销售费用管理费用管控分析

销售费用治理系列之二-事事操纵的费用管控之道是否可行？

一、案例

“伍先生，您讲不的销售经理是不是也是像我如此忙忙碌碌的。”某快速消费品公司的销售经理张志平疲乏的讲道。

“如何啦？”伍成全——业内闻名的咨询顾问关切的问道，“您将碰到的问题和感受详细地与我们分享一下，我们再一起来探讨。”

“事实上，认真回想起来，这几年我一直差不多上这么忙，只是前几年公司的成长速度专门快，尽管忙却专门充实，正所谓‘痛并欢乐着’；”在稍加沉思后，张志平轻声的讲道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比往常更忙，但公司业务增长乏力，我现在确实特不疲乏，真想好好休息一下……”讲到这，他的手机铃声打断了他的谈话，接完电话张接着讲道：“所有的业务人员都像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就可不能推断哪些费用是不应该付的，哪些费用是必须付的，每一件

都来问我，我要搞清晰所有的问题，必须不停的做决策，累呀！去年我想重点培养几个下属，可没想到我最看好和重点培养的二人却均先后离职了，因此我就一如既往的充当救火队员。前几年，业务量及业务规模都有限，还能管得过来，现在真是力不从心，感受累却没有用，不去忙这些，就更不行了……”

在大约2个小时的交流中，张志平的手机响了12次，在倾听了张所有的信息反馈之后，伍成全讲道：“我需要到你公司内部做一个调查，如此我才能明白问题真正出在什么地点，才能进一步的提出解决方案。”

二、分析

一个星期之后，两人又进行了一次谈话。

“通过这一周的详细访谈和调查，先看一下图1，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何情况特不是有关费用方面

的情况都必须要您来批准，从而形成了事实上的事事汇报、按情况操纵费用的方式，造成一方面扼杀了现有职员的成长机会，另一方面又不能吸引有志有为的职员加盟，从而使得人才缺乏、职员缺乏承担责任的能力和工作积极性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想授权而不能（没有可供授权之人），使您只能事事操纵，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。”伍成全讲道。

三、解决方案

“您的分析特不有道理，只是，既然是恶性闭环，那么假如需要改变这种现状，该如何办呢？”张志平皱着眉头焦虑的问道。

“因此，您也不必过于担心，尽管没有确切的统计数据，但在中国目前仍然有相当多的治理者特不是一些民营企业主采纳

的是与您同样的治理方式，只只是，随着企业的进展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您差不多意识到那个问题，这本身确实是一个可喜的变化。”伍成全回答道，“既然是一个恶

性的闭环，假如任其自然进展，因此只会遇演遇烈，要打破那个

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闭环，扭转局势，关键在于了解那个闭环的形成基础，采纳釜底抽薪的方法，通过注入新的元素，改变那个基础，从而一举扭转态势。”

“道理是不错，具体如何操作呢？”张志平追问道。

“那个闭环形成的核心在于您的费用管控方式，全然的缘故则在于您的治理理念。认清这一点，就特不的清晰了，首先确实是改变您的治理理念，不要凡事都亲力亲为，要适当授权，通过改变

授权体系、费用使用方式从而改变公司每个人的权力与责任，从

而实现良性的进展。因此，这也是讲起来容易，做起来难。要实现这种转变，差不多的步骤如图2所示；第一步，您必须与您的团队成员一起讨论并明确改革的方向——明确要求他们承担更多的责任，并使其明确他们将要承担哪些责任；第二步，您必须让您的团队明确改革的方案，特不要对费用打算、审批、使用的程序进行梳理和明确；第三步，对职员进行培训，使其不但明了他的职能还必须使其具备相应的技能；第四步，辅导职员执行；第五步，定期检验执行情况，并对比目标打算总结经验和教训；第六步，依照前述的执行情况，制定下一个时期的推进打算，然后再依照调整后的方案对职员进行培训，开始第二时期的执行，直至整个体系的差不多完成。”伍成全讲道，“至行在推行节奏上，建议您将整个体系分为三个时期，第一个时期以月度打算为契机进行梳理，用3-4个月的时刻进行完善；第二时期，在月度打算体系理顺的情况下，推行季度打算体系，用大约一年的时刻进行完善；第三个时期，推行年度经营打算；从而一举完成以年度/季度/月度打算体系为基础的费用使用操纵体系。”

“您的提议特不有指导意义，只是还有一个问题我没有弄明

白，按您刚才的描述，大概只有对如何进行费用打算进行指导，

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给我的感受确实是只是将权限下放下去了，然而，作为治理者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？具体讲来如何判不他们费用打算的有效性？如何操纵他们对费用的使用情况是否真实？”张志平在沉思了一会后接着问道。

“问得特不行，这正是接下来我要和您谈的问题。”伍成全微笑着讲道，“事实上您问的这两个问题本质应该是想问如何推断打算中每笔费用没有虚报的成份在内（打算额度的真实性），同时费用被确实按打算使用了（使用真实性），对吗？”（注：至于费用打算的合理性——是否是按市场的需求配备的，由于在费用治理中关于刚起步的公司来讲并非第一时期建设的重点，那个地点不作过多的阐述。各位读者假如对这部份的内容感兴趣可参考拙作——《销售与市场》2006年第3期上旬刊《区域市场内如何分配资源》一文）

“是的。”张志平有点不行意思却特不确信的回答道。

“首先，那个地点有一个观念的问题，假如我们一直都不肯、不愿也不敢相信下属，下属又如何会相信我们？中国有句话叫‘士为知已者死’，这本身就隐含讲明‘信任’是有价值、同时有回报的。因此，信任不能是盲目的信任，我们需要将配套的制度体系建设好，从而使企业是在基于流程、制度运转，从而有效

实现费用治理。”伍成全讲道，“至于制度体系如何建设，我认为

至少应该做以下几个方面的工作：其一，将最近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进行整理、汇总和存档，这类基础数据的建立能有效关心您推断各区域主管/经理上报的费用打算是否真实，通过将打算使用的费用和打算完成的销量与连续几年来的实际使用费用和销量进行对比，能差不多推断费用的真实情况，对其中的一些特不情况如明显不符合费用/销量变化曲线的数字进行核实就能有效发觉虚假的数字；其二，建立相应的激励机制。由于需要各业务人员承担更大的责任，因此建议提高他们的薪酬水平，因此，应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新方案的过程指标相结合；其三，建立对道德危害（特不是虚报费用的行为）严惩的处罚机制。通过这三方面的有效结合就能有效防止‘出轨’行为。什么缘故这么讲呢？职员会虚报费用（公饱私囊）的存在一定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被发觉后所要付出的代价与被发觉的概率之积，因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平（其遵纪守法的利益回报，作为遵纪守法的诱因）、对道德危害的严惩（提高被发觉后的代价）、建立基础数据（提高被发觉的风险概率）进而使得职员处于违规

所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得

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的利益，从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机，进而达到我们的目的。”

“嗯，您讲得太好了，解决了我专门久以来的困惑，关于你的建议我预备接下来就去实施，除了上面您提到的这些方面，您认为还有哪些方面我需要特不注意？”张志平笑着请教式的问道。

四、注意点

“要紧有以下几个方面。”伍成全回答道，

“第一，是观念的转变。正如我一开始就作的讲明，闭环的形成核心在于费用管控方式，根源在于治理理念，因此首先要改变的也是治理理念，而治理理念尽管不是直接的制度与流程却决定了我们的行为方式，因此一定要时时刻刻注意并经常反省，做一个决策之前适应问一下自己，这符合我要改革的方向吗？同样地，关于下属而言，他们也存在观念和适应的转变问题。具体对您而言，我给您的建议是：（1）当下属来向您征求决策的时候，千万不要直接告诉他‘Yes or No’，而要问你认为呢？你的方案是？假如他没有想好方案，则让他回去想好再来问；当他提出自己的建议的时候，您再和他共同探讨他的建议行或不行，如不行，

指出什么缘故；（2）奉行疑人不用、用人不疑，但不要仅用直觉

来推断下属的行为好坏、能力强弱，学会用数据讲话，用实证讲明问题；（3）尊重人的价值，相信效率的提升会消化人力成本的提升；

第二，人才培养和储备。任何时候都不能忽略人的作用与价值。关于贵司而言，在如此的一场变革中，目前尽管有相当的人员是能够随公司的成长一起成长的，但必定有一些人员是不适应于以后的，因此除了注意对人才培养外，还必须加快人才储备建设，一方面防患于未然，另一方面提高职员的提学习动机。

第三，在执行过程中辅导。专门多的公司在变革中都明白培训的重要性，但专门多人以为只要在事前将培训做到位就够了，事实上，事前培训尽管专门重要，但在培训后对执行过程的辅导和监督才是决定改革成败和需要付出多少代价的关键一环。

第四，流程、制度的遵守和执行。关于中国的领导者而言，我个人觉得最大的挑战之一确实是确保自己可不能破坏流程、制度，特不关于正在改革的企业而言，改革必定会打破往常的一些常规做法，也就意味着有时会阻碍到自己适应的行为方式，这时坚持制度会给自己带来不便，不坚持制度会使改革的成果付诸东

流。”

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一年后，张志平容光焕发地对伍成全讲：“通过一年的奋斗，差不多差不多理顺了，我现在轻松多了，同时公司同仁的工作积极性也大幅提高了……”