公司新产品开发纪实完整篇.doc

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公司新产品开发纪实

滚滚涌动的市场经济大潮激流澎湃,承载着企业迎接竞争风雨的洗礼。公司面对瞬息万变的市场从容应对,以全新的经营理念和市场观念为基础,充分发挥科技优势,不断加快产品创新步伐,为企业实现可持续发展注入了新鲜血液和勃勃的生机。

2002年的8月份,总厂工程服务系统进行了专业化的重组整合,公司在技术装备、生产能力和人力资源上得到了进一步的优化,完成了一个大幅度的跨越。如何在石油化工设备加工制造领域铺就一条腾飞的跑道,成为公司上下共同探讨的课题,全体员工陷入了对企业命运、前途的深深思考之中。

重组后,他们经过多次研究讨论,认真、客观地分析市场动态,以容器制造、换热设备制造、分离设备制造、工艺配件加工、塔器配件加工、阀门修造、桥吊检测、转子实验及金属构件加工制造,9个业务板块构建起了公司新的发展架构,努力打造一支在惊涛骇浪中扬帆远航的“联合舰队”。他们在研究市场、寻找与先进企业之间差距的同时,也对自身进行了一次全面而深刻的剖析。产品结构单一,竞争中不能形成绝对优势,成为制约公司发展的一道壁垒。

新世纪是知识经济统领全局的时代,只有以科学技术为依托的产品,才能吸引用户关注的目光,才能被市场接纳,公司党政班子深知这其中的道理,他们反复思索着“科学技术是第一生产力”这句明言的内涵。很快,“以市场开发求生存,以产品开发谋发展”的企业战略定位确立了,并在全体职工中得到了广泛的认同和积极的支持。

“三级旋风分离器、高效换热器和高效塔内件”是经集团公司和

总厂批复,落户公司的三个“做大、做强”项目,得到了上级的大力扶持。机械制造公司紧紧抓住了这一难得的机遇,确定了以“三高”项目为支撑,做专高新技术、做大常规产品、做强九大业务板块,争取“十.五”期末实现产值1.2亿元,利润100万元;“十一.五”期末实现产值1.5亿元,利润500万元的奋斗目标。

他们成立了产品研发中心,负责新产品的研制开发、对外合作、市场调查、产品推介和生产指导工作。按照“依靠自我、借助友邻、联合院校、共同开发”的产品创新思路,主动与国内知名科研院所沟通,建立了融洽的合作伙伴关系,积极引入了市场看好、发展前景广阔的新技术。

这个公司与北京大学泽华公司联手,成功开发了SP高效规整填料和ADV浮阀。首批近800立方米的SP填料产品,成功应用于石化公司减压塔和炼化公司常压塔的改造,各项技术指标均达到设计要求,为企业扩大高效塔内件和规整填料的生产规模,提高市场占有率夯实了根基。

被誉为烟机保护神的三级旋风分离器,是石油化工催化裂化装置烟气、能量回收的重要除尘设备,公司在该项目的研制上一直走在市场前列,为公司的定型拳头产品,享有较高的知名度。立管式PSC型多管三级旋风分离器,是他们与石油大学联合开发的新型产品,不仅除尘能力在国内同类产品中处于领先地位,而且具有结构简单、易于检修更换的长处。2003年11月份,机械制造公司赶赴青海格尔木炼油厂,参与了催化裂化装置改造的设备招标活动,PSC型多管三级旋风分离器脱颖而出,赢得了用户的青睐,以146.8万元的价位一举中标。

市场是产品的试金石,好的产品只有将技术优势转化为市场优势,才能显示出它的价值和生命力。公司与华南理工大学精诚合作,先后向市场投放了缩放管、“T”型翅片管、菱形翅片管、螺纹管和螺旋槽管五种新产品,创造产值930万元。其中缩放管式

和“T”型翅片管式高效换热器还打入了广东市场,在中石化茂名乙烯、广州石化分公司的生产装置中成功应用。茂名乙烯在使用过程中,一年时间就节省能耗近2000万元。机械制造公司的努力结出了丰硕的果实,他们为推动石油石化生产装置节能降耗、提高产品精度提供了新的动力。

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工作总结

12

公司新产品开发纪实,

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点燃希望——公司新产品开发纪实滚滚涌动的市场经济大潮激流澎湃,承载着企业迎接竞争风雨的洗礼。:网公司面对瞬息万变的市场从容应对,以全新的经营理念和市场观念为基础,充分发挥科技优势,不断加快产品创新步伐,为企业实现可持续发展注入了新鲜血液和勃勃的生机。2002年的8月份,总厂工程服

务系统进行了专业化的重组整合,公司在技术装备、生产能力和人力资源上得到了进一步的优化,完成了一个大幅度的跨越。如何在石油化工设备加工制造领域铺就一条腾飞的跑道,成为公司上下共同探讨的课题,全体员工陷入了对企业命运、前途的深深思考之中。重组后,他们经过多次研究讨论,认真、客观地分析市场动态,以容器制造、换热设备制造、分离设备制造、工艺配件加工、塔器配件加工、阀门修造、桥吊检测、转子实验及金属构件加工制造,9个业务板块构建起了公司新的发展架构,努力打造一支在惊涛骇浪中扬帆远航的“联合舰队”。他们在研究市场、寻找与先进企业之间差距的同时,也对自身进行了一次全面而深刻的剖析。产品结构单一,竞争中不能形成绝对优势,成为制约公司发展的一道壁垒。新世纪是知识经济统领全局的时代,只有以科学技术为依托的产品,才能吸引用户关注的目光,才能被市场接纳,公司党政班子深知这其中的道理,他们反复思索着“科学技术是第一生产力”这句明言的内涵。很快,“以市场开发求生存,以产品开发谋发展”的企业战略定位确立了,并在全体职工中得到了广泛的认同和积极的支持。“三级旋风分离器、高效换热器和高效塔内件”是经集团公司和总厂批复,落户公司的三个“做大、做强”项目,得到了上级的大力扶持。机械制造公司紧紧抓住了这一难得的机遇,确定了以“三高”项目为支撑,做专高新技术、做大常规产品、做强九大业务板块,争取“十.五”期末实现产值1.2亿元,利润100万元;“十一.五”期末实现产值1.5亿元,利润500万元的奋斗目标。他们成立了产品研发中心,负责新产品的研制开发、对外合作、市场调查、产品推介和生产指导工作。按照“依靠自我、借助友邻、联合院校、共同开发”的产品创新思路,主动与国内知名科研院所沟通,建立了融洽的合作伙伴关系,积极引入了市场看好、发展前景广阔的新技术。这个公司与北京大学泽华公司联手,成功开发了SP高效规整填料和ADV浮阀。首批近800立方米的SP填料产品,成功应用于石化公司减压塔和炼化公司常压塔的改造,各项技术指标均达到设计要求,为企业扩大高效塔内件和规整填料的生产规模,提高市场占有率夯实了根基。被誉为烟机保护神的三级旋风分离器,是石油化工催化裂化装置烟气、能量回收的重要除尘设备,公司在该项目的研制上一直走在市场前列,为公司的定型拳头产品,享有较高的知名度。立管式PSC型多管三级旋风分

离器,是他们与石油大学联合开发的新型产品,不仅除尘能力在国内同类产品中处于领先地位,而且具有结构简单、易于检修更换的长处。2003年11月份,机械制造公司赶赴青海格尔木炼油厂,参与了催化裂化装置改造的设备招标活动,PSC型多管三级旋风分离器脱颖而出,赢得了用户的青睐,以146.8万元的价位一举中标。市场是产品的试金石,好的产品只有将技术优势转化为市场优势,才能显示出它的价值和生命力。公司与华南理工大学精诚合作,先后向市场投放了缩放管、“T”型翅片管、菱形翅片管、螺纹管和螺旋槽管五种新产品,创造产值930万元。其中缩放管式和“T”型翅片管式高效换热器还打入了广东市场,在中石化茂名乙烯、广州石化分公司的生产装置中成功应用。茂名乙烯在使用过程中,一年时间就节省能耗近2000万元。机械制造公司的努力结出了丰硕的果实,他们为推动石油石化生产装置节能降耗、提高产品精度提供了新的动力。一个新产品的成功开发,往往伴随着无数次的失败。把科技成果从实验室投入生产,最终成为商品,是一个操作复杂、布满荆棘的产业化过程。在这个过程中,企业必须把科研部门和高校的研制风险转化为独自承担,它要求企业不仅要具备远见卓识的头脑,更要有承担风险的勇气和锐意进取的气魄。公司正是选择了这样一条艰难但是却充满希望的发展之路。他们在借助科研院所强大技术力量支持的同时,不断加强和提升自身的研发能力,独立开发成功了非连续折流板式高效换热器。这种新产品具有其独特的壳层传热能力,传热效果比传统的“弓”型折流板式换热器提高50—80%,而且还兼有抗结垢能力强,管束振动小,使用寿命长等很多优点,发展势头迅猛,已经被国际多家大型石油化工企业成功应用,得到了一致认可。国内市场正处于起步阶段,发展前景正不断拓宽。2003年10月25日,该公司与美国鲁姆斯(LUMMUS)公司鉴定了在工艺计算方面进行深度合作的协议,达成将该产品共同推向市场的共识。2003年,是公司完成内部结构调整,迎接市场考验的第一年。这一年中,他们先

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:公司新产品开发纪实12

新产品开发个人工作总结

新产品开发个人工作总结 第一篇:新产品开发工作流程 新产品开发、上市工作流程 一、项目的提出 研发中心、市场部、销售公司根据本部门对市场的调研和了解,以《项目提出建议书》的形式提出项目建议。 各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划,并对产品进行初步定位,包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。所有提出的项目应于每月XX日前交研发部汇总、筛选,并由研发副总在每月XX日的研发会议上,组织各部门对提出的项目进行可行性讨论,并确定该项目的废、立,以及是否由市场部进行前期的市场调研再行决定。 二、项目调研 市场部依据研发会议的决议,对拟进行市场调研的项目制定调研方案。市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经企划副总批准后,由市场部组织实施调研工作。 研发中心、销售公司可根据本部门的工作需要,进行相应的市场调研,其调研方案必须经过本部门主管领导签字确认后执行。如需要市场部或其他部门协助进行时,应及时沟通,并提供相应的市场调研方案。

三、调研结果确认 市场部根据调研方案中规定的推进计划,将调研结果以调研报告的形式交企划副总审核,由企划副总提出调研结论。 第 X 页共 X 页 四、立项的确认 通过研发会议决议或市场部调研结论同意立项的项目,由研发部汇总,并制定相应的项目研发推进计划,呈报总经理批准执行。如项目不能通过立项,则停止运作。 五、项目开发 研发中心将总经理批准执行的项目研发推进计划,下发各相关部门,各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中,研发中心将在必要时向相关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况,研发中心将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式。 (一)产品小试阶段 X.通过技术资料的搜集,设计新产品的试验方案,试验方案包括:试验配方、工艺过程等内容。 X.新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择,若为公司内部没有的原辅料,可联系厂家索取样品。必要时,

公司新产品开发计划

XX省XX委员会2000年新产品开发重点项目计划 根据国家经委关于改进技术进步工作的意见,结合我省的实际情况,2000 年我省新产品开发计划的意见是: 一、开发资金与重点项目 省经委用于企业技术开发重点项目的经费总额为3350万元,其中国家经委补助经费为350万元,货款1000万元,省工商银行贷款2000万元。主要用于省新产品开发重点项目,引进技术消化吸收重点项目和新技术推广重点示范项目。 省技术开发重点项目年度计划,应在行业规划指导上,发挥优势,根据开发能力和市场需要,成龙配套地安排。重点项目要经过技术咨询服务部门组织技术经济论证,为决策部门提供科学、公正、客观的依据,使项目的前期工作更加充分。 二、计划编制与下达程序 1.首先对各厅(局)、地、市申报列入省计划的技术开发项目,进行协商、筛 选,形成计划草案;然后根据项目的技术经济论证结论意见,委托项目归口厅(局)、地、市,同项目承担单位签订合同,报省经委备案。 2.省经委、工商银行省分行、省税务局、省财政厅根据项目合同,对项目进行联合审定,编制年度计划,正式下达到项目归口厅(局)、地、市。 3.各厅(局)、地、市自省计划下达之日起,在一个月内把计划分解下达到项目承担单位。 三、项目货款与经济责任 1.由项目承担单位向所在地、市工商银行支行提出贷款申请,工商银行各地、市支行,根据年度计划和项目合同,审查、办理货款手续。

2.项目货款期限。从银行发放第一笔货款之日起,到项目承担单位还清本息止,一般为1到3年,个别项目最长不超过5年。 3.贴息。省经委对计划内项目的货款按现行中短期设备货款利率档次给予贴息补助。省经委按年预拨一定资金给省工商银行,作为贴息基金。各地、市支行 对当年应收的贴息及时划付省分析,省分行于每年末同省经委结算实贴利息。省经委对项目贴息期限为两年,超过贴息期的应付利息由项目承担单位按规定承担。 4.货款的归还。一是用项目完成后新增加的税利(包括新产品工商税)和按规定免缴的税金;二是新增税利还货的不足部分,用企业自有资金;三是属于能提高质量,节约能源,其社会效益显著,而企业在短期内无明显经济效益的项目,经地、市财政部门和经委审查批准,可用企业利润归还货款。 5.货款监督。在计划货款额度内,由工商银行按计划、按用途、按进度监督使用。 6.凡完成合同要求,提前归还货款的项目,经厅(局)、地、市批准,贴息补助费的多余部分可作为项目奖励经费,发给对提前完成项目作出贡献的人员,不计入奖金总额。 7.凡没有按期完成的项目,其贴息补助费由银行收回,归厅(局)、地、市继续用于技术开发工作,项目货款利息全部由项目承担单位负担。 四、项目的管理与奖惩 1.各厅(局)、地、市归口管理的项目,必须按合同严格管理,按季报送项目进度。 2.项目完成以后,委托项目归口厅(局)、地、市进行审查,组织鉴定,并将项目总结报省经委备案。

新产品开发工作流程05998

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善(顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序): 2.1顾客要求评审(合同评审) 2.1.1顾客要求评审的输入有三种: 1)顾客新要求,评审依据:《顾客要求评审表》; 2)产品变更要求,评审依据:《产品变更通知单》; 3)顾客确认不合格,评审依据:《新产品开发样品顾客确认通知单》。

2.1.2顾客要求评审的输出有三种: 1)顾客要求明确,公司有能力达到,纳入开发计划; 2)顾客要求不明确,需进一步沟通后纳入开发计划; 3)顾客要求明确,但公司没有能力达到,暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审(合同评审)的组织者。评审的模式及时间节点: 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1)简单产品(比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等),技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求;如无法独自判定,则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目,技术部进行产品工艺分析,确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间,填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发,技术部据此组织开发计划实施。 时间节点,技术部自接单时刻计算,两个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2)复杂项目或整车付产品项目的开发,技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议,对开发项目进行评审策划,将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上,形成评审结论。 根据评审结论,《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据,在规定的时间前返回销售部。如果进行开发,技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点,技术部自接单时刻计算,五至七个工作日完成(当日下班前一小时的接单计入次日)。特殊情况,技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求,销售部同意或请示上级领导同意后,按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种: 1)《顾客要求评审表》; 2)《产品变更通知单》; 3)《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发(完善)的相关措施; 4)经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出:项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。

公司产品推广纪实

A公司S产品推广纪实 产品的开发及其上市推广是一个科学,系统而严谨的过程,其开发过程的任何疏忽,推广策略制定与执行的不到位,都会招致严重的后果。相信A公司S产品开发及推广的失败能给企业和市场人员深刻的警醒与启迪。 一、市场背景 1.国内酸味奶市场经过十多年的成长,发展为每年约40亿的市场规模,产品的全国市场的铺货率超过60%;行业增长趋缓,且增长主要来自众多区域品牌和周边市场,高度成熟的市场特性非常明显。 2.两家行业老大占据约70%的市场份额,品牌的认知度和偏好度均较高;其余市场由约300个地方品牌瓜分。由于不同的分销、产品和价格等市场推广策略,A公司的酸味奶在北京、上海、成都等大都市和部分省会城市占有品牌和市场份额上较强的优势,而B公司在大部分省会城市和广大的周边城市、县镇及乡村等市场拥有各方面绝对优势。 钙奶占酸味奶市场80%以上的份额,其余为果奶;约90%的为塑料瓶装,产品高度同质化。 4.产品价格一路走低,超市零售价跌破1元/100毫升,价格成为各品牌蚕食士多店和周边及乡镇市场的利器。 5.产品形象:由起初的少儿营养口服液过渡到如今的低龄儿童的休闲饮料。市场调研显示:酸味奶在消费者心目中的产品营养功能概念已经淡化,现今消费酸味奶的主要动机为“零食、解渴、酸甜味”;消费者趋于低龄化,核心消费群由从前的14岁以下的少儿变为现在6岁以下的幼儿。 6.酸奶以约150%年速度增长,膨化类等零食市场以超过30%年速度发展,成为酸味奶直接或间接的替代品。 二、企业背景 1.由于渠道策略和产品推广策略的失误,A公司1999年酸味奶销售业绩跌入低谷,与B公司的差距加大。A公司一方面大力改进销售网络管理,另一方面力图以产品差异化策略为突破口,扭转自己在竞争中的被动地位。 年年初,A公司强力突击,推出“嚼着喝的AD钙奶”,一改行业以往的产品功能性卖点诉求,将“嚼着喝”的时尚和新潮的产品形态与饮用方式首次引入酸味奶,加之当红影星的广告演绎,给业界、

高空作业车的转台设计及分析正文

摘要 本课题针对 GKZ 系列车型转台部分的要求工作装置,对GKZ型高空作业车回转机构进行设计及分析。高空作业车由液压马达、回转减速器及回转小齿轮、回转支承等组成。进行回转时,液压马达输出动力,通过回转减速器减速后带动输出轴上的小齿轮旋转,小齿轮与回转支承的齿圈啮合,由于回转支承的齿圈与车架刚性连接,因而回转减速器带动与之相连的转台回转。 本课题确定了高空作业车回转机构的传动方案,采用的单排四点接触球式回转支承,此类支承的主要优点是同时承受轴向、径向力和复合力矩。适用子中小型起重机。转台的结构设计采用的是倒π型结构,前后两个高强板,左右各一个支承板,再加两个加强筋形成。对转台采用PRO/E进行建模,将建好的模型通过转化放入ANSYS中进行有限元分析,分析出变形最大和受应力最大的接触面,对分析的结果的提出改进方案,对改进后的方案进行有限元分析比较, 确定最佳方案。本方案的设计为同类转台的结构设计提供了理论依据和分析方法。 (1)在结构设计过程中主要对转台的的受力在课题设计的过程中使用的方法有: 情况进行分析,计算出转台的受力大小和转台的自重,对传动齿轮的设计及 (2)将模型导入ANSYS中,对转台的强度校核,运用绘图软件PRO/E进行建模。 受力情况进行分析查看其分析的结果,确保转台的变形和所受的应力均能符合设计要求。 关键词:高空作业车;转台结构设计;ANSY

第一章绪论 1.1 引言 工程机械广泛应用于经济建设的各部门,并且在整个经济发展中占有十分重要的地位。解放以后,我国的机械工业在十分薄弱的基础上,经过近五十年的艰苦努力,从小到大,从修配到制造,从仅仅仿造一般机械产品到能制造大型、中型、精密设备,从制造单机到制造重大成套设备,逐步形成了一个门类比较齐全,具有较大规模,较先进技术水平和成套水平不断提高的工业体系。 80 年代以来,工程机械发展速度快。其主要原因:一是我国在改革开放政策指引下,经济发展快,对工程机械的需要增多;二是从中央到地方给与发展的优惠政策,增加资金注入,加以扶植;三是引进国外多项先进技术,经过消化吸收,产品技术水平提高;四是,企业经过组织结构调整,相互合作,并在竞争中促使相互提高。但是我国工程机械与国外工业发达国家相比较以及与国内建设要求相比还有不少差距,还有许多问题 A 待研究解决。随着目前高科技产业的发展,尤其是计算机的出现及其广泛应用,它带动了整个工业的发展,在机械行业更为引人注目,设计上的优化等使机器向高精密化发展,带来了一场新的变革。当然一向以笨重著称的大型工程机械,更有着广阔的发展余地。 高空作业车作为一种大型的工程机械设备,日前广泛应用在船舶、建筑、市政建设、消防、港口货运等行业,是新兴的技术产业,有着广阔的发展前景。高空作业机械是在工程起重机械基础上发展起来的产业系统,只有二十几年的历史。尽管我国在高空作业车设计制造上取得了一些成绩,但是国内生产制造的高空作业机械同国外同类型高空作业机械产品相比仍有一定差距,土要表现为技术含量低、大型的较少、结构笨重、作业时微动性能差等问题。 1.2 高空作业车的国内外发展概况 高空作业车的分类方式有好多种,按臂架的展开方式分类,有折叠式和伸缩式及混合式三种;按臂架的形状分类有,直臂式和曲臂式;按驱动方式分类,有自动式、拖动式和手动式等等。 1.2.1 高空作业车的国外发展趋势与动向下不足; 抽油机在运行中传动角波动较大,无法保证各位置的传动角均接近于90°,造成曲柄轴受力很大且不均匀;由于悬点载荷的变化较大,造成曲柄轴扭矩峰值较大,国外高空作业机械属新兴行业,是在工程起重机械基础卜发展起来的高新技术产业系统,只有二十几年的历史。目前,专业生产高空作业机械的公司比较少。近年来,由于汽车起重机销售量下降及市场平淡,一批汽车起重制造公司,相继发展高空作业机械,但总计年产量仍不能满足市场需求,正处于发展时期。

新产品开发企划书范本

新产品开发企划书范本 新产品开发是一项复杂的工程,涉及到的因素较多,因此,新产品开发修正划案与营销企划案比较起来,内容更加丰富,制作起来难度更大。众多因素归纳起来,不外乎是内在因素和外在因素两方面内容。因此新产品开发企划书的具体书写格式也就从这两方面着手: (一)内在考虑因素 ●(1)选择新产品 市场情报 新产品性能(组合、改良、新用途或新文明)。 估计潜在市场。 消费者接受的可能性。 获利多少。 ●(2)新产品再研究 同类产品的竞争情况。 预计新产品的成长曲线。 产品定位。 包装与式样。 产品促销。 制造过程的情报。 产品成本。 法律因素。 成功概率。 ●(3)市场计划 ◇产品计划 决定产品定位。

确立目标市场。 品质与成分。 销售数量。 ◇新产品销售的进度表名称 产品的命名。 高标与专利。 包装 与产品价值相符的外貌安装的式样 成本。 推销人员 推销技巧。 推销素材。 奖励办法。 ◇销售促进 新产品发布会。 各种展示活动。 各类赠奖活动。 ◇广告 选择广告代理商。 广告主题及表现。 预测广告及进度表。

预测广告效果。 ◇公共关系 与政府有关机构的公关。 与厂商的公关(供应商与经销商)。 与各传播媒体的公关。 公司内部劳资的关系。 ◇价格 新产品定价。 公司与消费者的利润分配。 研究合理的价格政策。 ◇销售渠道 直销。 经销商。 连销店。 超级市场。 百货公司。 零售店。 ◇商品陈列 商店布置。 卖点陈列广告(包括海报、橱窗张贴、柜台陈列、悬挂陈列、旗帜、商品架、招牌等)。◇服务 售中服务(销售期间的服务)。 售中服务。

投诉的处理。 各种服务技能的训练。 ◇运送 运送工具与制度。 运送途中保持良好品质的条件。 运费的估算。 耗损率。 损耗产品的控制与处理。 退货的处理办法。 ◇信用管理 会计程序。 票据确认。 客户征信调查。 信用额度。 收款技巧。 损益表 营业收入。 营业成本。 营业费用。 税前利润与税后纯利。 (二)外在考虑因素 ●(1)消费者的研究 购买者的需要、动机、习惯与倾向。

案例分析__浪涛公司

浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年、生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务,产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下,公司发展迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁逐渐发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大,产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求,旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重。在这种情况下,总裁董刚总是亲自作山主要决策。 因此,在2000年总裁董刚作出决定,即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在盈利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。但是没过多久,重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政,而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定:关键人员的任命等。然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。总裁意识到这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。 问题: 1.浪涛公司调整前的组织结构是( )。 A.直线制B.职能制C矩阵制D.事业部制 2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后()。 A.直线制B.事业部制 C.职能制 D.直线职能制 3.事业部制的特点为( )。 A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C. 各事业部通常是独立核算的利润中心 D. 以上三者都是 4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为做合理的评价是()。 A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁 D.他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机 5.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是()。 A.产品部门化B地区部门化 C. 顾客部门化 D. 业务部门化 6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是()。 A.没有考虑矩阵型等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C 根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通

管理学练习题1 (1)

管理学练习题 1、对于管理人员来说,一般需要具备多种技能,如概念技能、人际技能、技术技能等。越是处于高层的管理人员;其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要,就越是按以下顺序排列: A.首先是概念技能,其次是技术技能,最后是人际技能 B.首先是技术技能,其次是概念技能,最后是人际技能 C.首先是概念技能,其次是人际技能,最后是技术技能 D.首先是人际技能,其次是技术技能,最后是概念技能 2、为一名中层管理人员,要肩负许多方面的管理职责。下列几项职责中,哪项通常不属于中层管理者的工作范围? A.与下级谈心,了解下级的工作感受 B.亲自制定有关考勤方面的规章制度 C.经常与上级部门沟通,掌握上级部门对自己的要求 D.对下级的工作表现给予评价并及时反馈给本人 3、某企业集团拟投资开发新产品,现有两个方案,假定其开发费用相同。开发甲产品,估计投产后,市场竞争不激烈时每年可获利150万元,市场竞争激烈时每年亏损50万元。开发乙产品,估计投产后无论市场竞争激烈与否,每年均可获利70万元。根据预测,这两种拟开发的产品投产后,出现市场竞争不激烈情况的概率为0.6,出现市场竞争激烈情况的概率为0.4。如果只能在这两个方案中选一个,你的评价是什么? A.开发甲产品比开发乙产品好 B.开发乙产品比开发甲产品好 C.开发甲产品与开发乙产品没什么差别 D.根据以上资料尚无法下结论 B.第二方案的经营风险性要比第一方案大 C.这两个方案的获利期望值都是40万元,所以,这两个方案没有什么差别D.第二方案成功时可获利500万元,由此可见,第二方案要比第一方案好 5、相对于个人决策而言,群体决策既有其优点,也存在着比较明显的缺点。因此,必须根据所作决策的具体情况,决定采用相应的决策方式。以下几种情况中,哪一种通常不采取群体决策方式? A.确定长期投资于一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排 C.选择某种新产品的上市时机 D.签署一项产品销售合同 6、计划制定中的滚动计划法是动态的和灵活的,它的主要特点是: A.按前期计划执行情况和内外环境变化,定期修订已有计划

管理学基础知识期末考试题

一、单选题(每小题3分,共18分) 1.管理的核心是( D ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 2.霍桑实验的结论中对职工的定性是(B ) A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人 3.古典管理理论阶段的代表性理论是( A ) A.科学管理理论B 行政组织理论C.行为科学理论D.权变理论 4.直线型组织结构一般只适用于(B ) A.需要按职能专业化管理的小型组织B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C.需要按职能专业化管理的中型组织D.需要按职能专业化管理的大型组织 5.双因素理论中的双因素指的是(D ) A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点?(B) A.直线制 B.职能制C直线职能制D.事业部制E.矩阵制 1. 西方权变理论学派的代表人物是(D)。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 .管理跨度原则可以理解为(B)。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 .美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验,开创了(A)的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度,对于下列四种说法,你最赞同哪一种?( C)。 A管理幅度越窄,越易控制,管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽,组织层次越少,但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题,无须过多考虑。 5 .在计划类型中,按照计划制定者的层次可将计划分为(A)。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 .在管理控制活动中,有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来, 这种控制是(B)。 A 前馈控制 B 反馈控制 C 过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论,当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是:(D )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比,与他人的报酬与劳动之比是相等的,这时就会有较大的激励作用,这种理论称为:(C )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中,团队式管理的方格是处于( B)。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1

新产品开发的六个阶段

新产品开发是一项极其复杂的工作,从根据用户需要提出设想到正式生产产品投放市场为止,其中经历许多阶段,涉及面广、科学性强、持续时间长,因此必须按照一定的程序开展工作,这些程序之间互相促进、互相制约,才能使产品开发工作协调、顺利地进行。产品开发的程序是指从提出产品构思到正式投入生产的整个过程。由于行业的差别和产品生产技术的不同特点,特别是选择产品开发方式的不同,新产品开发所经历的阶段和具体内容并不完全一样。现以加工装配性质企业的自行研制产品开发方式为对象,来说明新产品开发需要经历的各个阶段。 1)调查研究阶段。发展新产品的目的,是为了满足社会和用户需要。用户的要求是新产品开发选择决策的主要依据。为此必须认真作好调查计划工作。这个阶段主要是提出新产品构思以及新产品的原理、结构、功能、材料和工艺方面的开发设想和总体方案。 2)新产品开发的构思创意阶段。新产品开发是一种创新活动,产品创意是开发新产品的关键。在这一阶段,要根据社会调查掌握的市场需求情况以及企业本身条件,充分考虑用户的使用要求和竞争对手的动向,有针对性地提出开发新产品的设想和构思。产品创意对新产品能否开发成功有至关重要的意义和作用。企业新产品开发构思创意主要来自三个方面:(1)来自用户。企业着手开发新产品,首先要通过各种渠道掌握用户的需求,了解用户在使用老产品过程中有哪些改进意见和新的需求,并在此基础上形成新产品开发创意。(2)来自本企业职工。特别是销售人员和技术服务人员,经常接触用户,用户对老产品的改进意见与需求变化他们都比较清楚。 (3)来自专业科研人员。科研人员具有比较丰富的专业理论和技术知识,要鼓励他们发扬这方面的专长,为企业提供新产品开发的创意。此外,企业还通过情报部门、工商管理部门、外贸等渠道,征集新产品开发创意。 新产品创意包括三个方面的内容:产品构思、构思筛选和产品概念的形成。 (1)产品构思。产品构思是在市场调查和技术分析的基础上,提出新产品的构想或有关产品改良的建议。 (2)构思筛选。并非所有的产品构思都能发展成为新产品。有的产品构思可能很好,但与企业的发展目标不符合,也缺乏相应的资源条件;有的产品构思可能本身就不切实际,缺乏开发的可能性。因此,必须对产品构思进行筛选。 (3)产品概念的形成。经过筛选后的构思仅仅是设计人员或管理者头脑中的概念,离产品还有相当的距离。还需要形成能够为消费者接受的、具体的产品概念。产品概念的形成过程实际上就是构思创意与消费者需求相结合的过程。 3)新产品设计阶段。产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序。 (1)初步设计阶段。这一般是为下一步技术设计作准备。这一阶段的主要工作就是编制设计任务书,让上级对设计任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见,经上级批准后,作为新产品技术设计的依据。它的主要任务在于正确地确定产品最佳总体设计方案、设计依据、产品用途及使用范围、基本参数及主要技术性能指标、产品工作原理及系统标准

《管理学》第七章落实权力习题

《管理学》第七章落实权力习题 一、名词解释 权力 职能权力 授权 集权 分权 二、单项选择题 1、()是组织中上级指挥下级工作的权力,表现为上下级之间的命令权力关系。 A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 2、发挥专业人员的作用往往是指发挥()的作用。 A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 3、()是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。 A、支配权 B、强制权 C、奖赏权 4、通常要求一个下级只接受一个上级的授权,并仅对一个上级负责,这是指:()。 A、明确授权目的原则 B、命令统一性原则 C、加强监督控制原则 5、()是一种多角化经营的控股公司结构。 A、U型结构 B、H型结构 C、M型结构 三、填空题 1、关于权力的来源,有两种不同的观点:的观点认为,权力是的,接受理论认为,权 力来自于。 2、直线权力与参谋权力之间的关系:“建议,指挥”。 3、管理者的职权一般包括、、。 4、授权的基本过程、、、。 5、在组织内部进行分工会产生,保持组织行动的一致性会产生。 四、简答题 1、如何协调好直线人员和参谋人员之间关系,请你谈谈你的建议。 2、谈谈授权的益处。 3、下级不愿意接受上级授权的原因有哪些? 五、论述题 请你详细论述影响集权与分权的主要因素。 六、案例分析题 集权分权案例案例:浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别 具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展 迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不 能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发 等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴 露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提 出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况 下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此,在2000年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公 司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自 行决定,总公司不再干涉。但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题。 各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政;而且分公司在采购、人事等职能方

2019年整理公司新产品开发纪实

公司新产品开发纪实 点燃希望 ——公司新产品开发纪实   滚滚涌动的市场经济大潮激流澎湃,承载着企业迎接竞争风雨的洗礼。公司面对瞬息万变的市场从容应对,以全新的经营理念和市场观念为基础,充分发挥科技优势,不断加快产品创新步伐,为企业实现可持续发展注入了新鲜血液和勃勃的生机。 2002年的8月份,总厂工程服务系统进行了专业化的重组整合,公司在技术装备、生产能力和人力资源上得到了进一步的优化,完成了一个大幅度的跨越。如何在石油化工设备加工制造领域铺就一条腾飞的跑道,成为公司上下共同探讨的课题,全体员工陷入了对企业命运、前途的深深思考之中。 重组后,他们经过多次研究讨论,认真、客观地分析市场动态,以容器制造、换热设备制造、分离设备制造、工艺配件加工、塔器配件加工、阀门修造、桥吊检测、转子实验及金属构件加工制造,9个业务板块构建起了公司新的发展架构,努力打造一支在惊涛骇浪中扬帆远航的“联合舰队”。他们在研究市场、寻找与先进企业之间差距的同时,也对自身进行了一次全面而深刻的剖析。产品结构单一,竞争中不能形成绝对优势,成为制约公司发展的一道壁垒。

新世纪是知识经济统领全局的时代,只有以科学技术为依托的产品,才能吸引用户关注的目光,才能被市场接纳,公司党政班子深知这其中的道理,他们反复思索着“科学技术是第一生产力”这句明言的内涵。很快,“以市场开发求生存,以产品开发谋发展”的企业战略定位确立了,并在全体职工中得到了广泛的认同和积极的支持。 “三级旋风分离器、高效换热器和高效塔内件”是经集团公司和总厂批复,落户公司的三个“做大、做强”项目,得到了上级的大力扶持。机械制造公司紧紧抓住了这一难得的机遇,确定了以“三高”项目为支撑,做专高新技术、做大常规产品、做强九大业务板块,争取“十.五”期末实现产值1.2亿元,利润100万元;“十一.五”期末实现产值1.5亿元,利润500万元的奋斗目标。 他们成立了产品研发中心,负责新产品的研制开发、对外合作、市场调查、产品推介和生产指导工作。按照“依靠自我、借助友邻、联合院校、共同开发”的产品创新思路,主动与国内知名科研院所沟通,建立了融洽的合作伙伴关系,积极引入了市场看好、发展前景广阔的新技术。 这个公司与北京大学泽华公司联手,成功开发了sp高效规整填料和adv浮阀。首批近800立方米的sp填料产品,成功应用于石化公司减压塔和炼化公司常压塔的改造,各项技术指标均达到设计要求,为企业扩大高效塔内件和规整填料的生产规模,提高市场占有率夯实了根基。 被誉为烟机保护神的三级旋风分离器,是石油化工催化裂化装置烟

新产品可行性分析

新产品可行性分析 浪涛公司是生产女性护肤品的老牌企业,其产品主要有浪羽和云涛两个系列,浪羽的主要客户群主要是中老年妇女,其功效主要为抗皱、抗衰老、增强皮肤弹性。云涛的客户群主要为少女,功效在去痘、增白、嫩肤。公司从2006年初开始投入大量资金进行市场调研和新产品的开发,于 2007年11月中旬试制成功了一个新的产品系列——蓝波。该系列产品主要针对中青年职业女性,具有防皱、补水、清除色斑、营养皮肤的功效。20027年12月10日,公司召开高层会议,讨论蓝波系列产品上线的可行性问题。参加会议的有董事长、总经理、研发部经理、制造部经理、市场部经理和财务经理等相关人员。 研究开发部经理首先陈述了两年来的研发情况,呈报了蓝波系列产品的研发费用清单,共115万元。接着他指出,要上线蓝波系列产品,需要投入1280万元购置专用设备,设备使用年限约20年,试用期满净残值约30万元。 接下来,市场部经理汇报了市场调研情况。市场调研的开支为29万元。市场调研的结果是: 蓝波系列产品具有较好的市场前景。经过细致的分析和预测,市场部得出了今后20年的销售额预测数据。然后制造部经理阐述了今后20年新产品付现成本的预测情况。蓝波系列产品销售额和付现成本如表4-10所示。 此外,市场部经理还提到,推出蓝波系列产品后,会吸引一部分原先浪羽和云涛系列产品的顾客,因而将会影响原有产品的销售。经过市场部和制造部的共同测算,得出对原有产品现金流的影响金额,如表24-11所示。所示。 随后,财务经理提出,在考虑蓝波系列的风险状况后,测算的资金成本为11%。 在讨论过程中,财务部经理提出,新产品的初始投资中没有包括厂房投资。

集权分权案例

集权分权案例:浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此,在2000年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政;而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是() A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是() A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为() A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是() A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机

研发部工作流程[1]

产品研发控制程序 目的: 科学的规范公司产品研发生产流程,制定合理的流程标准、制度,努力提高产品研发效率。 适用范围 职责: 研发部: 研发部是新产品开发标准流程的归口管理部门。 ●研发部经理负责实施过程的组织协调和变更。 ●研究中心负责前期基础研究,文献调查,项目可行性分析,立 案及报送批核。 ●开发中心负责配方试制,实验,测试及安全认证 ●新品小批试制由研发部提出和落实,技术部,生产部协助执行, 品保验证。第一次量产由工程部,生产部落实,研发协助,品 保验证 ●产品编号建立,变更 ●成熟产品改良工作 技术部 ●新产品导入、试做安排和指导; ●生产作业指导和问题解决; ●改善生产工艺流程; ●业务新产品样品制作;

●治具、测架制作; ●产品BOM、BOM编码建立、变更、下达; ●技术文件(测试、作业指导书、说明书)存档、发放、回收。品质部 ●品质体系的建立和推进 ●先期产品品质规划及潜在失效原因分析 ●配合工程制作SOP和SIP及相关文件 ●进料,制程,出货全流程品质管控 ●统计各环节的质量信息,如:进货合格率、出货检查合格率、 客户投诉/退货比率、不良原因分析等等 ●供应商管理,客户投诉管理 产品开发的类型: 本公司产品开发主要包括: –a) 年度产品科研开发项目的立项,即年度产品科研开发计划编制; –b)计划外项目立项,即基于市场现时需求和产品研发需要提出的产品开发和技术研究项目的立项。 –c)重大质量改进项目。 3.3.1 项目启动-主导单位--销售研发质量制造部 1. 根据市场需求或公司内部对原有产品的成本改善、品质提升、产品升级等输入新产品或特定产品的设计和开发为项目来源

公司新产品开发纪实_事迹材料.doc

公司新产品开发纪实_事迹材料 滚滚涌动的市场经济大潮激流澎湃,承载着企业迎接竞争风雨的洗礼。公司面对瞬息万变的市场从容应对,以全新的经营理念和市场观念为基础,充分发挥科技优势,不断加快产品创新步伐,为企业实现可持续发展注入了新鲜血液和勃勃的生机。 2002年的8月份,总厂工程服务系统进行了专业化的重组整合,公司在技术装备、生产能力和人力资源上得到了进一步的优化,完成了一个大幅度的跨越。如何在石油化工设备加工制造领域铺就一条腾飞的跑道,成为公司上下共同探讨的课题,全体员工陷入了对企业命运、前途的深深思考之中。 重组后,他们经过多次研究讨论,认真、客观地分析市场动态,以容器制造、换热设备制造、分离设备制造、工艺配件加工、塔器配件加工、阀门修造、桥吊检测、转子实验及金属构件加工制造,9个业务板块构建起了公司新的发展架构,努力打造一支在惊涛骇浪中扬帆远航的“联合舰队”。他们在研究市场、寻找与先进企业之间差距的同时,也对自身进行了一次全面而深刻的剖析。产品结构单一,竞争中不能形成绝对优势,成为制约公司发展的一道壁垒。

新世纪是知识经济统领全局的时代,只有以科学技术为依托的产品,才能吸引用户关注的目光,才能被市场接纳,公司党政班子深知这其中的道理,他们反复思索着“科学技术是第一生产力”这句明言的内涵。很快,“以市场开发求生存,以产品开发谋发展”的企业战略定位确立了,并在全体职工中得到了广泛的认同和积极的支持。 “三级旋风分离器、高效换热器和高效塔内件”是经集团公司和总厂批复,落户公司的三个“做大、做强”项目,得到了上级的大力扶持。机械制造公司紧紧抓住了这一难得的机遇,确定了以“三高”项目为支撑,做专高新技术、做大常规产品、做强九大业务板块,争取“十.五”期末实现产值1.2亿元,利润100万元;“十一.五”期末实现产值1.5亿元,利润500万元的奋斗目标。 他们成立了产品研发中心,负责新产品的研制开发、对外合作、市场调查、产品推介和生产指导工作。按照“依靠自我、借助友邻、联合院校、共同开发”的产品创新思路,主动与国内知名科研院所沟通,建立了融洽的合作伙伴关系,积极引入了市

范例新产品开发管理流程

范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商 品开发最高准则. 2).GPD委员会: a.组织图及成员:

b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: (a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日程管制,以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理,负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组:

长期投资决策案例

投资决策案例1:M公司生产新型无线电话案例 在过去的10年里,M公司一直是无线电市场的龙头企业,其他一些公司在不同程度上效仿该公司的产品,但M公司仍然在市场中占有绝对支配地位,因为该公司的产品是市场上质量最好的产品。现在,M公司准备生产一种新的无线电话。这种新型电话不会代替公司现有的产品,但会影响公司现有产品的销售。经过销售部、生产部等各部门的讨论,与这种新型无线电话相关的收入和成本数据如下: (1)为了生产新产品,需要购买新设备。新设备的购买价格为6万元。预计该设备可使用6年,期末无残值。公司计划对该设备采用直线法计提折旧。 (2)市场部预测新型电话在未来6年内的销售收入分别为8万、14万、18万、28万、38万、44万; (3)在未来6年内新型电话的销售成本分别为4万、7万、9万、14万、19万、22万;(4)预计现有电话的分销商将倾向于销售新型电话,这将导致他们减少对现有产品的销售。估计在未来6年内现有产品的销售收入每年将降低6万元; (5)为了推广新产品,需增加对产品的宣传力度。预计第一年的广告费为3万元,以后各年的广告费用为1万元; (6)为了推广新产品,需对销售人员进行培训,每年的支出为1万元; (7)该公司的所得税率为40%; (8)公司进行该投资的必要报酬率为10%。 根据如下资料: (1)计算项目的现金流量。 (2)计算该项目的净现值,并说明公司是否应对该项目进行投资。 投资决策案例2:新产品可行性分析案例 浪涛公司是生产女性护肤品的老牌企业,其产品主要有浪羽和云涛两个系列。浪羽的客户群主要是中老年妇女,其功效主要在抗皱、抗衰老、增强皮肤弹性。云涛的客户群主要是少女,其功效主要在去痘、增白、嫩肤。公司从2001年初开始投入大量资金进行了市场调研和新产品的开发,于2002年11月中旬试制成功一个新的产品系列——蓝波。该系列产品主要针对中青年职业女性,具有防皱、补水、消除色斑、营养皮肤的功效。 2002年12月10日,浪涛公司正在召开高层会议,讨论蓝波系列产品上线的可行性问题。参加会议的有董事长、总经理、研究开发部经理、制造部经理、市场部经理、财务部经理等相关人员。 研究开发部经理首先陈述了两年来的研发情况,呈报了蓝波系列产品的研发费用清单,共115万元。接着他指出,要上线蓝波系列产品,需要投入1280万元购置专用设备,设备使用年限约20年,使用期满残值约30万元。 接下来,市场部经理汇报了市场调研的情况。市场调研的开支为29万元。市场调研的结果是:蓝波系列产品具有较好的市场前景。经过细致的分析和测算,市场部得出了今后20年的销售额预测数据。然后制造部经理阐述了今后20年新产品付现成本的预测情况。蓝波系列产品销售额和付现成本的预测数据如表1所示。此外,市场部经理还提到,推出蓝波系列产品后,会吸引一部分原先浪羽和云涛系列产品的顾客,因而对其销售会有一定的影响。经过市场部和制造部的共同测算,得出对原有产品现金流的影响金额,如表2所示。 表1 蓝波系列产品销售额及付现成本预测值单位:万元

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