吉利国际化之路
吉利汽车的国际化之路研究
2010级国际经济与贸易2班刘洋 2010211754
[摘要]作为中国民营汽车工业的领头羊，吉利汽车较早地开展了其国际化的步伐。以吉利集团董事长李书福为代表的吉利人一直将打造世界级民族汽车品牌作为集团的目标，这也是吉利实施国际化战略的目标。近年来吉利收购沃尔沃等一系列在海外的重大举措表明吉利的国际化步伐正日益加快。从早期向中东、非洲国家出口轿车，到如今的收购外国知名汽车品牌，反映出吉利汽车实力的增强以及国际化路线图的日渐明晰。即通过“先易后难”的方式逐步打造世界级自主轿车
品牌。本文通过对吉利汽车国际化历程进行探究，进而探析、总结其国际化战略模式，为其他中国汽车企业实施“走出去”战略提供借鉴意义。
[关键词]吉利汽车国际化战略先易后难
目录：
一、公司简介 (2)
二、吉利汽车国际化战略年表 (3)
三、吉利的国际化之路 (5)
寻找国际资本 (5)
寻找国际市场 (7)
寻找国际发展壮大的机会 (9)
四、吉利的国际化战略分析 (10)
五、吉利收购沃尔沃后的品牌升级策略 (11)
六、结语 (12)
参考文献： (12)
一、公司简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中
国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。
集团现有吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。
集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌
的500多家4S店和近千家服务站；投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
二、吉利汽车国际化战略年表
2002年12月23日，吉利集团与韩国大宇国际株式会社在宁波正式签定全面技术合作协议。
2004年6月18日，吉利汽车一批共320辆吉利及华普轿车于上海外高桥沪
东码头装船出口运往中东。至此，吉利旗下豪情、美日、优利欧、华普、美人豹均已进入国际市场。
2005年5月30日上午，吉利汽车控股有限公司在马来西亚吉隆坡国会大厦同IGC集团隆重举行了整车项目合作及CKD项目合作签约仪式。
2006年10月24日，吉利集团董事长李书福在英国伦敦皇家花园酒店，代表吉利汽车控股有限公司在香港上市的公司、上海华普，与英国锰铜控股公司(MBH)正式签署合资生产名牌出租车的协议。这是吉利向海外迈出的重大一步。
2006年12月，吉利签署海外第一个SKD组装项目--俄罗斯项目。首批300辆自由舰将在07年一季度正式投产，吉利海外扩张战略终于迈出坚定的一步。
2007年，在尼日利亚上市的是吉利旗下的自由舰和吉利金刚，市场反应较为热烈，投放市场的近千台吉利汽车被一抢而空。
2007年底，吉利汽车与俄罗斯罗里夫(ROLF)公司签订了价值15亿美元的整车供货合同，5年内向其供货20万辆汽车。另一方面，吉利汽车还在继续加大与俄罗斯另一汽车公司因科姆公司的汽车组装合作。
2008年8月，吉利宣布投资2.7亿美元在墨西哥León城建立一座汽车组装工厂，另外围绕汽车工厂吉利还将投资2.3亿美元建造一座工业园。吉利在墨西哥建成的汽车工业园最终将提供2000个工作岗位，整车年产能将达30万辆。
2009年12月23日，吉利与福特同时宣布就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。
2010年3月28日，吉利汽车在瑞典哥德堡与福特汽车公司签署了正式收购沃尔沃的协议18亿美元的收购价创造了中国民营企业至今为止金额最大的海外汽车收购案。收购将在三季度完成。
2010年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙江吉利控股集团有限公司2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
到2015年，吉利汽车将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的15个系列42款整车；拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的8个系列发动机、7个系列MT手、自动变速器、3款ECVT无级变速器；开展混合动力轿车研发和吉利方程式赛车项目。
到2015年，在海外建成十五个生产基地，实现三分之二外销的目标。使吉利汽车成为国际上有竞争力的品牌。
三、吉利的国际化之路
寻找国际资本
吉利汽车作为一家生产自主品牌轿车的民营企业，发展初期不被社会认可，在国内寻找资本更非易事。但是吉利汽车渴望通过资本市场和多种融资渠道来推动自身更快更好地发展。经过努力，吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。
1、参股与合资：
2003年初，吉利汽车确定了在香港主板上市的国润控股有限公司
（0175.HK ）作为上市合作者，开始了一系列的资本运作。
2003年4月，董事长李书福协议收购PG公司32%股份，间接持有国润控股有限公司（0175.HK ）8亿股股份；同年5月和11月，国润控股有限公司（0175.HK）的全资子公司Centurion Industries Limited和Value Century Group Limited分别与浙江吉利美日汽车有限公司、上海华普汽车有限公司合营成立浙江吉利汽车有限公司和上海华普国润汽车有限公司两家合资企业，股权比例中方53.19%，外方46.81%。至此吉利汽车成功参股香港上市公司，完成资本运作第一步,集资近6亿元人民币。
2004年3月，国润控股有限公司（0175.HK）更名为“吉利汽车控股有限公司（0175.HK）”。
2、收购上市公司
2005年5月，浙江吉利集团控股有限公司经国家商务部、国家外汇管理总局批准，以1.53亿港元即每股0.09港元收购Proper Glory Holdings Inc公司68%的股份，加之李书福已持有的32%股份，全面收购了PG公司，即时持有吉利汽车控股有限公司（0175.HK）25亿股，占60.68%股份，顺利完成控股上市公司的关键步骤。
3、发行可转换债券
2006年4月，花旗环球金融有限公司受托成功发行了吉利汽车控股有限公司（0175.HK）1亿美元的五年期零息可转化债券。至此，吉利汽车已在香港资本市场共募集了约13.6亿人民币的资金，使浙江吉利汽车和上海华普国润两家联营公司的总资本从港币10亿4仟6佰万元大幅增加至港币25亿7仟3佰万元，解决了吉利汽车未来两年新产品研发、新工厂建设和设备技术改造等重要投资计划所需的资金。
2006年12月至2007年4月，吉利汽车控股有限公司（0175.HK ）的全资子公司Centurion Industries Limited与浙江豪情汽车制造有限公司分别成立了浙江金刚汽车有限公司、浙江陆虎汽车有限公司和湖南吉利汽车部件有限公司等三家合资公司，股权比例中方53.19%，外方46.81%，至此吉利汽车控股在国内的合资公司增至五家，注册资本增至港币33亿5仟万元。
4、成功发行新股
2007年2月，吉利汽车控股有限公司（0175.HK ）实现配售现有股份及认购新股份6亿股，直接融资6.36亿港元，其中4.1858亿港元用于上海英伦帝华汽车部件有限公司的注册资本。
通过上述资本运作，吉利汽车控股有限公司（0175.HK ）总股本约从41.2亿股增至52.01亿股，PG公司占比从60.68%降为48.07%。
2003年-2008年间通过发行可转债、增发新股及历年分红再投资，合计融资超过27亿元人民币，并将该等资金全部投入国内汽车产业。
5、股权置换
为了扩大上市公司规模，提升上市公司形象，增强上市公司的国际化融资能力，浙江吉利控股集团再次大手笔运作，拟将五家合资公司中中方投资人持有的44.19%的股权转让给吉利汽车控股有限公司（0175.HK）的全资子公司（外方投资人），从而换取上市公司股份。通过换股，使上市公司总股本达到64.89亿股，大股东持股比例从48%增至58%，再次确立控股地位，经过漫漫十个月的层层审批，国内首例跨境换股终于获批。
6、整体上市后的展望
一是打造国际化的资本链条。通过股权置换后，上市公司（0175.HK）将持有合资公司91%的股份，合资公司的资产和损益都能在香港上市公司（0175.HK）的年报中集中体现。上市公司（0175.HK）将汽车业务精心梳理，让业务和资本密切结合，成为真正意义上的实体公司来从事汽车研发、汽车关键零部件生产和整车销售业务，形成了一条完整的资本链，为吉利集团的未来业务发展提供了国际空间。
二是打造国际化的融资平台。香港作为国际性金融中心,吉利汽车通过在香港的上市与越来越多的国际跨国金融机构、战略投资财团等建立了密切关系，同时也在与他们加强包括资本合作在内的一切有可能的合作，这对吉利汽车资本国际化发展具有重大的战略意义，更将促进吉利汽车全面的国际化发展。
寻找国际市场
目前，世界汽车行业排名前十位的跨国汽车巨头都已经进入中国。国内汽车中高端市场以德系、日系为主的合资、进口品牌夺取了绝大多数的份额；经济型
轿车与低端轿车市场层级，虽然是自主品牌目前唯一能站得住脚的领域，但合资汽车企业凭借其雄厚的资金实力与品牌号召力，同时也针对国人的消费心理和消费文化，实行价格战，使得这一层级的市场竞争极为激烈,中国自主品牌汽车只能在市场缝隙中艰难成长。
面对国内汽车市场这样的一个环境，吉利清醒地了解国内外汽车行业的格局，寻找突围的策略,选择市场国际化，打开一条光明之路。
首先，国内汽车市场竞争激烈，但吉利毕竟在低端市场站稳了脚，这对吉利发展国际市场有着重要的支撑作用；其次，全球一体化发展，国际投资、贸易等壁垒已经不断破除，许多发展中国家和地区的汽车消费迅速兴起，让已具备较高水平的中国自主品牌汽车企业之一的吉利汽车，有了切入国际市场的机会；再次，自主品牌汽车走出国门，建立全球品牌，通过树立国际品牌形象来提升品牌影响力，以一种更高的姿态与国际汽车巨头展开竞争，成为行业发展的必然趋势。在走向海外过程中，吉利汽车品牌不断得到技术强化和品牌提升，反过来使国人改变了对吉利的成见。这就是以另外一种形式参与国内的汽车市场竞争。
2003年，吉利汽车在上海设立国际贸易公司开始拓展国际市场。2008年吉利汽车实现海外汽车销售出口达到37289台，比2007年的21111台增加16178台，增长77%，相比其他中国汽车企业，吉利汽车出口量排名第三，占到中国汽车出口总量约15%的份额。
吉利汽车在国际市场的运营中充分立足当地，实施本土化建设，积极利用集团的产品、技术、品牌等资源，通过与海外公司的合资、合作以及独资等模式，在多个国家建立起自己的组装生产基地、销售渠道、经销网络等。目前吉利汽车的海外销售网点共200多个，遍布世界40多个国家和地区。
2007年，吉利CK-1 CKD组装项目正式落户印尼，使该项目成为吉利汽车进军东南亚和全球右舵汽车市场的跳板。随后，吉利汽车又在乌克兰和俄罗斯建立了CKD装配基地。随着本身的不断国际化，吉利汽车在欧洲也和著名的整车工厂寻求合作。
吉利汽车还积极参加国际著名的车展。吉利集团2006年作为惟一受邀参展的中国汽车企业，亮相世界五大车展之一的法兰克福车展，并已经两度参加底特律北美车展。2008年，吉利汽车因为在底特律车展上发布了一项重大的汽车安全技
术—BMBS，被车展组委会授予“发明创新实践特别贡献大奖”。
吉利汽车在进入国际市场的过程中，打造了一支既懂国际贸易和汽车营销，又懂国际化管理的复合型人才队伍。吉利还成立了自己的国际汽车营销学院，培养专门的海外营销人才，让派驻海外的代表首先具备营销管理意识和指导经销商解决问题的经验。
吉利汽车在开拓国际市场的过程中也面临了诸多的挑战，特别是受本次经济危机的影响，对东欧市场的开拓严重受阻。但吉利汽车走向国际市场的决心不会变。到2015年或之后几年内，吉利汽车计划在海外建成十五个生产和装配基地，实现海外年销售整车130万辆以上，成为全球有竞争力的品牌之一。
寻找国际发展壮大的机会
2009年，全球经济危机升级，汽车行业也直接受到这一因素的影响,加剧了自主品牌、外资品牌、合资品牌之间的竞争。面对汽车行业的现状，吉利汽车必须寻求新的发展道路。
要发展就要有创新与突破。一些发达国家率先把汽车发展的未来趋势展现在消费者面前，那就是开发新能源汽车。目前，美国通用主攻电动车、欧洲长期发展柴油技术，日本长期专注于混合动力技术，吉利汽车根据公司战略规划，将新能源汽车的开发作为未来5年的重点项目，其中弱度混合动力电动汽车、中度混合动力电动汽车项目均为国家“863”电动汽车重大专项开发项目。
吉利汽车要寻求发展壮大，就是要在汽车新技术领域与国际接轨，在汽车传统动力领域赶超国际水平。为了寻找资本、寻找市场.寻找国际合作伙伴，吉利汽车一个重要的模式就是海外并购。
一般企业在国际化运营过程中，境外并购相对于创建投资来说，前者往往优于后者。吉利作为中国自主品牌汽车企业进入国际市场，进行海外并购动因有如下几个方面：第一，中国企业有低成本优势；第二，可以通过海外并购获得技术和网络资源；第三，可以规避贸易壁垒和汇率风险。
海外购并，将使中国自主品牌汽车企业在缓解国内市场竞争压力的同时，获得更大的成长空间。相对于合资汽车企业，自主品牌汽车企业在海外扩张将显得更为自由灵活。
吉利汽车在运用海外购并这一国际化运营模式方面，既重视且有着清醒的认
识。吉利汽车将根据自身的发展战略在国际汽车领域中寻找目标企业，实现优势互补。随着吉利汽车的不断发展壮大，这样的机会将会很多，吉利汽车在国际化道路上必然会走得更好、更远！
四、吉利的国际化战略分析
1、“三步走”的国际市场开拓战略：第一步重点放在中东、北非、南美洲等发展中国家，意在积累经验，培养人才，打好基础；第二步迈向东欧、俄罗斯、东南亚等经济较为发达国家的市场；第三步则向欧洲、北美发达国家进军。
2、先贸易后营销。“2007年以前吉利主要做贸易，关注订单，关注能卖出多少车；2007年开始搞营销，重心转移到销售终端，关注客户需求，关注配件供应，与经销商的关系也由松散变为密切合作。吉利已在20多个国家派驻了服务代表甚至配件代表，还针对不同的海外市场特点，不断完善服务体系。现在，40多个国家已销售超过10万台吉利车，‘服务先行’的理念成为海外市场建设、拓展的重要策略。
3、在国外建立组装生产基地。2007年，吉利CK—1 CKD组装项目落户印尼，该项目成为吉利汽车进军东南亚和进入全球右舵汽车市场的跳板。同年，吉利与墨西哥的合作公司签订合作意向书，共同投资1.3亿美元建设墨西哥的工业园项目，该工业园将成为以汽车制造业为核心，集机械制造、电子、电器、五金业于一体的综合产业园区。吉利已经制定了雄心勃勃的市场规划，到2015年，在海外建成15个生产基地，实现全球产销200万辆汽车，其中2/3即130万辆销往海外，成为有全球竞争力的品牌。
五、吉利收购沃尔沃后的品牌升级策略
1，加速实现品牌价值消化。品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急，13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一道坎。价值消化的基本方法包括区分优势、劣势，吉利最突出的优势是中国在采购与研发方面的成本控制，将有助于提升沃尔沃的全球竞争力，最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。
2，双管齐下实现品牌价值整合。如果能实现有效的品牌价值整合，将有利于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的许多不利因素。这其中最关键的是市场和技术的整合。在市场整合方面，通过这次并购，沃尔沃将拥有东方和西方两个本土市场，而且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。沃尔沃变身中国企业，在中国获得了更宽松的政策支持，假以适当的市场定位，借助吉利的营销经验，极有可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。同时，沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。在技术的整合方面，吉利拥有研发成本低的优势，而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术，对加强双方的研发能力有极大帮助。此外，福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元，在这方面的共同利用，可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。
3，多角度提升品牌价值。提升品牌价值是收购的最终目的。沃尔沃与其他欧美百年品牌有共同的、尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点，就是趋于保守，长期以来形成传统、沉闷、刻板的风格。吉利集团勇于创新，将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。
明确品牌定位、占领目标人群的心智资源仍然是品牌价值传播的关键。沃尔沃固有的安全、环保的价值观，以及有可能注入的创新、自主品牌等理念，为其奠定了高端公务、商务车的价值基础，具备了锁定目标市场的优势资源。
沃尔沃的加入，有利于吉利优化品牌结构，构建未来品牌版图。吉利一直以丰田为镜，丰田构造雷克萨斯、皇冠作为不同档次中高端品牌的方式，正可以为吉利学习，拉开沃尔沃与帝豪之间的档次，进行不同的定位，丰富品牌结构。吉利不具备高端品牌的运作经验，甚至连运营中端汽车品牌的经验也不足，长期困
扰吉利的一个问题是，自由舰、远景、金刚等吉利产品上市时，虽然定位于高水平、现代化、新平台，但在消费者眼里，仍然是低档廉价的代表，品牌缺乏足够的内涵。吉利学习、消化、利用沃尔沃高端品牌、高端服务的运作经验，对提升原有品牌有很大帮助。
六、结语
吉利收购沃尔沃只是吉利有中国的一家民企到逐步走向国际化的变化中的重要一步，这变化是吉利的，也是中国的，更可能是国际的；这种变化不仅仅是汽车生产方式的变化，而应该是世界汽车格局变化的开始，更可能是世界政治、经济重心向东方发展的一种反映。吉利的国际化之路还长着，中国企业的国际化之路也还长，我们任重而道远。
参考文献：
1、2009-03-13 瞭望尹大庆《吉利汽车的国际化之路》
2、张健谈《战略性人力资本开发体系与内生性人才培养体系建设》
3、2009-2-17 金鹰汽车网刘新初《培养企业内生型人才蓄足长远发展动力》
4、2010-05-05 网易财经《吉利收购沃尔沃的品牌升级路》
5、2009-03-13 搜狐汽车《吉利汽车的国际化之路寻找国际资本》
6、浙江吉利集团控股集团网站 https://www.360docs.net/doc/e72677772.html,/
吉利走向全球公司之路——对吉利公司全球化发展路径的研究(上)
吉利走向全球公司之路 吉利走向全球公司之路 ————对吉利公司全球化发展路径的研究对吉利公司全球化发展路径的研究对吉利公司全球化发展路径的研究（（上） 2016年01月21日 随着中国经济发展进入新常态，中国企业作为经济发展最基础的驱动力，不可避免地面临转型升级以构建新的竞争优势的巨大压力。中国企业的转型升级，一方面是要向全球公司转型，另一方面则是要从价值链的低端向高端升级。通过融入全球价值链，整合全球范围内的资源、人才、技术和品牌，中国企业才有可能提升在全球价值链中的影响力，由此创新转型升级的发展路径和模式，有助于构建企业的核心竞争力，同时也为中国经济的转型发展提供持续的动力。 浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）正是这样一家企业。在不到20年的时间里，吉利快速地向全球公司转型，通过海外并购实现研发、设计、采购、制造、营销等整个价值链的全球化以及管治结构、文化理念的全面提升。 2014年11月20日，李克强总理在浙江考察吉利控股集团时说，“吉利汽车不仅是让国人骄傲的民族品牌，更了不起的是，吉利走向了世界，还收购了全球知名汽车公司。吉利汽车的发展史，就是中国经济不断升级的缩影”。本报告拟对吉利向全球公司转型，以及在融入全球价值链中不断升级的过程进行研究，总结分析经验，为更多的中国企业提供借鉴。 向全球公司转型的基本情况 向全球公司转型的基本情况 浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。作为中国第一家民营汽车制造企业，吉利从没有造车资质到如今年销量超过90万辆（2014年吉利汽车与沃尔沃汽车共计销量超过90万辆），从当初几乎不掌握核心技术到如今全球布局的研发设计体系；从籍籍无名的中国民营汽车公司发展成为世界500大公司之一，只用了不到20年时间。目前，吉利已成为以中国为核心，业务覆盖世界大多数国家和地区的全球型企业集团。近年来，吉利的发展主要呈现以下特点： （一）产品体系不断完善，销量保持持续上升 从2000年到2013年的14年里，吉利汽车实现了平均35.9%的增长（见图1）。
项目管理国际化之路
总承包项目管理——项目管理的国际化之路 在传统的工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行工程施工建设。这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。毫无疑问，总承包项目管理将是中国先进的大型建筑施工企业实现国际化的必由之路。 从当前的现实来看，总承包项目管理在中国还仅仅处于初始阶段，非常需要政府部门、行业协会、高等院校、以及企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。关于总承包项目管理我把它概括为三种形式。 第一种是施工总承包项目管理 这是在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 对于施工总承包，我们已经有所起步，有所实践。但是发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场，而中国的分包市场尚未发育成熟，肢解工程、指定分包的情况还相当普遍。这样总承包负总责的责任体系确立不起来，施工总承包项目管理也就难以推进。所以说，总分包市场是否健全，对施工总承包项目管理的推行将起到关键作用。 如果我们在建筑市场运行规则上真正实现了总包市场的招标投标，又实现了总包对分包的招标投标，如同香港的“分判制”那样，那么总包企业和各类分包企业必然会呈现出层次化，在市场空间分层错位，施工总承包企业的地位和作用也就会强化起来。我们常讲的政府推动市场，市场引导企业，就是这个道理。 如果没有客观的总包和分包的市场行为，那么施工总承包资质和专业及劳务企
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦
中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。 例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。 该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中
吉利汽车的国际化之路
吉利汽车的国际化之路研究 97 目录： 一、公司简介 (2) 二、吉利汽车国际化战略年表 (3) 三、吉利的国际化之路 (5) 寻找国际资本 (5) 寻找国际市场 (7) 寻找合作伙伴 (9)
寻找国际发展壮大的机会 (11) 四、吉利国际化进程中的人力资源策略 (11) 五、吉利的战略性人力资本开发体系与内生性人才培养体系建设的分析与展望 (12) 六、吉利的国际化战略分析 (15) 七、吉利收购沃尔沃后的品牌升级策略 (16) 八、结语 (17) 参考文献： (18) 一、公司简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等
地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。0 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌 的500多家4S店和近千家服务站；投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。 二、吉利汽车国际化战略年表 2002年12月23日，吉利集团与韩国大宇国际株式会社在宁波正式签定全面技术合作协议。 2004年6月18日，吉利汽车一批共320辆吉利及华普轿车于上海外高桥沪
(经营管理)中国企业的国际化经营之路
企业一定是在各种环境的锻炼下，才会真正成长起来。九七金融危机，虽然造成了韩国多家企业破产，但也为三星、LG的崛起奠定的环境。从我国企业的来看，总体上应该是正处于走向世界，走向强盛的发展阶段。中国经济能否在全球崛起，取决于中国企业能否在全球崛起。对于中国企业的全球化发展之路，总体上应该乐观的。 虽然的在战略上，我国企业参与全球化的竞争，必然会造就中国企业的崛起，但是，也应该看到一些不利于因素在制约着中国企业在国际上的发展。这些因素包括： 1、国内消费市场 消费与生产是统一的，近些日子的物价上涨，应该说有部分原因归结于中国消费者与生产者的脱节。我国人员薪资占GDP的比例可以看出，我国GDP增长的财富相当大一部分并没有转化为国内市场的消费力。这必须造成中国经济发展中的不平衡。必然加大企业在市场竞争中的激烈程度，反而对企业的健康成长不利。这在我国诸多行业已经反映出来。从这个意义上讲，不是微利、而是暴利才是中国经济发展中的“毒瘤”。 2、资本市场 中国企业的发展，离不开中国资本市场的发育。中国的资本市场虽然对中国企业的发展起到了相当大的作用，做出了巨大的贡献，但与中国市场经济的发展仍显得相对滞后。主要表现在没有形成适应企业发展资金需求的相对自由的资本市场；在股市二级市场上的交易资金难以真正进入企业现金流之中；总体上直接融资比例偏小等问题。中国企业要在国际上建立参与竞争，就必须要有一个较完善的资本市场的支持。 3、软件因素 虽然在硬件我们能够快速跟上国际的步伐，但是在软件环境方面，我们仍然相差很远。在软件方面，至少有几个问题会加大我国企业在国际化竞争中的难度。首先是信用问题，当一个社会把“把说话不算数”当成是智谋时，他必将受到国际上通行规则的惩罚。其次是非市场化竞争方式，当非市场化的竞争方式渗透到市场经济的各个角落时，它的效率也会低得十分惊人。而我国企业生产效率的低下，
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 一、海尔集团的发展阶段 第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。 第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。 第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。 第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今 海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。 二、国际化战略 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略： ●国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。 ●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 ●国际技术联盟。海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。
中国中小企业国际化之路模式研究管理论文
中国中小企业国际化之路模式研究 小墨 摘要：改革开放以来，随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。面对国际国内的双重挑战，中国中小企业走出去是必然的选择。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。 关键字：中小企业管理问题对策
目录 1我国中小企业在当前管理中存在的问题 (3) 1.1小企业融资中存在的问题 (3) 1.2小企业资金管理中存在的问题 (3) 1.3小企业信用低 (3) 1.4小企业人力资源管理差 (4) 1.5我国小企业信息化建设问题 (4) 2中小企业国际化经营的优势分析 (5) 4中小企业如何加强管理，提高企业竞争力 (7) 4.1加强经济管理 (7) 4.2拓展融资渠道 (7) 4.3加强经济管理 (7) 4.4努力提高企业经济财务管理人员的专业素质 (7) 4.5加强经济成本管理 (7) 4.6进行管理制度创新 (7) 5如何与创新结合，发展中小企业的特有优势 (9) 5.1从企业实际出发 (9) 5.2从基础管理着手 (9) 5.3以人为本，加强企业知识培训 (10) 5.4健全企业规章制度，做到有制可依和有制必依 (10) 6总结 (11) 参考文献 (12)
1我国中小企业在当前管理中存在的问题 1.1小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 1.2小企业资金管理中存在的问题 筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞。 1.3小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现为企业隐藏事实、欺诈消费者、追求暴利。中小企业一般没有严格的质量管理体系或认证, 有的中小企业在生产过程中使用劣质、有害的原材料, 采用非法生产的方式生产假冒伪劣产品以牟取暴利。
华为的国际化之路及人力资源管理
国际人力资源管理 讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理 高召 目录： 一、华为的国际化之路 (3) （一）华为从1996年开始全球化战略布局 （二）华为国际化之路遇到的问题 （三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力 二、华为的人力资源策略 (8)
华为的国际化之路与人力资源策略 一、华为的国际化之路 华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。 （一）华为从1996年开始全球化战略布局 全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。 华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。 华为全球化阶段划分： 第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破， 第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。 第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧美以外的市场全面突破；2.大力的拓展欧美市场. （二）华为国际化之路遇到的问题 中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(资料来源：CCIC)。在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。 早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港，俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的"猎物"。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东南亚以及中东、非洲等区域市场。延伸发达国家，攻占欧美市场，为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为开始考虑发展中国
人民币国际化之路漫长回顾近年来的一些标志性事件
人民币国际化之路漫长回顾近年来的一些标志性事件：2007年东盟10国以及日本、中国和韩国的财长达成建设区域性外汇储备一揽子货币体系协议，明确人民币是亚洲最重要货币之一的地位；2008年12月，国务院正式确定对广东和长江三角洲地区与港澳地区、广西和云南与东盟的货物贸易进行人民币结算试点。直到4月2日，中国央行6个国家和地区的央行及货币当局签署了总额达6500亿人民币的货币互换协议，被视为人民币国际化又迈出关键性一步。 “金融危机使得与中国进行货币互换的国家多了一种支付手段，也为人民币区域化、甚至国际化创造了更好的条件。”中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇说。 但是，专家指出，必须清醒认识到人民币的区域化、国际化是一个漫长的过程，不仅要求中国与贸易伙伴的经贸关系更加紧密，更要求中国能够以大国的风度在经济上维护区域活力、在政治上维护区域稳定。人民币国际化只能是中国硬实力不断提高后水到渠成的结果。对于一些人预计的“十年后人民币将成为能和欧元平起平坐的国际货币”，也许我们应该保持清醒头脑。 中国建设银行高级研究员赵庆明引用了“日元国际化”的例子。日本当年制定了很详细的“货币国际化”规划，包括推进日元在进出口和大宗贸易结算中的使用，现在日元已经成为国际主要货币之一。但是和美元、欧元的地位比起来，日元的地位还是不够高。“日本制定了这么详尽的战略，但现在的结果也是差强人意。同样，人民币国际化的道路也会很艰难，也会遇到很多外部的阻力。”他说，稳定的货币币值对于国际化非常重要。中国近2万亿美元的外汇储备造成了我国外汇占款的被动增加，人民币发行量的增多势必导致货币购买力的下降。虽然央行可以通过各种货币政策回收和对冲流动性，但是这并不能解决根本问题，人民币长期贬值的压力就会一直存在，而这显然不利于人民币币值的稳定和国际化。 光大银行策略分析师黄学军指出，一国货币在全球市场所占的比重大小取决于该国的经济及市场规模、经济开放程度、该国货币的升值比重以及其汇率波动幅度。他表示，人民币的国际化进程主要由市场决定，人民币是否有吸引力、是否享有足够的定价权都将受到考量。“尽管随着我国企业的定价能力不断增强，使用人民币进行国际结算将逐渐被越来越多的新兴市场国家和地区所接受，如东南亚、中东、南美、俄罗斯和印度等。但相对来说，欧美和日本地区的人民币国际结算需求较弱，人民币被这些地区接受将经历一个比较长的过程。”他说。 而人民币在中国周边地区的区域化也面临着很多技术和机制上的挑战。目前，边境贸易中的人民币结算多以现金为主，而现金结算中非正规金融机构的参与程度比较高，风险很大。“随着贸易量的增长和整个地区的资金流的增长，非正规金融机构所暴露出的问题也在增多。在这种情况下，政府更应加大正规金融机构在结算中的参与度，促进人民币区域化的硬件建设。”赵庆明说。
吉利汽车国际化战略模式探究
吉利汽车国际化战略模式探究 [摘要]作为中国民营汽车工业的领头羊，吉利汽车较早地开展了其国际化的步伐。以吉利集团董事长李书福为代表的吉利人一直将打造世界级民族汽车品牌作为集团的目标，这也是吉利实施国际化战略的目标。近年来吉利收购沃尔沃等一系列在海外的重大举措表明吉利的国际化步伐正日益加快。从早期向中东、非洲国家出口轿车，到如今的收购外国知名汽车品牌，反映出吉利汽车实力的增强以及国际化路线图的日渐明晰。即通过“先易后难”的方式逐步打造世界级自主轿车品牌。本文通过对吉利汽车国际化历程进行探究，进而探析、总结其国际化战略模式，为其他中国汽车企业实施“走出去”战略提供借鉴意义。 [关键词]吉利汽车国际化战略先易后难 2004年吉利首次向中东国家出口轿车可以视作吉利实施“走出去”的国际化战略的第一步。2008年吉利在墨西哥投资兴建汽车工业园表明吉利通过几年来持续对外出口轿车，已经积累了一定的国际化经验，同时，吉利自身的自主创新能力逐步提高，市场对自身品牌接受度认可度逐步上升。2009年吉利收购福特旗下世界著名汽车品牌沃尔沃，更表明其国际化理念的日趋成熟，即依托强有力的品牌，借助国际知名品牌的优势扩大国际市场。下面将分阶段探究吉利如何能一步步实现其国际化战略。 第一步，以中东和北非市场为主要出口对象，逐步扩大国际市场 2003年，首批吉利轿车出口海外，这是吉利集团，也是中国民营汽车企业首次对外出口轿车。同其它中国汽车企业一样，吉利国际化战略的第一部也是选择以向中东和北非地区出口为主。究其原因，可以从国际化模式的选择以及市场选择两方面进行分析。 1.1国际化战略起步之初经验较为缺乏，出口是最佳选择 企业的国际化模式主要有国际直接投资（FDI）、业务外包、出口等。其中，国际直接投资（FDI）模式，“就是一国的投资者将资本用于他国的生产和经营并掌握一定经营控制权的投资行为”【1】。这种模式最接近东道国市场，相对于其他模式获取东道国市场信心最为便捷，亦可以规避东道国贸易壁垒，在WTO框架下亦可享受东道国国民待遇。但此种模式的缺点在于投资成本较大，且企业将会面临与母国环境存在差异的东道国政治、法律、社会以及文化环境，对企业的经营管理将是难以避免的挑战，这对于缺乏国际化经验的企业来讲难度极大。除FDI外，业务外包也是一种近年来较为流行的国际化模式，企业将某些业务、甚至某些生产加工环节、零部件制造等外包给其他企业，而自身则专注于其核心业务，以保证其核心竞争力。但选择该国际化模式的缺点在于：首先，企业需要寻找到能够符合企业要求的东道国
企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例
企业国际化之路：以浙江康奈集团“走出去”为例 一、引言浙江康奈集团成为中国皮鞋行业的龙头企业和走出国门创品牌的企业，产品远销欧美、东南亚及香港等三十几个国家和地区，成为中国皮鞋行业首家走向国际市场的品牌。以康奈集团为例，研究民营企业是如何实现自己的国际化之路。 二、康奈集团发展历程回顾 1.创业之路 1980年，郑秀康创办了鸿盛皮鞋厂，以手工作坊的方式生产皮鞋，到1987 年，完成了原始资本积累。康奈成立国际贸易部，提出打造世界名牌，开始了“走出去”战略。2000 年，依 靠建立专卖店，康奈集团展开了国际名牌之旅，进入到国际化经营阶段。 2.“走出去”之路 2001年1月，康奈在巴黎最繁华的商业街开设的首家专卖店，康奈品牌在法国巴黎叫响。康奈于2001年6月8日登陆美国，建立了其在美国第一家专卖店。2001年9月19日，康奈第三家海外专卖店定在了意大利。2002年12月，康奈有在欧洲5 个国家建立了5 家专卖店。仅2012年一年康奈新增318家专卖连锁店。
3.经营业绩 目前，康奈共计获得各类荣誉奖项400 多项。在国内设立了14个营销分公司、28个营销办事处、2800 多家专卖店。出口美国、德国、日本、印度等30 多个国家和地区。2011年，康奈营业收入27亿元，外贸出口达3000 万美元，同比增长47%。 三、康奈集团“走出去”的羊皮卷 1.定位清晰的品牌战略 在进军国际市场之前，康奈当家人郑秀康指出，在国内要树品牌，去国际市场摸爬滚打，更要讲究品牌战略。在国际化道路上，康奈一直坚守自己的品牌意识和品牌战略。作为致力于将中国品牌打造为国际名牌的企业，康奈一直秉承自己的品牌战略，并切实成为了这一战略实施者。通过专卖店方式销售中国国内生产的产品，康奈集团是第一家。康奈集团的国际化战略目标中，以创国际名牌为主，扩大品牌专卖店的数量为辅，创出了自己的国家化之路。 2.坚持不懈的技术创新康奈能“走出去”的道路上一路远航，得益于其精益求精的制作工艺，成就康奈日益精湛的技术的则是锲而不舍的技术研发。康奈大部分的员工都拥有大学及以上学历，并在不同的地区拥有自己的科研基地，每年投入高达3%的销售收入在科研上，年产新款皮鞋高达3800 多
三星的国际化之路
案例：三星集团国际化成功之道 ?三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。 三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。 三星集团简介 三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。 三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。三星抓住时机，于同年成立了三星电子。1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。 2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界50 0强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。 三星集团的国际化历程 第一阶段、出口贸易（20世纪30年代到70年代末） 这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。 20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电
人民币国际化的困难与对策
摘要：历史的必然性见证着各个时代的兴衰更替，而人民币作为商品经济时代的重要工具其地位也在日益发生着根本性的变化，随着政治多极化，文化多元化，经济全球化席卷全球，再加上亚投行，金砖银行的相继成立，以及人民币纳入sdr货币篮子等事件，人民币的职能已不仅仅是本国内充当一般等价物的特殊商品，而是更应该进一步迈向国际，走得更远，带动世界经济共同发展的国际化货币，然而不得不承认的是，这条道路始终是任重而道远。就目前所面临的金融市场体系不完善、高端技术人才缺失，大国干预等问题就是不得不考虑的，所以建立完善的体系、大力培养创新人才、与大国友好建交便显得尤为重要，也是人民币国际化道路的必经之路。 关键词：人民币国际化；存在的问题；应对的措施 一、人民币国际化进程中存在的问题 （一）金融市场体系不完善，资源有效配置不足 目前我国金融市场体系不完善，资源有效配置不足，市场不能在配置资源方面起到决定性作用，这样一来，市场决定的价格，价格引导的供需方面也就存在了挑战。正如人们所熟知的那样，金融市场上的价格，利率是决定性因素中央银行本是通过利率调节货币供给总量，但是其中的核心步骤是中央银行施行的利率政策能否通过一系列传导机制而真正作用于市场利率，在这段进程中存在的最大问题仍然是中央银行在制定和执行利率政策时还缺乏独立性，权力的事实界定仍是一个不可忽视的问题。 （二）法律体系与经济发展存在摩擦，权力独立性不强 尽管说经济基础决定法律这个上层建筑，上层建筑保障经济行为的有效实施。但是经济与法律除了本身存在的内在联系性外，还存在一些由于法律的滞后性与经济的复杂性不相容造就的一些相互影响的制约性问题。人民币国际化的进程步步向前，也必将带来金融风险的成倍性增加，宏观调控的难度也会空前增加，在这种新局势的冲击下，我国的经融监管体系的推陈出新方面也将面临新时代的严峻挑战。货币国际化将使一国的金融风险增加，这就要求该国政府要有很强的防范金融风险的能力。但我国的金融监管体系尚不完善，①应对经济变化的新发展明显经验不足。 （三）信用体系不健全，信息相匹配程度不高 任何一国的货币要成为国际货币，信用体系的构建都是不可或缺的一步，同时也要让金融机构与老百姓的信息相匹配，因为当今的社会信用而不是以完全意义之上的道德水平作为衡量标准，而是以一种特殊的商品形式而存在。人民币与这种特殊商品在原则上存在着千丝万缕的联系，可我们面临的却是信用体系不健全，国际化道路步履维艰。 （四）高端金融人才缺失，培养方案创新性不够 生活是日新月异的，经济作为我们日常生活中不可或缺的一部分，自然也会随着生活的变化而日益复杂多样起来。而且目前面临的主要挑战便是金融管理制度的创新性存在不足和金融高端人才培养方面缺乏相当程度的创新性。 二、人民币国际化进程中存在问题的对策 （一）健全金融体系，优化资源配置 在人民币国际化旅程的不断完善中，人们也必然要求放松对人民币的管制，让商业银行能根据境内外各金融市场人民币供求情况配置资金，提高资金使用效率并缩小套利空间，2012年6月8日和7月6日，我国金融机构人民币存款基准利率及浮动期间区间经历了两次调整，其中允许存款利率利率上浮被视为完成了利率市场化改革的“惊险一跃”。实施国际化发展战略，鼓励在国外开设分支机构。积极推进金融中心建设，将上海建设成为国际性金融中心。让利率市场化成为真正意义上的市场化，也让市场最大程度的发挥资源配置的功能（二）发挥市场作用，健全监督体系
吉利汽车市场细分方案【中国汽车市场战国形势分析――吉利汽车篇】
浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年。经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得了辉煌的业绩。具备较强的轿车整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可推出4-5款全新车型和机型。现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。 2006年，吉利汽车创造了令人瞩目的销售业绩，全年共销售轿车20.4万辆，同比增长40%以上；出口近5万辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长488%；实现利税15亿元，同比增长超过50%。在国际市场开拓方面，吉利汽车也取得了突破性的进展，截至2006年底，吉利汽车在海外建有200多个销售服务网点，累计出口近3万辆汽车。 吉利的产品结构 截至目前，浙江吉利控股集团有限公司拥有吉利豪情、美日、优利欧、美人豹、华普、自由舰、吉利金刚、吉利远景等八大系列30多个品种的轿车，价格从98万元到10.38万元，覆盖了经济型轿车的全部市场。2006年吉利汽车针对市场采取的应变举措，清晰地勾划出了吉利营销的组合拳，即优利欧、豪情以独特的价格优势打歼灭战；新美日之星、新豪情SRV 以个性化的时尚特征抢占经济型两厢车细分市场；自由舰、金刚、远景以胜人一筹的性价比优势冲击中级车市场。从而形成梯队式的产品组合，有效抢夺3-10万元间的相应市场。 吉利的“概念营销”策略 从默默无闻到今日的声名鹊起，吉利汽车的“概念营销”做得非常成功。所谓“概念营销”，即企业通过各种渠道形式在公众中制造出一种新的概念，并通过这个概念的推广来增进企业自身的知名度与美誉度，在市场竞争中获得更大优势的一种做法。 概念一民企要造车。在中国，由于计划经济时代的深远影响，汽车的生产制造权一直掌握在国有企业中。在吉利之前，民企造车仿佛是遥远的梦。 概念二民企能造车。很多人认为，汽车是一个高科技的产物，非国有大型企业不能干。但吉利汽车的屡屡佳绩充分证明，汽车不是国有企业的专利，民企也可以造车。 概念三造百姓买得起的好车。“造百姓买得起的好车”一直是吉利造车的理念。要让百姓买得起，这是重要的，因为消费者的购买能力是有限的，但是低价不等于低质，汽车更多的是作为一种工具来使用，吉利从没有停止过改进的脚步，以最大努力为消费者增值。 概念四中国第一跑。美人豹如今已经在全国各地热销，吉利“中国第一跑”这个概念也算是功成名就了。美人豹从第一次在上海国际汽车展上亮相到最终上市，经历了一年多的时间，美人豹频频出现在全国各大汽车展览会上，其本身的强大视觉冲击力加上吉利的大量宣传，使“中国第一跑”这一概念深入广大消费者心，成为消费者心中抹不去的记忆。 概念五色彩营销。吉利豪情色彩系列的上市，在中国汽车市场尤其是经济型汽车市场上刮起了一阵色彩旋风。吉利将赤橙黄绿青蓝紫推向市场，顺应了时代的发展，满足了现代人不断求新、求特的消费心理，吉利的色彩营销颠覆了中国人对传统汽车颜色的定义。
论中国企业“走出去”形势及高质量发展之路
论中国企业“走出去”形势及高质量发展之路 一、中国企业目前形势 在世界经济一体化的进程中，企业呈现出不可遏制的国际化趋势。跨国企业在国际经济舞台的地位越来越重要，跨国企业的不断发展壮大，日益主导着世界经济的发展方向，跨国企业之间的竞争，将代表着国家经济的国际竞争力，—国拥有的跨国企业数量及其实力，在一定程度上，决定着该国的国际政治经济地位。因此，促进跨国企业的发展已成为各国经济发展的重要战略。 二、中国企业“走出去”是开放的必然选择 首先，走出去是开放的必然选择，中国的开放不只是向外国企业开放国内市场，同时也应该参与国际资源配置。 其次，走出去是中国经济发展的必然选择，当中国经济发展到一定程度，我们要根据产业梯度转移原理，再将它转移到其他国家去。 再次，走出去是经济全球化的必然选择，也是中国企业发展的必然选择。 三、中国企业所面临的的问题 企业“走出去”和国际化的战略目标包括寻求更低的成本、更广阔的市场、更充足的要素资源、更先进的技术等。总的来看，我国企业“走出去”和对外投资发展历程较短，经验较为不足，总体收益并不理想。当前，影响和制约企业进一步提升“走出去”质量，打造高水平跨国公司的主客观因素仍然比较突出，亟待进一步研究解决。 第一，全球投资环境的不明朗为中国企业“走出去”带来诸多不确定性。 第二，竞争失序问题严重影响企业“走出去”的效率与效益。 第三，国际化能力不足制约企业“走出去”的整体实力提升。 第四，政府部门及相关中介服务体系的不足和缺失。无法适应企业“走出去”的步伐和要求，同样形成制约因素。 从战略目标规划能力角度看，中国企业国际化总体起步较晚，一些企业在走出国门前，缺乏对外投资的长期发展战略，目标不清晰，随机性较强，结果往往不尽如人意。 从国际化治理能力角度看，我国企业在大型投资管理、大型投资资本运作等方面都缺乏相关经验。在直接面对国际市场时，往往按本土化的模式进行管理，存在管理上“水土不服”、
“吉利汽车”案例-国际市场营销
吉利汽车 一、东南亚汽车市场环境分析 首先，让我们回顾下东南亚汽车行业现状。 东南亚地区，包括泰国、新加坡、马来西亚、印尼、菲律宾、缅甸、越南、老挝、柬埔寨、文莱十国。东南亚人口约5亿，总面积462万平方公里，海域面积750多万平方千米。该地区盛产锡、稻米、天然橡胶、油棕、香料、木材等特产。东盟各国经济差异较大：新加坡经济繁荣，马来西亚、泰国和文莱经济发展有一定基础，越南、菲律宾和印尼经济相对落后，缅甸、柬埔寨、老挝则经济落后。2010年1月1日起，双方将相互开放市场，双方超过90%的产品贸易关税将降为零，这将形成一个拥有19亿消费者、接近6万亿美元GDP总值的大市场，市场潜力巨大。 2007年东盟汽车销量约为190多万辆，泰国、马来西亚、印尼、越南、菲律宾和新加坡销量分别为63万辆、49万辆、43万辆、13万辆、12万辆和10万辆，五国占据东盟汽车市场的90%以上。此外，越南汽车市场增长迅速，2008年销量约为12万辆，柬埔寨和缅甸汽车市场也发展较快。依靠东盟汽车市场的发展，2009年1-8月，中国出口东盟十国约为29244辆整车。 1.东盟汽车市场需求分析 20世纪 90年代以来,世界汽车产业普遍出现产能过剩问题。一方面,西欧、美国和日本作为世界三大汽车消费市场,整体上已进入成熟期,增长乏力,其汽车需求的增长主要表现在原有车辆的更新;另一方面,西欧、美国和日本目前是世界最大的汽车生产基地,但制造业成本居高不下。相比之下,东盟正在成为日渐重要的汽车市场。 东盟各国经济增长迅速,人均收入水平较高,汽车开始进入或是即将进入大规模普及阶段,再加上东盟各国政府针对汽车行业的政策倾斜和支持措施,具备了发展汽车产业的有利条件。根据福特公司预计,东南亚市场的汽车需求将从 2004年的 170万辆增加到 2014年的 300万辆左右,增幅超过 76%。目前东盟国家中汽车普及率最高的是马来西亚,每 1 000人中接近 300人拥有汽车。泰国和印度尼西亚国内人均收入水平较高,而汽车保有量较低,汽车产业具有较大的发展空间。 影响一国汽车保有量的因素包括人均收入水平、总人口规模、城镇化水平、交通基础设施等,其中人均收入水平是最重要影响因素。通过对1960~ 2002年45个典型国家数据进行实证分析,发现汽车保有量与人均收入水平存在非线性关系,呈S形的Gompertz函数关系,相应地分3个阶段。第一阶段,人均收入水平在 3 000美元以下，汽车保有量的收入弹性小