更加“活而新”。

卓越绩效模式与六西格玛的整合推进

美国生产力与质量中心（APQC）曾经对12家最优企业就应对21世纪质量的管理方法进行调查研究，结果显示标杆对比、卓越绩效模式和六西格玛管理被列为前3位。当前，质量管理正向两极方向发展：一是向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展；二是向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。

从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛管理。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新是卓越绩效评价准则之“动力轮”，而六西格玛管理是卓越绩效管理框架中最重要的改进和创新方法之一。为提高效率效果，可将这两个当今最前沿的质量管理方法整合推进，按照卓越绩效模式框架，将六西格玛管理的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入TQM或卓越绩效手册及程序、指导书文件中，将六西格玛理念、文化等相关内容融入手册的相关章节，并在自我评价程序中融入整合推进的六大步骤。实际上，许多顶级企业在这方面已有成效卓著的实践。如六西格玛管理的首创者摩托罗拉，在正式推进六西格玛管理的1997年率先导入卓越绩效模式，并由于其在六西格玛管理等方面的创新性和显著的成效，于1998年首获、2002年再获美国波多里奇国家质量奖。另一种情况是，已获奖的公司为进一步强化改进机制而导入六西格玛管理，如在1991、1997年两次获波多里奇奖的索莱克特朗（Solectron）公司，于1999年导入六西格玛管理。

整合有效模式

一般来说，以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下：

首先，按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系；其次，根据组织的实际情况，可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架，

兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下。

领导：包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。

战略：包括战略制定过程；内外部环境分析；强项、弱项、机会和威胁分析；战略和战略目标；战略实施计划；目标管理或平衡计分卡；绩效预测。

顾客与市场：包括顾客与市场的了解；顾客关系管理；顾客接触管理；顾客投诉处理；顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。

资源：包括人力资源规划；组织结构与职责；职位描述、招聘与人员配置；员工绩效考评与激励；能力、培训和意识；员工职业发展；员工权益和员工支持；员工满意和敬业测量与改进。财务管理；基础设施与维护；技术管理；信息和知识管理；供应管理。

过程管理：包括关键过程的识别、设计、实施与改进；产品实现的策划；产品要求的确定、评审顾客沟通；设计和开发；采购；生产运作；检验和试验；不合格的控制；监视和测量设备的控制；计量确认和测量过程的实现；顾客财产；搬运、贮存、包装、防护和交付；现场管理；服务；过程质量审核；产品质量审核。

测量、分析与改进：包括关键绩效指标测量系统；竞争对比与标杆对比；绩效分析；内部体系审核和卓越绩效自我评价；持续改进和创新的管理；多种改进方法的整合推进；统计技术的应用。

结果：包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表，以及分析和改进报告。

为便于ISO9001/14001和GB/T28001等管理体系开展外部和内部审核，可编写“ISO9001、TQM手册及相关程序对照表”、“ISO14001、TQM手册及相关程序对照表”和“GB/T28001、TQM手册及相关程序对照表”等检索文件。《中国质量技术监督》2014年10月刊

企业卓越绩效管理的导入

摘要：本文介绍了卓越绩效管理模式的内涵及核心价值体系。指出在实施卓越绩效管理模式中，要构建先进的企业文化体系、科学的战略管理体系、以人为本的员工管理体系、先进的过程管理体系。最后介绍了组织如何成功地导入卓越绩效管理的步骤和方法。

关键词：卓越绩效管理模式综合评价

“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效[i,ii]。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式几乎适用于所有组织。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施“卓越绩效模式”，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范[iii]。

一、卓越绩效管理模式

卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念[iv]。

迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日，中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施；国家质监总局目前正与有关部门会商，计划参照美国国家质量奖模式，在2008年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动。评奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准。

卓越绩效评价准则标准的核心价值观包括：领导的远见卓识；以顾客为导向追求卓越；组织的和组织成员的学习；尊重员工和合作伙伴；灵敏性；关注未来；管理创新；基于事实的管理；社会责任；重在结果及创新价值；系统观点。

二、卓越绩效评价准则框架及作用

图1 卓越绩效评价准则框图

如图1所示，卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创取卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。

“领导”掌控着组织前进的方向，并密切关注着“经营结果”。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。

三、企业导入卓越绩效管理

由于我国企业管理的基础普遍十分薄弱，加之我国从政府到企业有重技术轻管理的传统，中小企业拥有的资源，尤其是人力资源有限，在建立卓越绩效模式的过程中会遇到各种问题。因此，本文希望帮助企业在建立卓越绩效模式时少走弯路。

企业要正确导入卓越绩效必须仔细研究卓越绩效的评价准则。评价准则由7个类目组成，类目下细分出22个评分项、33个要点(着重领域)每个评分项要点都会有一系列开放性问题，它们是评价的要求。

领导用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。

战略用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。顾客与市场用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

资源用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

过程管理用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持程。

测量、分析与改进用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

经营结果用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

卓越绩效模式没有明确规定要用什么样的方法去满足各详细评价要求，但是，在卓越绩效模式的构建过程中，首先要从整体上认识管理架构，最好能够建立模型，其次无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具，这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量系统，还可以帮助企业改善业务流程，实现物流、资金流、信息流、人力资源等各种生产要素的结合，获得良好的管理结果等等。这些工具和方法不是对每个企业都硬性要求的，企业可以根据自己的实际情况进行运用，并可以进行创新，有效的就是适用的。

以系统的观点设计经营系统的公司会用不同的角度观察各个标准或管理方法，并深刻地理解各种方法。由于他们把各种方法仅仅当作工具，而不是彻底再定义“范例”，吸收多种方法的精华成为经营模型的组成部分，构建整合型的管理体系。

在卓越绩效评价准则中，绩效管理就是一个贯穿始终的纽带，《卓越绩效评价准则》中涉及的主要条目有:4.4.1:组织的更高层领导确定组织的发展方向，包括组织的使命和愿景，及绩效目标;4.1.1.3:组织的绩效如何得到评审;4.2，2:组织的战略规划、相应关键绩效指标及其测量方法，组织如何预测绩效并与自身以往、竞争者、标杆相比较;4.5.1.4，4.5.2.3:组织如何确定价值创造过程和关键支持过程主要绩效指标及其测量方法;4.6.1:组织收集、测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法;4.7:关键的绩效结果。这些条目每一步的实施都必须有流程和方法支撑，从而成为一个较为完整的绩效管理系统。

企业如何才能导入卓越绩效模式呢，可以从下面几点入手：

（1）高层领导做出导入卓越绩效管理模式的决定并身体力行。导入卓越绩效范式是一个“一把手工程”[v]。按GB/T19580标准积淀企业文化、制定部署战略、确定市场细分、建立顾客关系、配置各种资源、建立薪酬绩效体系、评价组织绩效，建立卓越绩效管理模式，莫不是中高层领导的职责。卓越绩效模式的建立和运行，是在推行一个系统的管理模式，它不是一个小范围内的改革，是全公司范围内的思想的革命，行为方式的变更，管理模式的变革，是企业管理的一项战略决策，因此，组织的高层领导必须统一思想，做出承诺。

（2）员工培训。卓越绩效是一流企业成功经验的总结，每个条款包含深刻的管理学原理。由于我国接触卓效绩效模式的时间较为短暂，很多企业对卓越绩效模式的标准并不是十分的了解，因此，企业在建立卓越绩效模式之前，应该对全体员工和各部门的负责人进行系统、全面的培训，要求员工对标准的内容做到理解，同时，对部门负责人进行深一步的培训，要求部门负责人对标准的每一个条款都有深刻的理解，这样，有利于企业在建立卓越绩效模式前做到准确定位，正确了解企业在方法运用、展开程度方面所具有的现实水平。企业的培训可以通过内部和外部相结合的方式进行，尤其是外部培训是十分必要的，因为，外部的培训老师多是有丰富的理论知识或者多为参加过卓越绩效模式标准评价的专家，对企业如何正确地建立卓越绩效模式有着十分丰富的实践经验，可以对企业提出建设性的意见。

（3）开展系统的自我评价。通过对照标准的条款展自我评价可以识别组织需要改进的领域和方面，进而提高组织经营方面的实践、能力和绩效。组织在实

施自我评价时应认识到组织的自我评价是一种全面的、综合的、系统的测量活动，测量的过程应遵循结构化的方法。从自我评估方法的选择、自评的组织、资源的配置、问题的分析、计划的制定和实施、改进到新一轮的自评是一个完整的系统。自评的结果应被输入到组织的战略策划中，鼓励把一系列的质量活动和组织的绩效改进结合起来。同时在组织的自我评估过程中还可以向员工、顾客、供应商传递一种不断改进的文化和价值观。

（4）以1SO9000为基础，构建卓越绩效模式。因此组织应当在构建好1509001质量管理体系的基础上，将体系从符合标准导向成熟。

（5）实施管理项目，提高管理成熟度。企业应依据自身的发展战略和资源有主次适时实施一些管理项目。适当借用外部资源譬如专业的咨询公司，并与自身的状况很好结合才会有良好的效果。值得注意的是我国企业有两种极端思想，一种是只舍得在技术、设备等方面的投资，不舍得在管理项目进行投资，另一种将管理项目当成土建工程项目的交钥匙工程，全部扔给咨询公司和人员，不与本企业的情况结合管理咨询项目是不会达到应有效果的。

[i] 姚泳,汪会霞. 推行卓越绩效管理模式提高企业质量管理水平.江苏冶金, 2008(2).

[ii] 田志军.实施卓越绩效评价准则打造卓越绩效企业[J].西北煤炭,2006,(3):56-58.

[iii] 孙纽云.卓越绩效管理模式下建筑企业战略制定的研究.硕士学位论文,华中科技大学,2005.

[iv] 张军利.项目型组织推行卓越绩效模式的探讨[J].中国质量,2007,(3):24-25.

[v] 张东风,刘敏,张东红. 卓越绩效管理范式探析.经济论坛,2009(10).