企业内外部环境分析

（一）产品生命周期

1.导入期：导入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。

2.成长期：成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受层次不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品的技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡，由于需求大于供给，此时产品价格最高，单位产品净利润最高。

3.成熟期：成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变的比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以维持多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。

4.衰退期：企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采取退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

产品生命周期理论也收到一些批评：

（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一个阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处；

（2）产业的增长不总是呈现“S”形。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起步阶段；

（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么他就成为一种没有意义的自我意象的语言。

（4）与生命周期每一个阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不容。例如，有些产业开始集中，而来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。

基于上述种种合理的批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留子啊预测产业的演变上，而应深入研究演变的过程本身，以了解什么因素真正推进这种演变过程。

（二）产业五种竞争力

波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。

在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

五种力量由强到弱：产业内的竞争、替代品、供应商的议价能力、客户的议价能力以及潜在进入者威胁。

竞争五力模型

一般来讲，行业是由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常相近的替代品。在竞争过程中，这些企业相互影响。研究表明，跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。

一、新进入者的威胁

研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。

我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。

1、进入障碍

行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。

（1）规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。这种规模经济所造成的规模障碍以微

波炉制造商格兰仕最为明显。其全球最大的生产规模极大地降低了其生产成本，使格兰仕微波炉有足够的价格空间，致使新进入者无法与其进行抗衡，纷纷退出竞争。

（2）产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务

的特性，才能够有机会盈得顾客。这样企业才能优先于其他公司向顾客提供产品或服务，使广告变得更加有效。不难理解，为什么众多的知名品牌，比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。

（3）资本要求在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。

（4）转换成本转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。

（5）进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。

（6）与规模无关的成本劣势有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔

在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。

（7）政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。

2、预期的报复措施

想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，企业采取激烈报复措施的可能性会很大。这时新进入者可以寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般最好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速地占有这一市场，并为更全面的市场介入创造了基础。

二、供应商讨价还价的能力

供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。

供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。

1、供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。

2、没有很好的替代品供应。

3、对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。

4、供应商的产品对买方很关键。

5、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。

6、供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大。比如，电器制造商可以选择经营自己的零售店。如果供应商掌握着相当的资源，供应着高度差别化的产品，这种可能性会更大。

比如，我们的PC机所使用的Microsoft Office操作平台，因为没有很好的替代品，加之消费者对其的认可，使得众多PC厂商只能在其电脑上安装这一办公操作系统，根本没有与微软公司进行讨价还价的能力。

三、买方讨价还价的能力

企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。这个价格支出将会使供应商获得所能接受的最小的投资回报率。为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价，寻求更好

的产品，更多更好的服务，以及更低的价格。同时行业内企业之间的竞争，也会让买方坐收渔翁之利。

研究表明，顾客在以下情况时更有讨价还价的能力：1、他们购买了行业产出的一大部分；

2、从这个行业购买产品支出的成本占买方成本的很大部分；

3、他们能够不花费很大代价就转移到其他产品；

4、行业产品差别不大或已形成标准化，并且买方向后整合进入行业的可能性很大。

在家电行业，由于相关制造商的成本已经透明，消费者正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买，或换一家或几家经销商，转换成本低到几乎为零。这种环境迫使行业内的各种企业把注意力转移到满足消费者的需求上。

四、替代品的威胁

替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般说来，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化，如价格、质量、服务、地点等，可以降低替代品的竞争力。

比如中国移动通信公司在面对中国电信和中国网通推出的小灵通业务时，在价格上采取短信“动感地带”服务，满足了消费者的需求的同时，又极大地降低了消费者的花费；在服务质量上，建立信号接收和发射装臵，使其实现“沟通无处不在”的境界。

直接替代品指的是取代了另一种产品，比如A取代了B，那么A就站在了B 的位置上。

间接替代品不是直接取代，比如C间接取代了D，但是D的位置不变，只不过消费者有了更多的选择。

五、当前竞争对手之间竞争的激烈程度

因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善其市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。像格兰仕微波炉就很好地利用了其最有优势的一面，将其产品的价格降至最低点，使其市场地位得到显著改善和稳固。

总之，通过对行业环境的分析，我们认为一个行业的竞争程度和行业利润潜力由上述五种力量模型的竞争力量来决定。对这些问题的解析，可以对企业的外部竞争环境有一个充分的认识和理解，有利于企业更积极主动地面对竞争，获取

第二节企业内部环境分析

通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。

一、企业资源与能力分析

企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响。

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的综合，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

决定企业竞争优势的企业资源判断标准：

在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势：

（1）资源的稀缺性：如果一种资源是所有竞争者都能够轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。资源的不可模仿性主要有以下4中形式：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源和具有经济制约性的资源。

（二）企业能力分析

企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

营销能力：是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、销售活动能力你和市场决策能力。

财务能力：财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。筹集资金的能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量；使用和管理所筹集资金的能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等指标来衡量。

背景

1、对波特产业结构分析理论的不满:波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。

但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折:在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业"变小"以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业"变好"，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。

战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。

核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。

核心能力的评价：

（1）企业的自我评价：一种既快速又经济的办法就是企业自己在内部收集信息，例如可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

（2）产业内部比较：产业专家通常会收集这个产业内企业的某些数据进行

企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。

（3）基准分析：比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处于同个产业。另一种方法是把企业与产业内的国内外其他企业进行比较。基准化分析就是将本企业的各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较，从而提出改进方法，以弥补自身的不足。基准化分析是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对比分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业经营环节中去的一种方法。实施基准化分析的企业必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价，以发现其优势和不足。菲利普·科特勒（现代营销学之父）解释说: "一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。基准化分析是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。"其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到"知己知彼，百战不殆;不知被而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必败"。其实这是很简单的道理。

（4）作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。成本驱动力是导致成本发生的主要因素。企业可以通过对各项作业进行分析，找到影响企业成本的主要作业，进而降低成本，增加利润。例如甲企业是一家印刷厂，它的主要作业有：排版、制片、印刷、装订、裁剪等，通过分析它发现制片过程的成本比较高，这就是主要的成本驱动力，此时企业就可以针对制片这项作业制定一系列成本节约的措施，进而降低企业的成本，增加利润。

（5）收集竞争对手的信息。企业有多重收集其竞争对手信息的方式，主要包括：与顾客进行沟通；与供应商、代理人、发行人以及产业分析师进行沟通；电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；雇佣竞争对手的员工等等。