沙龙管理

导论 2

第一节战略性人力资源管理2

第二节高级人力资源管理者的任务4 第一章工作分析与胜任特征评估4

第一节工作分析 4

第二节胜任特征评估5

基于胜任特征的人力资源开发框架图 6 第二章人力资源规划6

第一节组织战略与人力资源管理6

第二节组织设计8

第三节企业人力资源管理制度规划8 第四节审核人力资源管理费用预算9 第三章招聘与配置9

第一节招聘的环境分析9

第二节招聘规划与吸引策略10

第三节选拔与评估10

第四节录用决策和招聘评估12

第四章培训与开发13

第一节企业培训系统设计13

第二节指导培训实施13

第三节培训评估14

第四节职业生涯管理15

第五节个人职业管理16

第六节组织的职业管理16

第五章绩效管理17

第一节绩效管理的系统设计17

第二节绩效管理的实施18

第三节360度反馈评估20

第六章薪酬福利管理21

第一节薪酬管理概述21

第二节基本薪酬设计22

第三节激励薪酬设计22

第四节企业福利制度23

第五节薪酬制度的完善与创新23

第七章劳动关系管理24

第一节集体劳动争议与处理程序24

第二节员工离职管理24

第三节职业安全管理24

第四节工作压力管理25

第五节员工援助计划25

第八章组织文化、变革与发展26

第一节组织文化概述26

第二节学习型组织26

第三节组织变革与发展26

第四节危机管理27

导论

第一节战略性人力资源管理

战略----将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至企业则是分配和运用公司资源，制定行动方针，以达成企业目标。分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。

战略性人力资源管理：

1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；

2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包括外部整合和内部整合。内部整合包括垂直整合和水平整合。

3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。

人力资源管理的战略整合：

战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。

人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。

人力资源管理的5p模式：

人力资源哲学（philosophy）、人力资源政策（polic ies）、人力资源规划(programs)、人力资源职能（practices）、人力资源流程（processes）。

企业不同发展阶段的人力资源管理

企业发展阶段特点人力资源管理重点计划职业安置绩效管理薪酬制度培训

创业型一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求,关注短期效应和业务运作。需要的管理行为是鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。注重长期结果，注意保留关键员工非正式特点主张员工宽泛的职业道路比较松散，比较注重评价结果和短期效应关注外部公平性、灵活强调员工的用途宽，属于非正式的培训

高速发展型多承担有适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，已经有正规的管理制度和程序。需要的管理行为主要是：员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果，但是高任务导向。强调宽幅、非正式的计划主张员工宽泛的职业道路强调员工参与，同时考察个体和团体指标、短期和长期标准。考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性强调用途宽、注重生产力和生活质量

收获/理性型维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。在管理制度和程序方面趋于完善。所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。此时员工的组织认同较低，在规划方面，有正式的明确的职位说明书。分工非常明确，各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。关注内部公平性，员工参与性较低培训用途较局限，员工参与率低，比较关注生产力

整顿/衰退型企业的利润下降，可能会变卖资产，基本上不再投资，出现较大规模裁员。灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果正式的、分段的和明确的比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开注重行为评价指标。员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金没有计划，用途少

复苏型企业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。明显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也比较低。强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与有详尽的社会化、公开，标准比较模糊注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价考虑短期和长期激励相结合用途宽的项目，注意员工的参与，注重生产力

第二节高级人力资源管理者的任务

人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。

队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；

机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

高级人力资源管理者的角色和任务：

新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。

部门管理者的人力资源管理职责：

首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

高级人力资源管理者的角色定位：

与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的精通者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。

角色定位：

1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估

第一节工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6w1h）：

1、who—工作的责任者是谁？2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. why—为什么要做该项工作？ 4. what—工作是什么？5. where—工作的地点在哪里？6. when—工作的时间期限？7. how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的过程（6个步骤）：

1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。

常用的工作分析方法：

1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法（确定职务应负责任，工作环境时）；4）问卷法（定量分析时）；5）综合分析法。

常用工作分析问卷：

1)职位分析问卷（paq，position analysis questionnaire）共包括194个项目

a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

d)适用范围：技术和半技术性工作

常用工作分析问卷的优缺点

工作分析问卷名称构成优点缺点适用范围

职位分析问卷（PAQ）分6个部分:信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确技术和半技术性工作

管理职位描述问卷（MPDQ）分9个方面：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理专门评定管理职位，弥补了PAQ职位分析问卷对管理职位分析的不足。在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。管理职位

通用工作分析问卷（CMQ）分13个方面：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征1、不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位，而且也适合于管理职位和专业职位。2、分析结果不仅可以用来撰写职位说明书，而且可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。3、更为行为化、具体化，更标准。4、所使用的语言对评定者的要求不高，具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。由于该问卷采用的是适应性测验模式，问卷填写者的反应对于计算机辅助系统后来的题目呈现有调节作用。如果采用纸笔方式进行评定时，问卷显得比较长。会花费一些时间技术和半技术性工作、管理职位、专业职位

第二节胜任特征评估

1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。

2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

3、胜任特征的种类：

1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；

2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。4、胜任特征模型的建构

胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型建构的五步骤：

1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标，如销售额、利润；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。

2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。

3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。

4）分析数据资料并建立胜任特征模型

5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本,即考察交叉效度（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

5、获取胜任特征数据资料的主要方法

1）专家小组讨论和问卷调查

2）行为事件访谈法

访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般1－3小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。

6、胜任特征模型在人力资源中的应用

基于胜任特征的人力资源开发框架图

战略规划职位分析人员招聘

变革创新胜任特征模型薪酬管理

职业发展员工培训绩效管理

第二章人力资源规划

第一节组织战略与人力资源管理

目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。

组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。

1、两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现问题，不断调整劳动关系，注重人的潜能开发，调动人的积极性，主动性质和创造性，它是自下而上推动的。采用内涵扩大再生产的模式，以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

2、企业竞争策略的确定

1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅提高生产率。倾向于低价销售。

适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。

2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品（对手不能生产的）和高品质产品（对手不能制造的）两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。

3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

内部导向战略（核心战略）特点：

1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；

2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度（缺一不可）。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

5.企业人力资源开发战略的制定

1）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系

员工自我发展与对企业发展的期望比较

对企业期望高对企业期望高

对自己期望低对自己期望高

2 占60% 1 占10%

对企业期望低对企业期望低

对自己期望低对自己期望高

4 占15% 3 占15%

模式结果

第一种模式将实现员工和企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势

第二种模式虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业亦很难发展。

第三种模式将导致员工的“跳槽”和人才的流失。不对企业发展抱有任何期望的人，有两种可能性：一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起。二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝；

第四种模式将会影响企业和个人的发展，于人于己不利。有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。

2）企业人力资源的质量分析

包括：数量资源和质量资源两个方面。质量开发表现为人的“德、智、体、能”。也就是“心脑手”

6、企业人力资源资源开发策略的制定

从企业的角度看，不但要制定适宜的经营战略，还应明确企业人力资源质量开发策略，并建立以下三个重要的基础支持系统：

1、定编定岗定员定额系统

2、员工绩效管理系统

3、员工培训与开发系统

7、企业人力资源管理战略的选择

Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系

企业竞争战略一般组织特征人力资源管理战略

廉价竞争策略持续性的资本投资

严密监督员工

低成本的配置系统

严密的成本控制要求

经常性与详尽的控制报告

结构化的组织与权责划分

产品设计以易于生产为主有效率的生产

明确的工作说明书

详尽的工作规范

强调专业资格与技能

强调与工作有关的特定训练

强调以工作为基础的报酬

利用绩效评估作为发展工具

产品独特竞争战略坚强的市场行销能力

强调产品工程

强大的研发能力

以品质或技术领导著称

能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才强调创新与弹性

宽泛的工作分类

松散的工作规划

外部招聘

基于团队的培训

强调基于个人的薪酬

利用绩铲评估作为发展工具

集中战略结合两种战略以达成特定战略目标结合上述两种人力资源战略

第二节组织设计

1、企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业战略目标企业资源配置企业组织结构

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1）以系统为主，以功能为辅的原则；

2）以效率为主，以结构为辅的原则；

3）以工作为主，层次为辅的原则。

2、组织设计与员工行为

组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。

3、组织设计的内容

主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

4、组织设计原则

1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。

第三节企业人力资源管理制度规划

1、企业人力资源管理制度规划的基本要求

1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；

2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；

3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；

4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。

不合理不合法（坚决不做）合理不合法（变通去做）合法不合理（不得不做）合理合法（大胆去做）

5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；

6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

企业人力资源管理制度体系的构成表

劳动人事基础管理制度 1.组织机构设置和调整的规定

2.工作岗位分析与评价工作的规定

3.岗位设置和人员费用预算的规定

4.对内对外人员招聘的规定(含合同管理规定)

5.员工绩效管理(目标管理)的规定

6.人员培训与开发的规定

7.薪酬福利规定(含社会保险规定)

8.劳动保护用品与安全事故处理的规定

9.其他方面的规定,如职业病防治与检查的规定

企业员工管理制度 1.工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定

2.考勤和休假规定

3.年休假规定

4.女工劳动保护与计划生育规定

5.奖惩规定

6.员工差旅费管理规定

7.员工佩带胸卡规定

8.员工因私出境规定

9.员工内部沟通渠道规定

10.员工合理化建议规定

11.员工越级投诉规定

12.其他有关的规定,如员工满意度调查规定等

第四节审核人力资源管理费用预算

1、审核的基本程序

审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。

检查项目是否齐全；注意国家政策变化。

2）审核费用预算

依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。

2、审核的基本要求

1）保证人力资源管理费用预算的准确性。

（1）关注ZF有关部门发布的年度企业工资指导线。

基准线、预警线、控制下线。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费物价指数。

2）审核下一年度的人力资源管理费用预算

预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）预算人力资源管理费用

两种模式：收入－利润＝成本（算了再干，保证股东利益，控制成本，在经营预算中起主导作用）

收入－成本＝利润（干了再算，股东利益剩多少是多少）

企业成本的构成

人力资源管理费用材料成本企业管理费用销售费用财务费用

直接成本间接成本

企业总成本

企业总成本

3、审核人力资源管理部门的费用预算

原则：分头预算、总体控制、个案执行

某公司人力资源费用项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。

人力资源管理费用预算过程图

下一年度预算当年费用预算上一年度预算

当年已发生费用结算上一年度费用结算

预算与结算比较预算与结算比较

预下一年度生产经营状况生产经营状况

生产经营状况

第三章招聘与配置

第一节招聘的环境分析

招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

1、招聘外部环境分析

1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。

2）产品和服务市场状况

市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。

3）劳动力市场

市场的供求关系（需求约束型劳动力市场—劳动力供大于求、资源约束型劳动力市场—劳动力需大于求）；市场的地理范围。

4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘内部环境分析

1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

第二节招聘规划与吸引策略

1、制定招聘规划的原则

人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状

况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

原则：

1）充分考虑内部（组织战略、人力资源管理政策、员工流动）、外部环境的变化（技术条件、劳动力市场、法律法规）；

2）确保单位员工的合理使用（员工配置和预测未来供给是最重要最困难的）；

3）使单位和员工都得到长期利益。

2、招聘规划的分工与协作

高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。

部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。

人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。

3、吸引应聘者的因素

招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。

因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。

通常单位吸引人的优势：

1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。

吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。

第三节选拔与评估

决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。

选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。

1、职业心理测试

1）心理测试特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。

2）心理测试的种类

能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。

国内外有影响的的智力测试有：比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。

常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯－布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。

影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。

分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。

投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。应用最广泛的是斯特朗—坎贝尔兴趣调查SCII、库德职业爱好调查表

学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。

职业心理测试

心理测试方法定义最有影响力的测试

能力测试通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。相应于能力结构的二因素论，分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试智力测试：比奈—西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多

能力倾向测试：一般能力倾向成套测试（GA TB）、鉴别能力倾向成套测试（DA T）、机械倾向测试和文书倾向测试等

人格测试用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。自陈量表（自陈问卷）：常用的办法。卡特尔十六种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯—布雷格斯类型指示量表（MBTI）及教育和职业计划的自我指标探索（SDS）

兴趣测试测查人在职业选择时的价值取向，大量应用于职业咨询、职业指导。此测试对销售人员有较高的效度，对管理人员、工艺师、驾驶员的预测有中等水平的效度斯特朗—坎贝尔兴趣调查（SCII）、加利福利尼亚职业爱好系统问卷（COPS）、库德职业爱好调查表

学业成就测试指经过一定的教学或训练所学到的东西，是在一个比较明确的、相对限定的范围内的学习结果。适用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。

3）心理测试的衡量标准

标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。

效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。

常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。

4）心理测试的选用要求

时间：过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。

费用：在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。

实施：除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。

表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，

测试结果：一些必须由专家解释或应用，另一些可能人人能懂。

5）使用心理测试的要求

（1）要对使用心理测试的人进行专门训练；

（2）要将心理测试与实践经验相结合；

（3）要妥善保管好心理测试结果；

（4）要做好使用心理测试方法的宣传。

2、结构化面试

1）结构化面试的设计

（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈）

（2）确定题目构成，设计编排面试题目

四种题型：智能型、情境型、行为型、投射型

（3）明确评分标准，规划测评实施过程

2）结构化面试的准备

材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。

环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰。

人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。

3）结构化面试的实施技巧

掌握面试程序的技巧；

与考生建立信任的技巧；

把握时间进度的技巧；

提问、追问和插话的技巧；

避免评分误差的技巧：测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义；要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价；要注意运用多种感观观察考生的动作、姿态和表情等非语言行为；不要逐题对号评价；最终评价时，应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评分趋势、光环效应、从众影响。

3、评价中心技术

一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。

起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。20世纪50年代美国电报电话公司（at＆t）在工业企业中率先使用评价技术进行人员素质测评；1956年，at＆t采用评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。

1）评价中心的特点

针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境，在特定工作情景和压力下实施测评。

综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起；

动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在一定时限和情景压力下做出决策。

高效性：其预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。

2）评价中心的测试方法

文件筐处理：考察计划、决策能力；考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。也可根据情况删减，如创造思维能力、工作方法的合理性等。

无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、策划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。

评价中心的测试方式

测试方法考察内容维度

文件筐处理计划、决策能力，对管理干部测评方法个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、分析决策能力、书面表达能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可具体情况增删，如创造思维能力、工作分析方法的合理性

无领导小组讨论人际交往技能、领导技能和个人的影响力主动性、宣传鼓励与说明力、口头沟通能力、策划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力

角色扮演素质或潜能角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变处理

案例分析适用于测评某种具体的管理能力

模拟面谈口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及问题解决能力

公文写作了解文字功底，看其观点是否有新意、有创见

演讲考察表达和说服能力

情境评价是结构化面试的重要辅助测试之一交往行为，对其人际适应特征做出判断

4、背景调查

通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。

原则：1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；2）重视客观内容的调查核实；3）慎重选择“第三者”；4）估计调查材料的可靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

第四节录用决策和招聘评估

1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。

2、录用决策技巧：

1）基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。

2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。

3、招聘评估方法

招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。

招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）。

招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。

录用人员数量评估主要从应聘比、录用比、招聘完成比三方面进行：

应聘比=应聘人数/计划招聘×100%

录用比=实际录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数×100%

录用人员质量评估主要从录用合格化、基础比、录用合格比与基础比的差

录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数

基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数

招聘成本效用评估：

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本费用=被选中人数/选拔期间费用

人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益/成本比

招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

第四章培训与开发

第一节企业培训系统设计

1、培训的学习理论

条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。（会判断条件刺激和无条件刺激）

强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。如奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等都是应该仔细考虑的问题。

社会学习理论：强调认知过程和心智操作在人的学习过程中的作用。班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。

目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。目标可以作为一种刺激来诱发人的行为，强调学习个体的主动性。

培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。

2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。

3、对组织人力资源现状的评价与分析

1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。

2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。

3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

第二节指导培训实施

1、设计培训教育发展系统

1）明确教育培训系统的设计思路

战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。

2）企业教育培训系统的构成

3）企业教育培训指导系统

有六个系统或制度影响训练结果

训练指导系统、全面教育训练系统、动机与态度、管理者的支持角色、政策及程序、冲突与调适

2、指导执行人力资源开发计划

1）确定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。

2）建设高效的培训组织

根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。

3）选择合适的培训模式

四种培训模式的比较

4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。（判断内部和外部信息）

外部培训信息：同行业竞争对手的培训信息、专业培训顾问公司的培训信息、专业培训顾问的信息、现代高新科技的发展信息、与培训工作有关的政策变化。

内部培训信息：企业目标、企业战略、企业发展计划、各部门工作目标、各部门工作计划、各部门培训计划、个人培训需求、个人职业发展计划、培训资源、培训实施全过程记录、培训评估信息培训心得。

3、保证实施规划所具备的资源

包括人、财、物、时间和信息等。

第三节培训评估

1、培训方案设计的要素

对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。它代表的是培训前的情况。

评估手段的时间选择：

事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。

在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。

多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。

培训结束后跟踪活动的时间选择：1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的掌握情况，约几周内进行；2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）。

影响有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。

2、常见的培训评估方案

关注：培训产生了何种客观的影响；确立培训活动与影响之间的因果关系；确立培训的作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。

常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。

非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计）

准实验设计：有非随机产生的参照组（包括前测－后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）

实验设计：有随机产生的参照组（包括前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。

3、选择适当的评估设计方案（会根据图选评估设计名称）

1）一次性项目评估的设计：当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用。只在培训后对该小组进行一次评估。这种设计效用最差，在评估中的参考价值最小。2）单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。3）单一小组、多重测评的设计：实验组又是自己的对照组。它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。测评数据容易得到时用。

会看图解释

结果A中，人力资源开发培训项目显然没有什么效果，在所评估的项目中没有发生任何变化。

结果B中有变化，这显然是培训项目引起的变化。

结果C中也有一些培训项目引起微小的变化，然而，学员又回到了以前的评估水平。这个培训没有产生长期的效果。

4）对照组的设计：将实验组和对照组比较。只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才能使用这种设计。例如：将一线主管与中层经理相比就不妥当，这种差异不能对培训后的业绩表现进行实质性的分析。

5）理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小组b参加该培训，只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响；小组b消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。是最有效的评估设计之一。

6）只有事后测评的对照设计：是一种成本低、实用性强的理想化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。

4、选择何种评估设计

1）能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据；

2）评估设计越复杂，实施评估成本越高；

3）对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。

5、培训评估数据的类型

硬性数据：产出、质量、成本和时间。容易收集的、理性的、无争论的事实。

软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。

6、确定评估工具的种类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。

7、明确评估工具的设计思路：如何使用这些数据；需要什么样的数据；如何分析数据；谁将使用这些数据；评估工具是否需要测试；是否有一个标准的评估工具；有偏见的信息将带来什么样的结果。

第四节职业生涯管理

1、职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。

职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。

1）职业生涯发展理论

萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（出生－14岁）；探索阶段（15－24岁）；确立阶段（25－44岁）；维持阶段（45－65岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。

戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。

施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。

2）职业选择理论

帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解成功所需的条件；将上述两条件匹配。

霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。

弗罗姆的择业动机理论：择业动机＝职业效价×职业获得概率

施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。

2.员工、主管与人力资源管理部门的角色（主要看人力资源部门的角色）

目标员工角色主管的角色人力资源部门的角色

配合选用根据工作需要和个人的优点，选择适当的人性发展 1.真诚地提供自我的资料。2.晋升的争取、获得。1.界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件。2.面试和甄选候选人，并作为最佳配合。 1.协调过程。

2.指引工作分析和提供工作概况信息。

3.对主管和员工提出忠告。

4.确定甄选升迁标准。

绩效规划和评估指导和教导员工，达到可能的最好的绩效，提高工作满意度。1.规划个人目标，并结合组织目标。2.评估方案3.请求和接受反馈。4.完成发展性的计划书。1.以整体的策略，赞同各项目标。2.提供持续性的反馈和教导。3.以正式或非正式的方式，评估方案。

1.监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平。

2.训练主管人员教导和评估员工。

个人的生涯发展提供开发和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标1.负起自我生涯发展的责任。2.寻找和获得有自我和生涯取向的真实信息。3.界定和沟通兴趣。4.完成发展性的计划书。1.指导开放和真诚的讨论。2.提供真实的反馈资料。3.提供信息。4.鼓励和支持发展。

1.发展工作信息和其它的生涯资源。

2.训练主管人员如何组织讨论。

3.运用信息配置各部门间的人员

生涯发展评估每年评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长 1.通告主管的兴趣和讨论发展的需求。2.进行自我的认识与自我评估 1.基于目前的绩效、潜力和生涯兴趣评价员工。2.和其它主管沟通信息。

3.确认机会和问题。

4.推销和执行计划。1.协调、帮助和维持过程。2.有职位空缺或新增时，通告主管人员。3.通告其它部门有用的人选。

3.个人与组织的职业生涯管理

职业生涯管理首先来源于社会和环境的要求。

一个完整的生涯管理活动，需要融合个人的生涯目标于企业长期的发展需求中，企业有责任去推动这种有益于企业与个人互惠互利的生涯管理活动。

第五节个人职业管理

1、个人职业生涯管理的过程

自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。

包括自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。

2、了解自我

职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能人格等。

心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。价值观在职业选择上的体现就是职业价值观也称择业观。

其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的理想工作？目标导向职业生涯。

3、了解职业

职业信息查询、职业信息访谈（对求职者了解工作，获得工作线索和准备面试都非常有帮助）。

4、职业选择

1）职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择。2）职业技能训练：寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练。

5、生涯规划（简答）

1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会；

2）选择目标，并做好目标的沟通工作；

3）确立发展行动的策略；

4）按目标逐步执行实现；

5）评价发展计划。

第六节组织的职业管理

1、组织的职业管理任务（简答）

生涯目标；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发展的支持。

2、组织的职业发展计划

1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；

2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；

3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；

4）注意员工个人发展需要的满足；

5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；

6）确定培训和发展需要的方法。

3、职业生涯路径设计

职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径（重点）；3）横向职业路径；4）双重职业路径。

4、分阶段的组织咨询

1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。

2）早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。

3）中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。

解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。

4）职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。

5、组织对员工职业生涯发展的支持

1）提供自我评估工具和交流机会；

2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心）；

3）建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）；

4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）；

萨柏、戴尔通和汤普生的职业生涯理论

及分阶段的组织咨询

成长阶段（0-14）探索阶段（15-24）（进入组织阶段）确立阶段（25-44）（早期职业阶段）维持阶段（45-65）（中期职业阶段）职业衰退阶段（65后）

（后期职业阶段）

萨柏理论逐步成长过程开始择业致力于稳定工作维持取得的成就和社会地位接受权责减少，指导他人，准备离退

戴尔通和汤普理论主要活动协助、学习独立贡献训练、协调确立组织方向

遵行指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人

关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）

心理特征依赖独立为他人承担责任行使极力

主要

特征负责较大计划中的一小部分，或从事某些由资深专业人员监督的活动，缺乏经验，在组织中也没有显著的地位；别人的期待是愿意接受监督与指挥，在压力下保持良好的表现，并且在规定时间内完成工作。能深入某一问题或技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作；独立工作并能获得明确的成果；建立信誉与声望；较少信赖上级或师傅来获得答案，发展独立觖决问题能力；信心与能力都有所提高工作上有卓越的贡献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛，通过各种观念与信息来鼓励他人；通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导他人的工作，与外界的交涉以争取组织的利益了解组织的环境以及管理决策过程，为组织提供方向。发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力。对组织内部不同层次的个人和团体以及组织外部的个人和机构进行组织，支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色。

分阶段的组织咨询职业生涯管理任务招聘、选拨、配置，组织上岗培训、考察评定新员工组织发现员工才能，帮助建立和发展职业锚帮助员工度过中期阶段的危险期，分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧，帮助员工做好退休的心理准备和退休后安排，更员计划和人事调整计划