华为,狼性管理之我见

狼性管理之我见

《狼性管理在华为》读后感

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，它是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2011年，华为的全球市场份额大幅增长，全年营业额达2039亿元人民币，然而截至2016年底，华为已有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，而且营业额已达到了3950亿元。那么华为奇迹是如何造就的呢，我想，这离不开华为总裁任正非所提倡的狼性管理和一代代华为人血液里的狼性。任正非曾说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的精神”。那么我们就以此三点来解读一下所谓的华为的狼性管理。

一、敏锐的嗅觉

毫无疑问，狼是一种唯目的论的群居动物。它们神出鬼没，永远都知道自己想要什么，它们所做的任何事情都是为了最后的猎物，华为即是如此，他们时时都保持着警惕的目光，以便永远能在第一时间抓住机遇。然而他们敏锐的嗅觉又是由何而来呢？一是华为的生产与研发模式，二是它的战略规划眼光。而谈到华为的生产与研发，首先我们要理解一个效应，即“鲶鱼效应”，挪威人爱吃沙丁鱼，其中尤以活鱼为鲜美，但沙丁鱼生命力较弱，以至于到港时沙丁鱼死伤大半。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼扔进了装沙丁鱼的船舱里。当他再一次打开舱门时，他却惊奇的发现沙丁鱼大多都活着。因为当鲶鱼进入水中，沙丁鱼觉察到这个异己分子而紧张，不断逃窜，导致水面搅动，氧气充足，从而达到保鲜的作用。而华为就充分的把“鲶鱼效应”应用到了质量管理体系中了。

2003年年底，华为3COM正式运行后，质量问题成了迫在眉睫，急需要解决的问题。国内市场和国际市场，就像是隧道未建成的两个不相连的空间，在一个空间里游刃有余，然而在跨进另一个空间时，却发现原来自己熟悉的质量文化观念变得模糊起来，眼前似乎变得昏暗起来，而要见到光明就需要尽快打通隧道。而这里的“质量”，不是我们习惯上的概念，而是产品的全流程质量管理。于是华为斥资亿元建成了一个具有国际先进水平的鉴定测试中心，同时还与全球知名的网络测试厂商合作，将世界上各种不同的标准纳入到测试环节中。而这些测试标准就像是逼迫沙丁鱼逃窜的鲶鱼。有秦一国为何战无不胜，攻无不克，就在于军功授权制度的推行，有时竞争制度可以使企业产生质的变化。

接着是华为的战略规划，狼的每一次猎杀都是一个完美战略的演绎，主攻者奋勇向前，佯攻者避实击虚，助攻者嗥叫助阵，华为的战略规划保持了它将持续的高成长。许多企业最常犯的错误就是朝三暮四、浅尝辄止，导致没有一件事能做精做大。战略大师Micheal Potter认为战略的本质是抉择、权衡和各适其位。

而任正非正是看到了这一点，所以选择了所谓“压强战略”，即在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，集中人力、物力、财力，实现重点突破。事实正是如此，聚焦程度决定强度。另一个企业常犯的错误是削足适履，即不根据实际情况，而盲目套用。而对于任正非来说，却并不是这样，削足适履是华为走向国际的必经的血淋林的过程。任正非以他独特的眼光使得华为走进了领先全国的管理体系。狼可以为了狩猎忍受几天的饥饿，仔细挑选最合适的攻击对象，耐心等待最合适的机会，而狼一般的华为也可以为了战略选择忍受阵痛。

最后是有狼的野心，1988年任正非用2.4万元创建了华为，而在那时任正非对华为的定位就在“做一个世界级的领先的电信设备提供商”2016年，华为的营业额达到3950亿元，当时的任正非能料到如今的他会如此吗？可能不会，但即便如此，他还是敢想敢做。这就像王健林说过的“定个小目标，先挣他一个亿。”现如今在我们看来，这就像一个笑谈，而他的确做到了，就因为他们有狼的野心。为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系，成立管理科不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为引进了美国CRACLE 公司的ERP系统，请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMC公司建立财务管理系统，请IBM建立公司管理系统。所谓大赌大赢，大舍大得，狼子野心，是一种可怕的东西，所以狼才可以狩猎比自己大数倍、奔跑又快数倍的黄羊。一个企业，如果没有这种类狼的野心，那么它也就走不远。如若始皇帝无囊括四海之意，并吞八荒之志，那么终其一生也只是一个庸君。乔致庸若无汇通天下之心，那么晋商之路只能越走越窄，更不会名扬天下。任正非远在成立华为之时，就敢以世界级企业的标准要求华为，也难怪华为能有如今的风貌。敏锐的嗅觉，能帮助狼在第一时间锁定猎物，狼子野心让狼拥有挑战更加强大的对手的信心，华为之所以有今日之规模，大抵在此两点。

二、不屈不挠、奋不顾身的进取精神

狼是一种能狠狠地盯住一个目标锲而不舍、不达目的绝不罢休的动物，所以即便是再难以生存的环境中，狼都能生生不息。华为之所以鼎立国际丛林之中，全在于贯彻其上上下下的不屈不挠、奋不顾身的进取精神。而这种精神体现在华为的文化管理中就是永不停歇的创新文化和踏踏实实的学习型文化。

狼坚定地奉行“随遇而安”的处事哲学，永远适应越来越严酷的生存环境。它们适应了地球上日益恶劣的自然环境，也适应了人类的陷阱、毒药和子弹。而他们面对变化的强大适应能力源于永不停歇的创新精神。在实践中，华为体会到只有不断的创新，才能提高企业的核心竞争力。西门子的集团技术副总裁ClausWeyrich在谈到创新文化的重要性时指出：“员工的表现是我们西门子取得成功的基石，优秀不仅仅体现在对技术的掌握本身，更多地关系到动机和主动思考等个人品质相关的因素。我认为好的工作环境能大大激发人们的创造热情。这个环境除了乐于相互协作的同事之外，更重要的是它可以帮你实现自己的想法。”华为人认为不创新是华为最大的风险，他们深知逆水行舟，不进则退。也正是因为华为的一系列创新才迫使西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降到1.5万美元，也间接为国家节约了数百亿的采购成本。爱迪生的一生是辉煌的一生，但却也是不完美的。他发明的留声机、摄影机、改进的电灯都对人类产生了深远的影响，但由于后期没有坚持创新，并坚持自己直流电的应用而放弃采用交流电，以至于后期基本没有新的作品问世，所以只有不断努

力坚持，才能不断地创造出奇迹。

另一个华为精神就是踏踏实实的学习文化，在狼族里任何一匹成狼的死亡都会严重危及整个族群。所以如何教导小狼学习就是重中之重。对于人也一样如此，一样技能的淘汰期只有7至14年，特别是工程界。在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业所不能比拟的，所以如果没有强大的学习能力，就会很快的被淘汰。所以任正非一再强调，在华为，所有员工必须不断地学习。在《谈学习》一文中，任正非直言不讳地说：“员工有不学习的权力，公司也有在选拔干部时不录用的权力。”华为经常进行不定期地岗位轮换，而恰到好处的岗位轮换，可以充分地调动好奇心，激发员工的真正兴趣。国画大师齐白石曾说过“不叫一日闲过”他对自己提出了一个标准，就是每天至少画五幅画，而这个标准他坚持了70年。学习是一辈子的事情，所谓活到老，学到老，而当这种精神能够贯彻于一个企业的上上下下时，这个企业也必一飞冲天。

永不停歇的创新文化让华为拥有适应每个时代而不被淘汰的才华，踏踏实实的学习文化让华为人拥有立于不败之地的能力。而当这两种文化背景相辅相成时，就成就了华为人的优秀。

三、群体奋斗之精神

狼是动物之中最有秩序、纪律和等级观念的种群。它们可以迅速地聚集，制定战略，分头并进，共同捕猎猎物。成吉思汗可以率领100万人民的部落征服30亿人民的30个国家，战无不胜攻无不克全在其团结奋斗之精神。一头狼可能战胜不了雄狮，然一群狼可以，一个顶天立地的英雄自然可贵，然一个善于合作的团队则更加值得珍惜，华为的团队建设便是其取胜的核心。而华为团建核心在于寻找独裁与民主的平衡，军人出身的任正非最在乎的也就在于此。任正非思想中的集权和分权是辩证统一的。他既可以适时放权就像放权给郑宝用，才有了“技术华为”的形成，又对分权有着严格的限制，其一，在关键时刻，大胆启用专才的潜能；其二，用人，要建立在绝对信任的基础之上；其三，分权，要保有绝对的控制。他既对自己的“霸权”自认不讳，可以对副总裁说开就开，又会听取专家意见，集体讨论决策。

如果说寻找独裁与民主的平衡是华为团建之核心，那么激励和沟通就是其骨肉。沟通是团队的润滑剂，这句话对于狼来说也是如此，它们是最善交际的食肉动物之一。它们会用嗥叫、用鼻尖相互磨蹭、用舌尖舔等等身体语言来沟通。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上”。在华为，沟通为员工营造了一个极具人文关怀的工作氛围增强了员工归属感。华为每年都有一个宏达的“发红包”活动，高层几乎全部出动，包干到户到各个部门进行“发红包”活动。这个活动不仅仅是发钱而且关乎评价，他们不仅把考核当作一个结果，更多的是把它当作一个过程，不仅发了钱，而且还向每个员工传达了价值观。另一个重中之重是激励的力量，美国哈佛管理学教授James认为：如果没有激励，人的能力最多发挥不过20%到30%。华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好手段，高薪总能使人以更高的热情，全身心地投入到工作之中，从而产生更大的生产力。华为是中国员工收入最高的公司，而高薪也的确鼓舞了华为人的干劲。他们专门成立了一个荣誉部，负责对员工进行考核、评奖，员工的点点滴滴的进步都会给予奖励，而且荣誉奖没有上限。工人在激励之下干劲提高了，责任心更强了，产品的优质率提高了，企业的竞争力就自然提高了。

四、总结

所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼性也：野、残、贪、暴。一个团队要发展，没有狼的精神是不行的。如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。而狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一，所以，狼性文化在企业中推行是企业面对这个世界的挑战和竞争的必要条件。因此团队推崇提倡的狼性文化，就像在浪尖上求生存，困境中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。狼也，狠狠地盯住一个目标，锲而不舍、用心专一、不达目的，则不罢休。1987年华为以6名员工20000元注册资金的资本投身市场之中，2017年的今天他们已经把年营业额提升到了4000亿元。这种奇迹的发生就在于华为的“狼性”管理模式。通过强有力的管理，华为这才成为迅速成长的通讯企业。华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他独特的做法。任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。华为也可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。这是一般企业所不能及的。他们坚持“服务客户是存在的惟一理由”这样的观点，全心全意为客户服务，认为小客户也是上帝，并且坚持无往而不胜的客户关系和与时俱进的价格战术，这些就是华为管理中的可取之处。

然则，华为的管理体系之中是否有不可取之处呢？华为的“狼性管理”在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎却有些不合时宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。首先是精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。就像是弹簧，一旦压力超过了弹性限度，那么它就不会永远再恢复，一旦压力超过了员工的“弹性限度”，那么不管是他的身心发展还是企业的团队建设都会遭受到巨大的危机。二是华为的奋斗文化里，员工被称为奋斗者，奋斗者一般是“自愿”加班的人，工作时间一般是早上8点到晚上9点，某些岗位加班时间更晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行为导致员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最后，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

狼有它的优点，贪婪、残暴、不择手段以及对猎物的敏感，同样这也可能成为它致命的缺点。推狼及己，我们在企业管理中也应使员工有狼性，但考虑到人是有其能动性的，所以我们应该学习狼的团队精神，而不是文化洗脑所带来的狼性表象，因这种表象就像肥皂泡一样，极易破灭。这就是我所见之狼性管理。