管理学.罗宾斯.考试重点

导论

1.效率和效果的关系

效率指尽可能少的投入获得尽可能多的产出

效果即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标

效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标

2.为什么管理是科学与艺术的统一

管理学是一门科学，它具有科学的规律性，严密的程度性和先进的技术性，是一种反应客观规律的综合的知识体系。

管理学又是一门艺术，是因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果，而有效的管理活动正需要如此。

环境

1.外部环境是指对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

2.强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。文化强弱取决于组织的规模，历史，雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

3.组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。

4.什么是企业的一般环境与具体环境

一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治／法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件

具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团

5.组织文化的功能

凝聚功能，导向功能，约束功能，激励功能，辐射功能，协调功能

计划

1.计划：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与

内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

2.决策：决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性,

在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。

3.战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协

调的约定和行动。

4.波特行业竞争的五种力量（218）

新加入者的威胁，替代威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力，现有的竞争者

5.影响决策的因素

（一）环境因素：1.环境的稳定性2.市场结构3.买卖双方在市场的地位

（二）组织自身因素：1.组织文化2.组织的信息化程度3.组织对环境应变模式

（三）决策问题的性质：1.问题的紧迫性2.问题的重要性

（四）决策主体的因素：1.个人对待风险的态度2.个人能力3.个人价值观4.决策群体关系融洽程度

6.管理的技能(11)

技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能

人际技能与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力

概念技能是管理者对抽象，复杂情况进行思考和概念化的技能

7.盈亏平衡的计算

组织

1.有机式组织：也称适应性组织。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。

2.管理幅度与层次

（一）管理幅度

管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

（二）管理层次

管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。

（三）二者关系

管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数

1.一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

2.较宽的管理幅度有利于降低管理成本

3.影响管理幅度的因素

（一）工作能力

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受到良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。在这样的情况下，管理的幅度可适当放宽。

（二）工作内容和性质

1．主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人，处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。所以，越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

2．下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。

3．计划与控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据它来实施的。因此，如果计划制定得详细具体、切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，就可以通过计划来指导业务活动，而不必事事请示领导。否则，上级的指导就将是大量的、不可缺少的。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实际执行情况进行检查。如果用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的，偏离计划的情况就容易显示出来，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节。反之，工作绩效标准不明确、不具体，领导者就要为计划的实施付出更多的精力。所有这些，都会影响到管理幅度的大小。

4．非管理性事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性事务。处理这些事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。

（三）工作条件

1．助手的配备情况。助手可以协助甚至代替领导者做一些工作，因而，给领导者配备的助手越多、助手越得力，领导者本人的工作量就越小，其管理幅度就可以越大。

2．信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助领导者更快、更全面地了解下属的工作情况，从而及时提出建议，而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而更好地自主处理自己分内的事务。这就有利于扩大管理者的管理幅度。

3．下级人员工作地点的相近性。下属工作岗位在地理上的分散，会增加下属与领导以及下属与下属之间的沟通困难，加大管理的难度，从而影响管理幅度。

（四）组织环境

组织环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容以及政策的调整频率与幅度。环境变化越快、变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越经常、越有必要；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳

定，管理幅度就越受限制。

4、扁平化组织的优缺点

优点：扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.

缺点：当企业生产力发展到一定程度，这种生产关系就有了阻碍了，首先，阻碍了市场的觉察敏锐，管理高层越来越多的事务疲于本命，企业发展严重受阻，没有了相对应的灵活性，导致中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多，丢失原先企业的优势，导致衰退。

5.组织沟通的信息流向哪几种（304）

下行沟通，上行沟通，横向沟通，斜向沟通

6.职权权力的分类

企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权、职能职权。

直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。

参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分

权力。

7.统一指挥

法约尔认为，无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。

后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受同一的命令。数名领导需要协商后才能下达的命令，由领导协商一致后，再行下达。

领导

1．什么叫领导

领导是领导者所做的事情，它是一个影响群体实现目标的过程。

2．什么叫沟通

指意义的传递和理解

3．人际间有效沟通的障碍

过滤(故意操纵信息以使信息显得更易得到接受)

选择性知觉(根据自己的兴趣、背景、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息)

情绪（接受信息时接受者的感觉）

信息超载(所接收的信息超过了人的处理能力)

防卫（对方的言语攻击，讽刺挖苦，怀疑动机）

语言（年龄，教育，文化背景）

民族文化（沟通差异）

4．双因素理论（454）

也称为激励--保健理论，其指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。导致工作不满意的外部因素为保健因素，增加工作满意的内部因素为激励因素。

在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：

（一）直接满足

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。不仅可以提高生产效率，而且能够持久

（二）间接满足

间接满足，又称为工作任务以外的满足。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。

5．需求层次理论

生理需求也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。

激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。

安全需求同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。

社交需求属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。

尊重需求属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

自我实现需求是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。

激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。

6．经济人假设

以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。

"经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。

美国管理学家麦格雷戈提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就对“经济人”假设的概括。基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚即采取“胡萝卜加大棒”政策，泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。

7．控制的概念

控制是对工作情况进行监督，对比并纠正的过程