管理沟通与团队建设.

吴思通先生

职业培训师企业咨询顾问

讲师资历

◎职业培训师、企业咨询顾问、国家首批心理咨询师；

◎中国首批职业潜能训练师，1993年即系统接受国际级导师潜能开发训练；

◎先后被清华大学、北京大学、上海交大、浙江大学等管理学院聘为MBA特聘教授；

◎曾任跨国集团公司教育顾问、国内大型金融集团销售总监；现任国内大型企业集团执行董事、首席知识官；

◎先后在多家境内外咨询机构任高级咨询顾问、资深培训师；

◎先后培训过800多家中外企业，举办千场大中型训练，演讲听众达数十万人。

培训风格

◎完善的哲学体系，系统的课程设计，互动的授课模式。

训练定位

◎量体裁衣：可根据客户的具体需求进行课程组合；

◎培训咨询：培训型咨询师，在做培训的同时为企业进行咨询服务。

部分受训企业

◎外企：强生医疗、三星电子、惠普计算机、可口可乐、微软中国、德国汉高、泰科电子、孟山都、飞利浦照明、瑞士通标、阿尔卡特、朗讯科技、美国总统邮轮、中外运－敦豪、摩托罗拉、爱普生、三洋能源、日立电器、立邦涂料、理光传真机、三得利、亚太酿酒、翱拓-七百、福维克家电、荷兰银行……

◎内企：中国石油、电信、移动、网通、联通、铁通、东航、国航、上航、工行、交行、建行、宝钢、太钢、本钢、联想集团、百度、新浪网、达丰电脑、富士康、火速网络、罗技电子、华丰食品(AFP)、太太乐、三明食品、乐购、上海贝尔、航星机械、复星集团、石药集团、绿谷药业、新亚药业、皇明太阳能、宁波富达、百丽鞋业、宇华布业、闵行区税务局、集装箱码头……

◎保险：太平洋安泰、人寿、平保、中华财险、泰康人寿、海康保险、通用再保险……

培训课表

◎满意率达95%以上。

管理、沟通与团队建设

第一天

第二天

学习如何学习1、有约在先

?总则：用心做人，用头脑做事。

?参与：积极参与，为本次课程第一要诀。

?静心：保持空杯的心，用心感悟，延迟评判。

?自律：永远对自己的行为负责

?信赖：信赖过程，信赖讲师，伙伴和自己。

?三禁：禁止迟到，早退；禁止离开营区；禁止互相指责、埋怨。

?保密：保守他人秘密，保守课程秘密。

?珍惜：珍惜今天，全力以赴，创造成功人生

2、相见相识

3、共同语言

?集合——

?鼓掌——

?问好——

?感觉——

?静声——

?队呼——

管理的实质

一、管理者与学者

二、管理者的三大能力

三、何谓管理

四、何谓杠杆

高效杠杆管理一、文化杠杆—快乐基金

?哈佛大学研究结果表明：

一个能生存五十年以上的企业，其核心生存“秘诀”,并非人们通常所认为的产品，而是他们的！

建设企业文化，可以从根本上提升企业的核心竞争力。

?管理不力的原因：

1、企业文化的原因

?的空白

?面子（面子不是别人给的，是互换的）

（给一个人面子，就是给了其他人要面子的证据）

?熟人地域文化

2、制度的原因

?由“能人体制”转化为“系统体制”

3、人的原因

?人财/人材/人才/人裁

?企业文化的形成与改变

－－

?习惯改变的过程

高效杠杆管理?文化杠杆基本理念：

?快乐基金游戏规则：

1、此游戏请尽量号召公司全员或你的部门全员一起参与。

2、设立一项“快乐基金”。

3、基金的用途：可设定为大家小娱乐的活动经费。

4、基金存放处：最好是一个公开摆放的储钱罐。

5、基金的来源：参与成员每说一次“不可能”立即

处以“罚款”1元（钱数多少可由大家共同认定）。

?快乐基金案例启示：

高效杠杆管理二、诊断杠杆—修路原则

?修路原则：

如果一个人在同一个地方摔了两跤；

如果两个人在同一个地方都摔了一跤，

第一反应应该是：有问题！

?管理者的核心责任：

，而非修人

?修路案例：

?修路启示：

?修路练习：

三、教练杠杆—“猴子”管理

平庸的管理者

优秀的管理者

上司的原则

管理的角色

教练的原则

教练的功力

授权的原则

管理者的魅力

“猴子”管理应用

1）每一个人都应该照看好自己的“猴子”，

不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。

不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。

2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它，以及好的标准是什么。

3）不要出现没有人照看的“猴子”，

也不要出现有两个以上主人的“猴子”。

4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该

照看好哪些“猴子”，更需要训练下属

如何照看好他们的“猴子”。

四、方法杠杆—头脑风暴

?创新的用途：

未来的竞争，就是学习力的竞争；

学习力的竞争，说到底，就是的竞争！

?头脑风暴类型：

?个人式头脑风暴

?个人式头脑风暴

?式头脑风暴

?集中式头脑风暴

?集中式头脑风暴

?头脑风暴座位方式：

1. 面对围坐式

2. 背对围坐式

3. 头对围躺式

4. 室内自由式

5. 室外自由式

?头脑风暴游戏规则：

头脑风暴法（Brainstorming），从20世纪到50年代游戏研讨：头脑风暴

开始流行。常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问

题或重大问题。头脑风暴一般只产生方案，而不进行决策。头脑风暴的具体操作如下：

1、召集有关人员参加的人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不

相关的人员。人数在6—10人之间为好。

2、选择一个合格的召集人：

主持头脑风暴的召集人应该具备下列条件：

a.了解召集的目的；

b.掌握头脑风暴的原则；

c.善于引导大家思考和发表观点；

d.自己不发表倾向性观点；

e.善于阻止相互间的评价和批评；

3、选择一个舒适的地点，选择的地点应该具备下列条件：

a）一间温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；

b）严禁电话或来人干扰；

c）有一架性能良好的录音机；

d）有一块白板或白纸夹板，以及相应的书写工具。

4、召集人宣布会议开始

召集人在会议开始时要清楚目的、拟解决的问题、会议规则（如相互之

间不评论等等）。再让每个人考虑10分钟。

5、在头脑风暴应注意以下几点：

a）尽可能使每个人把各种方案讲出来，不管这个方法听起来多么可笑或不切实际；

b）要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下；

c）鼓励由他人的方案引出新的方案；

d）把全过程都录音；

e）把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。

6、结束

头脑风暴时间一般不要超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢。

7、你将组织的“头脑风暴”？

针对问题：

参加对象：

参加人数：

组织时间：

8、头脑风暴的威力

(1)极易操作执行，具有很强的实用价值。

(2)非常具体地体现了集思广益，体现团队合作的智慧。

(3)每一个思维都得能到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。

(4)在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到的收获。

(5)几乎下再有任何难题。

(6)面对任何难题，举重若轻。对于熟练掌握“头脑风暴”的人来讲，再也不必一个人苦思冥想，独孤“求索”了。

(7)因为头脑越用越好用，可以有效锻炼一个人及团队的创造力。

(8)使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有“创意”。

(9)可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。

(10)创造良好的沟通平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。

(11)因为良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，激发团队精神。

(12)可以增加工作效率，能够更快更高效解决问题。

(13)使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张（而非上司给自己的命令）承担责任。

(14)因为每一个人都在思考问题与解决问题，因此上司可以更轻松，可以腾出更多的精力去解决别的更重要的问题。

(15)……

高效杠杆管理

五、复制杠杆—离场测试

1.离场测试原理

离场测试就是与主管不在场时，看其下属的表现是否跟主管在场时做的一样好，以此可以测试出管理水平的优劣。主管在场时，下属干得好为合格，干不好为劣；主管不在场时，下属干得好为优，干不好为劣。

自古有言：教会徒弟，饿死师傅。于是，无论什么行业，师傅在教徒弟时，都保留了一手，结果，且不说发扬光大了，甚至有的绝活就此失传，造成无法弥补的遗憾。如果将这种现象引进企业来看，会是怎样？主管保守不肯教，下属无能不会做，只好让会做的主管亲自代劳，结果是：主管忙死，员工闲死，一切乱糟糟。这样的企业又怎么搞得好？

让每一个部属都明确知道自己应该做什么，怎么做，怎么做好，好的标准是什么，遇到问题时如何自己或彼此协调解决。

作为主管，在平时工作中就应该按照这些标准系统严格地训练自己的部属，直到他们每一个人都能熟练掌握，并且即使是你不在场时或没有你时，他们也能做得一样好为止。

公司并不认为这样的话你将成为一个可有可无的人。恰恰相反，公司认为既然你游刃有余，那么，你完全可以腾出更大的精力去做一些创造性的工作，或者公司可交付更重的担子给你，或者可以考虑给你升职了。

2.离场测试的目的

·要想升职，先决条件是找到或训练出一个你现职工作的合格的“替代者”。

·因为人人都想升职，因此人人客观上都在训练自己的“替代者”，使公司能自动地、源源不断地“生产”一批又一批的管理者及熟练工，以供企业裂变扩张之用。

·人是企业竞争致胜的第一资本，管理者是企业最核心的人力资本。因为有人，所以企业就能拥有一切。

·将使你达到“组织缺少任何一个人，都能正常运转”的管理境界。

·是为永续经营之策、基业长青之道。

3.离场测试应用环境

·教会徒弟，好处大大的……

·教不会徒弟，痛苦大大的……

4.离场测试的操作步骤

第一步告诉他应该做什么----任务描述阶段

在人力资源管理稍稍规范一点的公司，都有比较完备的职位说明书，里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么。

主管即时作业：

·

·

·

·

·

·

第二步告诉他做好的标准是什么----明确评估标准阶段

告诉他该做什么的同时，告诉他你将怎样检查及评价他的每件工作。

在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且让他明确知道会得到什么样的结果，即做好了有什么好处，做不好有什么痛苦。

在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成可唯一理解和衡量的量化指标。

第三步训练他怎样才能做好----训练阶段

相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。

·人，是企业竞争致胜的第一资本。

·学习力，是唯一持久的竞争力。

·培训，是最赚钱的投资。

·培训贵，不培训更贵！

第四步让他去做----练习阶段

经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己可顺利离场的目的。

关于“错误”：

态度错误----→

能力错误----→

创新错误----→

第五步反复教练，直到你可以离场----达标阶段

放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。

而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。

值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。

第六步达到离场后，你可以去做更应该做的事情----升职能力准备阶段

经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你可腾出更多时间与精力去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、学习、思考和改善等，尤其是可以充分地为你期望升至的职位去准备相应的能力与条件。这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。

第七步让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤----循环系统生成阶段

你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，企业才会形成真正的“生产人”的管理循环。

如果你想升职，那就按照以上7大步骤来个“离场测试”吧。

如果你的企业想基业长青，那现在就着手建设“离场测试”吧。

80年代----“生产产品”者的时代。

90年代----“卖产品”者的时代。

21世纪----“生产人”者的时代。

高效杠杆管理六、效率杠杆—六点优先工作制

价值万美金时间管理方法

美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率大师艾维利咨询求助。艾维利让他写下第二天他要做的全部事情。并要求他按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情请他从明天开始，且每天都这样做：每天一开始，请你全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，以此类推……

艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。他请伯利恒总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。

如果您或您公司的每一位员工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要即最有生产力的事情，假以时日，可以想象，会有什么成就？

一年后，作为此次咨询的报酬，艾维利收到了一张来自伯利恒公司的万美金的支票。

五年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。

核心管理思想：

六点优先练习：

1

2

3

4

5

6

高效杠杆管理

[时间重要紧急图]

[

[若偏重 则

[1]象限 忙于处理危机及收拾残局，经常感到压力，

易筋疲力尽

[2]象限 有理想，自制与平衡，少有危机感

[3]象限 短视近利，缺乏目标，计划和自制，

缺乏自制力

[4]象限 无责任和安全感，甚至令工作不保

双赢沟通 一、沟通的内涵

1． 沟通的重要性

（1） 满足需求 （7） 解决问题

（2） 展示魅力 （8） 提高效率

（3） 加深了解 （9） 打破陈规

（4） 消除疑虑 （10） 组织和谐

（5） 调节气氛 （11） 共同发展

（6） 融洽关系 （12） 创造双赢…… 紧急性 重要性

2．什么是沟通

3．沟通与双赢

4．中国人的民族记忆

5．中国人沟通的特征

清晰的，

模糊的。

6．沟通的最高境界

说到，

听到。

7．倾听的五个层次

8．沟通的三大层次

9．沟通的内容与形式

10．沟通的元素

、、、

、、、

、、、

、、、

、、、

、……

二、组织沟通技巧

1.常见的沟通障碍

（1）语言障碍（6）地理障碍

（2）年龄障碍（7）地位障碍

（3）性别障碍（8）理念障碍

（4）生理障碍（9）规则障碍

（5）心理障碍（10）利益障碍

…………

2.常见的沟通平台

（1）意见箱

（2）接待日，见面日，家访

（3）e-mail系统（BBS，网上聊天室）

（4）热线（市长热线，投诉热线，服务热线800免费电话）

（5）会议：例会、研讨会、代表大会

（6）员工活动（旅游、聚餐、娱乐、培训）

（7）午餐会，咖啡室，吸烟室，周末例餐

（8）板报，墙报，员工天地

（10）内部报刊，内参

（11）……

3.沟通的网络

环式(Circle) 链式(Chain)

4.组织沟通规则

（1）指挥统一，有序沟通。

（2）沟通要充分，决定要服从。

（3）听完再说，有问必答。

（4）尽量文字依据，减少口头传递。

（5）可越级沟通，忌越级管理。

（6）不要说时不听，不要没听清楚就去做。

（7）对事不对人。重复出错时，可能是“路”有问题。

（8）先处理心情，再处理事情；先解决问题，再讨论对错。

5.上对下沟通要领

（1）多说少话，少说大话

（2）不急着话，先听听看

（3）不说短话，不伤和气

（4）广开言路，接纳意见

（5）指示清晰，简单易懂

（6）启发思考，鼓励觉醒

（7）态度亲和，立场坚定

（8）多鼓励肯定，少批评指责

6.下对上沟通要领

（1）除上司想听，否则不要讲

（2）有相反意见，勿当场顶撞

（3）有不同意见，要先表赞同

（4）有意见要补充时，用引申式（5）不自我辩护，不讨价还价（6）不单汇报问题，多提解决方案（7）仔细聆听，要点确认

（8）对方角度，自信自立

7.平行沟通要领

（1）不指责抱怨，先从自己开始

（2）易地而处，站在对方立场

（3）平等互惠，不让对方吃亏

（4）确立沟通规则，多设沟通平台

（5）职责界定清晰，减少边际责任

（6）提供背景资料，多作平行交流

（7）忌山头主义，顾大局利益

（8）营造沟通氛围，切勿恃职自重

组织沟通的要点：

三、沟通三要决

表达方：

受话方：

应用：量化表达

。

量化表达在管理中的应用：

职位说明书标准：

·使你不在场，他也完全知道该做什么；

·量化表达，；

·

可口可乐TCCQS标准

可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：。

而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。