青岛啤酒SCM案例分析

青岛啤酒SCM分析

【摘要】在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强企业自身竞争力，及时响应市场变化，更好地满足顾客需求。21世纪的市场竞争不再是单个企业竞争，而是供应链之间的竞争。行业竞争的最终结果就是消费者收益，同时为了避免价格战肆意横掠，每个企业都必须考虑用什么方式占据有力的竞争地位，在信息化背景下，企业对供应链的管理能力成为了增强竞争力的一个关键环节，青岛啤酒就只从这里出发和切入强化供应链管理能力，为其降低成本，增强竞争力创造了优势。

【关键词】物流供应链仓储

1.前言

“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青啤人如是说。

为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。

有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。青啤将自己的运输陪送体系“外包”给招商物流。因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。

2.物流体系描述

青岛啤酒企业集团于１９９８年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。

这么高的库存，引发生了几个问题： 1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有７万多平方米；３、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新解度目标的同时，达到解决库存问题的目的。

新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。

他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和工资，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的定货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和

下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。

3.物流体系分析

3.1系统内部层次的划分

3.1.1跨企业战略协同管理

什么是供应链管理?简单地说，供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。

基于战略的供应链管理就是要引进战略管理工具来对外部资源进行协同管理。现在很多企业都是靠供应链成功的联想公司3年前曾提出计划，销售收入要从200亿元增加到500亿元，但是到今天还停留在原地，原因是Dell进来了，而Dell 的模式就是供应链模式。Dell没有任何核心技术，就是靠供应链模式创造价值。供应链管理是一种完整的战略管理思想，在渠道领域利用供应链管理，不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理。

青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。

3.1.2协同业务标准管理

这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。

3.1.3外包租用的SCM平台

第三个是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用性的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。青啤不希望自己成为技术上的行家里手，从而浪费资源。

青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。青啤SCM项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但青啤未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变。为此，青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。

3.2管理范围和管理权限的划分

3.2.1协调：

与供应商、生产工厂以及物流部门内部的协调工作，对紧急定单、突发情况的协调等。

分销、大客户及系统集成、零售三者关系协调；

总体上说，分销、大客户及系统集成、零售的物流管理的业态是不同的。三者之间如果处理得好，可以相得益彰；处理得不好，会相互影响和制约，降低物流运作的效率。

对突发情况的协调：紧急订单，各方间的冲突等；

包括合同需求确定、签订、修改、更新合同：

3.2.2控制：

一．战略计划、信息与沟通、绩效评价和激励等四个子系统构成

管理控制系统的本质是作为管理者确保资源有效利用以实现组织目标的一种组织系统, 因此, 管理控制的实质就是绩效评价, 从物流企业存在意义角度出发, 一个现代物流企业只有在其业绩表现良好, 有效实施恰当战略时, 这个物流企业才完成了其使命。通过管理控制, 不仅可以发现实际结果与战略目标之间出现的偏差, 更重要的是采取措施纠正偏差。又因为绩效评价还需要确立目标、信息反馈和激励约束, 所以一个完整的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、绩效评价和激励等四个子系统构成, 其中绩效评价是管理控制系统的核心。二．库存控制，成本控制，质量控制

（1）库存控制：在途库存，预留库存，淤滞库存。

对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：

正确确定库存物料

减少不可用库存

（2）质量控制：分类管理，入库验收，进厂前质量控制，仓储管理质量控制，出入库过程质量控制等。

（3）成本控制：运输成本，存货持有成本，仓储成本，批量成本，缺货损失，订单处理及信息成本，采购成本，其它管理费用。

3.2.3需求：

一．全面分析物流需求状态

二．科学分析物流需求发展

（1）确认企业物流需求发展的可能性和改进机会。（2）分析企业物流需求的发展重点。（3）要清晰描述企业物流需求发展的改进方案，包括满足未来企业物流需求的物流程序和系统，以未来技术和竞争实践为基准的合适的物流设计，以及物流新理论和新技术的创新与应用等。

三．系统分析物流需求成本/效益

（1）物流需求范畴的成本/效益分析。（2）企业生产经营范畴的成本/效益分析。（3）企业物流需求成本/效益的构成分析。

（4）对企业物流需求的成本/效益分析不仅要从总量上、从范畴上、从时间上进行分析，更应从结构上进行变动分析。主要包括物流成本构成及其变化分析，物流效益构成及其变化分析，物流成本与物流效益构成及其变化分析。

3.3现有物流管理方式对企业正常生产的保障服务影响

参与、关注供应链管理。

青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上三个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型。

青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。

订单:订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪;

计划:提高了计划的准确性、科学性，及时准确反映了市场的真实需求，计划流转时间为3天;

库存:加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度;

费用:实现从总部到客户全程透明化费用管理，大大提高了费用投入的准确率和费用兑现的灵活性;

台帐:从以前几个月对一次帐优化到可以实时对帐;一次对帐时间由以前至少2天缩短到2分钟

3.4存在的问题

渠道组织在不断增加，组织的节点在不断扩大，但是对渠道成员的控制力如何呢?多数企业都面临销售不断上升而利润并未增加的境况，根源就在于销售的控制力在减弱。

仅市场促销费用的失控，就使不少企业每年的损失难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但却有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了。他们被一级经销商、二级经销商、分公司和销售管理员瓜分，只有一半费用到了市场，而这一半能否达到应有的效果呢，企业也不知道。

3.5解决建议

不仅青啤面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的策略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效管理。在这样的战略背景下，供应链管理是实现战略转型非常重要的实施手段。

3.5.1制定评价标准：

企业的标准应该以同行业的其他企业或者有相同特征的其他行业中的领先企业为基础，这是因为，企业应该深刻了解自身在竞争中的地位，竞争会影响到管理者评估企业有效性的方式，每个竞争者有不同的市场混合策略，还可能定位于不同的目标市场。

3.5.2评价标准考虑的因素：

物流成本：物流成本是最能反映企业所能完成客户要求的最低成本。它是第三方物流公司实际投入生产的费用, 包括运输成本、库存成本、物流增值服务成本。工作效率：一般认为, 物流企业中的工作效率等于它用于生产该产品( 服务) 的投入价值与产出价值的比值。包括各部门内部的工作效率以及部门之间的整体工作效率, 它能有效地反映企业的物流效率。因此现在越来越多的物流企业把它作为一个工作周期后业绩的衡量标准。

财务状况：它是实现物流目标而投入的固定资产和流动资产的使用及发展能力的评

信息管理：

第三方物流管理信息系统建设包括两部分：外部的网上信息交流和内部的信息处理。

4.结论

曾经的青啤，混乱的物流网络成了企业发展的瓶颈。如今，它依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。经过一年的精心准备，青啤于2004年成功应用跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青啤分销的业绩提升初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显

【参考文献】

1马士华、林勇、陈志祥等编著《供应链管理》【M】华中理工大学出版社 2002年第三版。

2大卫、辛奇-利维、菲利普。卡明斯等著季建华、邵晓峰译《供应链设计与管理》【M】中国财政经济出版社 2004年第2版。

3乔尔D.威斯纳著朱梓奇译《供应链管理》【M】机械工业出版社 2006年一月第一版。