(目标管理)目标成本管理制度

（目标管理）目标成本管理

制度

1.目的

1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之壹，是实施工程成本事前控制的重要手段。

1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参和、归口分级、全过程管理。

2.范围

适用于海尔地产集团下属各公司。

3.术语和定义

3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。

3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

3.4《动态成本月评估方案》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.职责

4.1管理层的组成

4.1.1目标成本的批准和发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。

4.1.2目标成本的编制、指导和监控：成本管理中心、财务管理中心。

4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。

4.2管理层的主要职责

4.2.1集团总裁、主管副总裁职责：

4.2.1.1审批且签发项目目标成本；

4.2.1.2审批且签发修订后的目标成本；

4.2.2成本管理中心、财务管理中心职责：

4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；

4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费；

4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作；

4.2.2.4成本管理中心定期发布成本信息动态方案，分析评估目标成本费用执行情况，且提出成本控制的指导性意见；

4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其关联规范、制度。

4.2.3成本实施部门及下属开发企业职责：

4.2.3.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；

4.2.3.2配合且接受集团成本管理职能部门的指导和监控；

4.2.3.3根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，于授权范围内履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明

细表）

工程费用发生部门的职责明细表

5.工作内容

5.1目标成本的形成步骤

5.1.1方案设计阶段-----规划成本

5.1.1.1编制依据

A)地块的综合情况资料；

B)项目总体定位和初步的规划设计、建筑方案设计等；

C)投资可行性方案；

D)海尔地产集团的利润要求；

E)预期售价及销售总额。

5.1.1.2编制流程

A)战略投资中心提供项目的可研方案，包括地块的综合情况、地块的总体规

划设计的各项经济指标、各单体的各项基本建造标准、预期售价及销售总额等；

B)成本管理中心收到战略投资中心提供的资料后十天内完成项目工程规划成

本初稿；

C)成本管理中心汇总各关联部门提供的费用测算资料，按照格式化要求填制

《项目目标成本》且根据利润要求以及预期售价完成整个项目的成本估算工作，确定项目规划成本。目标成本测算应遵循如下要求：

?目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，《项目目标成本》必须附详细的产品建造标准及部

品标准（于施工图预算阶段）说明书。

?成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基地面积、

户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按底面积推

算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图

实际计算的结果。

?成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注

明参考数据的来源和依据。

?产品定位和目标成本测算是壹个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

D)海尔地产集团领导层审核且确定规划成本，指导项目的初步设计工作。

E)成本管理中心明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为设计任务指导书的壹部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.1.2初步设计阶段-----目标成本

5.1.2.1编制依据

A)立项阶段的项目规划成本；

B)研发设计中心提供的被政府有关部门批准的建筑方案设计、景观设计规划指标和设计图；

5.1.2.2编制流程

A)研发设计中心提供整套建筑方案设计图、各项面积等规划指标及概算；

B)研发设计中心、成本管理中心通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备壹览表---扩初阶段》报海尔地产集团领导层审批；

C)区域公司提供项目前期费用及配套费用等资料；

D)财务管理中心提供集团管理费用、财务费用等资料；

E)战略投资中心提供项目策划等费用等资料；

F)研发设计中心提供项目规划、设计等资料；

G)企划营销中心提供项销售费用等资料；

H)成本管理中心收到上述部门提供的完整的成本测算资料后，十个工作日内组织完成扩初设计阶段的工程目标成本初稿；

I)成本管理中心配合财务管理中心完成整个项目的成本测算工作，且和方案设计阶段的规划成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；

J)成本管理中心最终确定项目目标成本且上报集团领导审批。

5.1.3施工图阶段-----调整目标成本

5.1.3.1编制依据

A)主体工程的施工合同及施工组织设计；

B)扩初设计确定的目标成本；

C)工程管理中心提供的施工图及图纸会审纪要；

5.1.3.2编制流程

A)区域公司取得施工图后60天内完成施工图预算的编制，且根据施工图预算价决定是否需要调整项目的目标成本；

B)成本管理中心根据《新项目材料设备壹览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，且将成本信息反馈研发设计中心；

C)区域公司根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，和成本管理中心共同确定项目公共管网配套成本；

D)研发设计中心、工程管理中心、区域公司和成本管理中心共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；

E)各关联部门完成除工程成本外项目的目标成本的测算报成本管理中心；

F)各关联部门于各自责任成本管理范围内，根据目标成本执行情况提出调整分项目标成本的要求和依据。

G)成本管理中心汇总且审核目标成本修改意见，完成对项目目标成本的修改，报送集团领导审批。

5.1.4附件

《新项目材料设备壹览表---方案/扩初/施工图阶段》

新项目材料设备壹览表（□方案□扩初□施工图）

5.2目标成本确定审批流程

5.2.1目标成本的审批

5.2.1.1审批流程

董事长/总裁

审批

5.2.1.2成本管理中心负责办理《目标成本确定审批表》的审批：

5.2.1.3企划营销中心、工程管理中心、区域公司负责完成目标成本的审核，且对

结果进行会签确认；

5.2.1.4经审批通过的目标成本将由集团企业管理中心和成本管理中心下发至区

域公司和各关联部门。

5.2.2签订项目目标成本责任书

5.2.2.1依据审批通过的部门目标成本，成本管理中心编制《项目目标成本责任书》。

5.2.2.2《项目目标成本责任书》应包含以下内容：

A)项目简介：总规划指标，分期规划指标，工程简介，交房时间。

B)地价成本控制：目标、责任部门、控制要点。

C)开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点。

D)主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制

指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；仍应包括材

料的供应方式及供应商的选择要点。

E)园林环境工程及样板间、销售现场装修费用的控制：目标、责任部

门、控制要点。

F)开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；

包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。

5.2.2.3实施性可行性方案经集团审批通过后，成本管理中心根据调整后的目标成本负责编制项目目标成本责任书；

5.2.2.4项目目标成本责任书经集团各关联部门及区域公司确认后，上报集团领导审议；

5.2.2.5项目目标成本责任书经集团领导审议通过后，区域公司和集团签订责任书。

5.2.2.6各部门和集团签订阶段性的目标成本责任书，且编制本部门《成本台帐》。

5.2.2.7成本管理中心于阶段截止日期对各部门责任成本进行考核。于授权范围内代表集团履行项目成本费用监控职责。（见责任成本管理制度）

5.2.3目标成本的修订

5.2.3.1于执行过程中目标成本原则上不允许修改。若确属特殊情况需对原目标成本进行修订，经办部门应将修订要求和依据以书面形式报集团进行审批；

5.2.3.2经集团审批后，成本管理中心审核修改的费用测算，且填报《目标成本变更审批表》，报集团领导审批；

5.2.3.3经集团领导审批通过的目标成本变更将由集团企业管理中心和成本管理中心下发至区域公司和各关联部门。

5.2.4附件

《目标成本确定审批表》

《目标成本变更审批表》

项目：编号：

编号：

5.3目标成本的执行

5.3.1目标成本的执行原则

5.3.1.1限额设计原则：

A)研发设计中心根据集团确定的目标成本指标进行委托设计任务；

B)研发设计中心及时将各阶段的方案/扩初设计文件提供成本管理中心，成本管理中心于十天内完成方案/扩初设计的概算审核，且和目标成本进行对比，提出关联建议；

5.3.1.2限价采购原则：

A)成本管理中心根据区域公司分解的、集团审批确定的单项采购成本寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；

B)限价采购主要用于装饰性材料以及机电设备和安装材料的确定及采购

5.3.1.3先算后干原则：

原则上工程应先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；

5.3.1.4事先审批原则：

A)各项设计、施工等业务工作的开展必须以已确定的分项成本子目标为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；

B)若由于特殊原因，选定项目将超过分项成本子目标则必须填报《超目标成本审批表》，且报集团成本管理中心门审批后实施；超总目标成本按本制度第三章第二条“目标成本修订”的规定执行。

5.3.2目标成本分解

5.3.2.1区域公司按照集团下达的目标成本，进行分解细化，列出每个单项的目标

成本；

5.3.2.2分解后的目标成本报集团成本管理中心审核备案，且由成本管理中心抄送关联部门。

5.3.2.3分解后的目标成本作为成本管理中心的采购依据。

5.3.3目标成本的动态方案

5.3.3.1于项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理中心定期出壹份《项目动态成本信息方案》；

5.3.3.2《项目动态成本信息方案》内容：

A)各项目的动态成本汇总反映，且阐述成本有较大变化的原因；

B)成本控制管理的专项分析；

C)成本控制的问题及建议；

5.3.3.3成本管理中心编制的《项目动态成本信息方案》应报送海尔地产集团领导层及各关联部门负责人；

5.3.3.4收到《项目动态成本信息方案》，集团召开项目动态成本信息方案汇报会，听取动态成本的情况，且解决信息方案中提出的问题；

5.3.4目标成本的总结评估

5.3.4.1工程项目竣工结算完成后，区域公司应比较结算成本和目标成本的差异，总结分析原因，提交项目成本管理总结方案。

5.3.4.2集团成本管理中心根据区域公司的成本管理总结方案，按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据。

5.3.5附件

《超目标成本审批表》

超目标成本审批表

该“审批表”同合同审批表同时上报。

5.4目标成本科目分类

根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目壹般包括下列：5.4.1土地获得价款：

指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：

1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部

门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土

地变更用途和超面积补交的地价；

2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成

本和相应税金等；

3、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线

铺设费、接口补偿费；

4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安

置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；

5、“三通壹平”费：

（1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；

（2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；

（3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用；

（4）场地平整：基础开挖前的场地平整、场地清运费、旧房拆除等费用；

内控管理预算管理制度

预算管理制度为进一步加强财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，推进财务管理制度化、规范化，根据《中华人民共和国预算法》和财政部《行政单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合实际，特制定本制度。一、实事求是、量入为出。将各项收入全部纳入收入预算，做到不遗漏、不隐瞒。包括：财政拨款收入、罚没款收入、上级补助收入，其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。同时各项开支严格执行制度和标准，防止出现财务收支的盲目性。二、区分轻重缓急，优先安排急需处理的事关全局的支出事项。既要体现实际需要，又要考虑财力实际，确保收支平衡。三、统筹兼顾，不能出现赤字预算和寅吃卯粮的现象，做到当年收支保持平衡并留有一定的结余；同时，在确保重点支出的情况下，统筹兼顾，发挥资金的最大效益。四、发挥职能效应，保证经费，履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和专项支出应当严格控制。支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职责任务、工作目标及事业发展设想，并充分考虑财政的承受能力，本着实事求是：从严从紧、区别轻重缓急，急事优先的原则按序安排支出事项。五、建立健全支出内部控制制度和内部稽核、审批、审查制度，完善内部支出管理，强化内部约束，不断降低行政事业单位运行成本。各项支出应当符合国家的现行规定，不得擅自提

集团公司成本费用管理制度[001]

集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。

万科公司房地产成本管理制度

目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

成本预算部管理制度

成本预算部管理制度第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。

2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报

成本预算费用管理制度DOC

成本费用预算管理制度第1章总则第1条目的为了编制规范、合理、执行性强的成本费用预算，优化成本费用预算的审核、审批程序，特制定本制度。第2条适用范围预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产（含根据预算安排和管理上的需要在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量）和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。第3条成本费用预算管理基本要求 1．成本费用管理必须遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四项原则。 2．各分公司及各部门应建立完善的成本费用预算、控制、分析、考核体系。第4条成本费用预算编制依据 1．公司综合经营计划和各项管理规定。 2．本公司的经营目标、生产经营预算、成本降低率以及产品质量、品种。 3．各项消耗定额和费用压缩指标的要求以及当年技术改造、大修计划和其他增产节约措施。 4．合理预计本期实际成本费用水平。第5条责权部门 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等具体工作。 2．总经理负责本制度制定、修改、废除等事项的审批。第2章成本费用预算编制程序第6条成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。第7条确定成本费用的目标公司根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势，确定本年度的经营战略和经营目标，将财务预算目标及成本费用预算编制的政策，下达到各部门。第8条编制上报各部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本部门详细的成本费用预算方案，并按规定时间上报公司财务部。第9条审查平衡公司财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协

成本费用管理制度华为

成本费用管理制度第一章总则第一条为进一步加强成本费用管理，提高资金使用效率，根据公司的战略方针（此处加集团公司对成本管理的精神批示）及发展需要，特制定本制度。第二条成本费用管理包括成本预测、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、战略成本管理、专项成本管理和日常费用管理。第三条本制度所指的成本费用仅为现金流出的部分。从流出的性质来分包括成本、费用和其他。第四条本制度中涉及： a)成本预测内容由预测管理制度确定； b)成本审计内容由内部审计制度确定。第五条使用本制度应遵循成本效益原则、重要性原则、合法则原则、成本最低化原则、全员参与原则。第六条本制度使用的下列术语，其定义为：（1）成本：包括直接成本和间接成本，（2）费用：

第七条从重要性的角度出发，各企业应将重要成本费用项目的制定出相关制度，各责任制单位制定的相关成本费用管理制度应遵遁本规定不得与相抵触（提交集团公司战略委、财委备案。费用标准原则上不予超标使用，特殊情况需事先审批备案，由集团公司批准后方可报销）。 ? 第二章成本费用核算 ? 第八条成本费用核算包括成本费用归集的基础工作、归集方法、归集的程序、分配方法、计算方法，为计算企业的取盈利进行成本预测、决策和分析等提供成本费用资料。第九条成本核算应遵遁如下要求：（1）加强费用开支的审核和控制；（2）正确划分各种成本费用的界限；（3）正确划分各个月份的费用界限；（4）正确划分各项项目（产品）的成本费用界限；（5）正确划分完工产品与在产品之间的费用界限。第三章成本控制

第十条成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，削除不利差异，保证目标实际的过程。第十一条成本控制中，会计部门是进行协调的主要部门。成本控制中会计协调应与企业的总体发展战略相协调。成本控制部门与会计部门应针对企业的总体发展战略，作出相应措施，协调企业各阶段的发展战略，为完成企业的总体目标服务。第十二条在选择成本最优控制方案时，应从企业整体利益和长远利益来考虑，而不能仅考虑某个步骤、某个环节、某个时期的利益和得失；实施过程中应针对具体出现的各种问题，经常对该成本控制方案进行修改，使之逐步完善。确定了的最优成本控制方案应有专人负责，实行项目责任人制度。第四章成本分析第十三条成本分析是以成本核算提供的资料为基础，并结合其他的有关资料，如计划、定额、统计、技术等资料，按照一定的原则，采用一定的方法，对影响成本的各种因素进行计算分析，找出成本升降的主要原因，并根据企业目前的实际情况和各种条件，制出切实可行的降低成本的方案，以便以实际成本效益最大化。第十四条成本分析包括三个阶段：事前、事中、事后分析。事前的成本分析包括在成本预测的内容当中，事中的成本分析包括在成本控制的内容当中，本制度所指的成本分析主要是事后的成本分析。

公司生产成本管理制度

公司生产成本管理制度第一条目的。为使公司生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。第二条范围。本制度适用于公司生产成本的控制与管理相关事项。第三条责任。（1）公司生产成本的分析、预算、核算等由财务中心负责。（2）制造中心或事业部负责控制生产的成本。第四条生产成本控制的权责规定。（1）生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。（2）财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。第五条生产成本预算编制。（1）各有关部门按照预算编制的要求，每年11月份向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后执行。（2）财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

（3）财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。第六条生产成本的控制。（1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。（2）进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限，进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达，进行生产成本预算的调整（全面预算在生产计划下达后，由财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划及水、电、汽消耗等另行编制）。第七条生产成本预算的考核。（1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。总经理为目标成本管理的第一负责人，由生产部长、财务部长以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。（2）各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目进行事前控制，确保目标的实现。第八条生产成本分析。（1）由财务部组织专业管理部门进行生产成本分析。（2）财务部的成本分析报告应分别于月度、季度终了8日内、年度终了10日内完成。（3）各专业管理部门分管指标的分析于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上

行政费用预算管理规定

&行政费用预算管理规定总则第一条为高效地控制、节约行政费用支出，提高集团经营效益，集团对维持其正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称行政费用。 b5E2RGbCAP 第二条行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费< 资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其他费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。plEanqFDPw 第三条行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。第四条各单项行政费用原则上专款专用。任何单项费用原则上都不得随意超支。第五条固定资产和低值易耗品的预算与行政费用预算同时编制，其编制、执行按《财产管理办法》执行。预算的编制及审批第六条各单位根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用预算计划，逐级审批，最终由集团董事会审定。DXDiTa9E3d 各单位根据集团董事会的审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报集团备案。第七条最终审定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。第八条根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。第九条车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。第十条下年度行政费用的预算在经总部核定属于定编范围内，并且已于本年度前到位的人员数基础上编制而成。第十一条下年度到位的人员，如属定编范围内，其预算费用在报地区总经理审批后按同类级别标准及到编时间，可相应增加预算费用；不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报总部审批。RTCrpUDGiT 第十二条固定资产的购置需编制年度计划报总部批准后执行，并可相应增加同标准的行政费用。执行第十三条经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划具有绝对执行力。第十四条各单位及相关领导对行政费用负有控制的职责。第十五条行政费用实行事前控制与事后监控相结合。第十六条预算计划内，各单位行政费用支出控制原则： <1）对其负责控制的预算工程，年度总支出不得超年度预算； <2）对其负责控制的费用工程，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出 <不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；5PCzVD7HxA <3）工资、福利费支出、业务费、交通费、旅游费全年度内不能单项超支。

成本费用管理规章制度文件

成本和费用治理制度二○○○年十月三十日目录第一章总则第二章成本和费用治理基础工作第一节定额治理第二节原始记录第三节计量验收第四节价格体系和内部结算第五节内部经济核算制第三章成本预测、打算、操纵、分析第一节成本预测和目标成本第二节成本打算和费用预算

第三节成本操纵和分级归口治理第四节成本分析第四章成本核算规程第一节成本核算的原则规定第二节成本核算组织第三节成本费用核算内容和程序第五章成本费用核算细则第一节材料费用核算第二节低值易耗品费用核算第三节工资及福利费核算第四节动力、折旧和其他费用核算第五节待摊费用、递延资产和予提费用核算第六节辅助生产核算

第七节制造费用核算第八节在产品、自制半成品、产成品成本核算第九节销售成本核算第六章产品成本核算方法第一节品种法第二节分步法第三节分批法第四节分类法第五节定额法第六节定额比例法第七节平行结转定额差异法第八节铸件成本核算第七章成本费用的电算化治理

第八章成本费用治理责任制第九章监督与检查第十章附则第一章总则第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用治理及核算工作,依照财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。第三条企业的成本和费用治理工作是企业生产经营治理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其差不多任务是：通过预测、打算、操纵、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。

公司成本费用管理制度

**公司成本费用管理制度第一章总则第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。第二条成本费用管理的任务。（一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。（二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。（三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。（四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。第三条成本费用管理的原则。（一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。（二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。（三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。（四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团

公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。（二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。（三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。（四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。（五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。（六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。（七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。第二章职能机构及职责第五条成本费用管理体制。集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。（一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。（二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。（四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。第六条成本费用管理责任制。根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。第七条实行各级领导成本管理责任制。

成本合约部-预算及合同管理制度

海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发[ ]号 ─────★───── 成本合约部预算及合同管理制度编制：审核：批准：年月日发布年月日实施

成本合约部预算及合同管理制度一、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。二、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。（六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

公司成本费用管理制度范本

内部管理制度系列公司成本费用管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-12288公司成本费用管理制度 Company Cost Management System 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。公司成本、费用管理制度范本 1.目的:为了加强内部管理，正确核算公司成本、费用，特制定本规定。 2.适用范围:本规定适用于公司及分子公司。 3.成本、费用开支项目 3.1成本管理是管理的重要内容，它关系到人力、物力、财力等各项资源的合理配置和经济效益的提高。因此，加强成本、费用管理是十分必要的。 3.2制造成本开支项目制造成本的项目有:(1)直接材料费用;(2)直接工资费用;(3)制造费用。 3.3管理费用开支项目管理费用包括:管理人员工资;职工福利费;差旅费;会

议费;办公费;修理费;折旧费;低值易耗品摊销;工会经费;职工教育经费;劳动保险费;董事会费;审计费;咨询费;诉讼费;费用性税金;土地使用费;技术转让费;新产品试制费;无形资产摊销;开办费摊销;业务招待费;坏帐损失;存货盘亏、毁损和报废(减盘盈)损失;聘请中介机构费;其他管理费用等。 3.4对制造费用和管理费用划分上有明确的区别。制造费用属于产品制造成本的组成部分，它发生在分厂和车间等生产单位;管理费用是组织经营活动的各项费用，它主要发生在各职能部门。制定内部成本费用开支项目，严格划分制造费用和管理费用有利于制造成本的核算和加强管理费的管理。 3.5财务费用开支项目财务费用包括:(1)利息支出;(2)汇兑净损失;(3)调剂外汇手续费;(4)金融机构手续费;(5)筹资发生的其他财务费用。 3.6营业费用开支项目营业费用包括:由公司负担的运杂费、保险费、委托代销

全面预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

成本合约部-预算及合同管理制度

海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部预算及合同管理制度编制：审核：批准：年月日发布年月日实施

(完整版)管理费用预算实施及管理制度

XXXXXXXX有限公司管理费用预算实施及管控制度

1、目的为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租

公司成本核算管理制度制度范本格式

X X公司成本核算管理制度第一章总则第一条为规范公司成本核算工作，提高成本核算的准确性和及时性，制定本办法。第二条公司的控股子公司可自行制定成本核算办法，报公司批准后执行。第二章成本开支范围第三条为生产商品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入制造成本。 1. 直接材料：指生产商品产品和提供劳务过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。 2. 直接工资：指在生产商品产品和提供劳务过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。 3. 燃料及动力：指直接用于产品生产的外购燃料和水、电、汽、冷动力费用。 4. 制造费用：指应由产品制造成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用，主要指各生产车间管理人员的工资、奖金、津贴、补贴，职工福利费，生产车间房屋建筑物、机器设备等的折旧费，租赁费（不包括融资租赁费），修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销，取暖费（降温费），水电费，办公费，差旅费，运输费，保险费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，修理期间的停工损失以及其他制造费用。第四条下列各项支出不得计入成本： 1. 资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。 2. 对外投资的支出。 3. 无形资产受让开发支出。 4. 违法经营罚款和被没收财产损失。 5. 税收滞纳金、罚金、罚款。 6. 灾害事故损失赔偿。 7. 各种捐赠支出。 8. 各种赞助支出。 9. 分配给投资者的利润。 10. 国家规定不得列入成本的其他支出。第三章成本核算的任务、原则第五条公司成本核算的任务是： 1. 认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准，合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用，正确计算产品成本并根据公司内部经营管理需要和有关部门的要求，及时准确地提供成本报告和有关分析资料。 2. 监督成本费用发生的合规性和合理性。 3. 促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。第六条成本核算工作的原则 1. 按照统一领导、分级管理的原则，建立健全适应市场竞争和内部管理需要的成本费用核算体制。

成本费用管理制度

新奥集团成本费用管理制度 1 总则 1.1为加强企业财务管理和经济核算，节约成本费用支出，通过预算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，改善经营管理，提高投入产出效率，提高经济效益和市场竞争能力，结合新奥企业经营特点，制订本制度。 1.2本制度适用于集团总部、专业集团及成员企业。 2 原则 2.1责权利结合原则各企业按照责权利相结合的原则建立成本费用责任中心，对生产经营各环节的成本费用支出实行有效的管理、控制、监督和考核。2.2全员全过程控制原则成本费用控制必须坚持贯穿企业生产经营全过程，让成本控制节约的观念成为每个部门、每个员工个体的自觉行动，让成本控制成为企业文化建设的组成部分。 3 成本费用管理职责划分 3.1财务金融中心职责 3.1.1组织成本费用预算的编制，在调查研究的基础上制定、下达专业集团及各成员企业主要成本费用考核指标和职能部门费用开支控制指标。 3.1.2建立成本费用控制体系，监督检查各专业集团、职能部门成本费用管理及制度执行的情况。 3.1.3组织成本、费用的对比分析，总结、交流、推广成本费用管理经验。 3.2专业集团总经理负责本集团成本费用的管理，财务部门负责成员企业成本费用预算的审批、监督与控制。 3.3成员企业总经理负责本企业成本费用的管理，财务部门负责贯彻

集团成本费用管理制度，结合本企业实际，制定本企业成本费用管理及考核办法，并组织具体实施。 4 成本费用范围 4.1成本费用是集团总部、专业集团及成员企业在经营管理活动中发生的、具有一定标准的耗费与支出；各部门、企业应依据有关规定分类和列支。 4.2企业的下列支出不得列入成本费用 4.2.1购置和建造固定资产，购置无形资产和其他资产的支出； 4.2.2对外投资的支出； 4.2.3被没收的财物，支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，企业赞助、捐赠支出； 4.2.4国家法律、法规规定不得列入成本费用的其他支出。 5 成本费用管理方法 5.1定额管理运用技术或统计的方法制定各种材料、能源、人工消耗定额，资产、资金占用定额和费用开支标准。各项定额是控制成本费用的基础。 5.2预算管理通过组织成本预测、编制成本费用预算、下达成本费用控制指标等措施，达到控制和降低成本费用开支的目的。 6 成本费用预算 6.1成本费用预算包括年度、季度、月度的产品成本预算、期间费用预算和成本费用控制措施计划。 6.2产品成本预算应按产品，根据各成本项目的材料、人工、动能、费用等定额标准，参照上年实际耗费水平逐项确定编制。 6.3期间费用预算应分别各费用项目，按照归口管理、“零基预算”的原则，先由归口管理部门依据各费用的特性及与预算期生产经营目标之间的关系等测定编制，经财务部门审核、综合平衡后，汇总编制本单位期间费用预算。

P集团成本、费用管理制度

P集团成本、费用管理制度 P集团成本、费用管理制度 1.目的：为了加强内部管理，正确核算公司成本、费用，特制定本规定。 2.适用范围：本规定适用于公司及分子公司。 3.成本、费用开支项目 3.1成本管理是管理的重要内容，它关系到人力、物力、财力等各项资源的合理配置和经济效益的提高。因此，加强成本、费用管理是十分必要的。 3.2制造成本开支项目制造成本的项目有：(1)直接材料费用;(2)直接工资费用;(3)制造费用。 3.3管理费用开支项目管理费用包括：管理人员工资;职工福利费;差旅费;会议费;办公费;修理费;折旧费;低值易耗品摊销;工会经费;职工教育经费;劳动保险费;董事会费;审计费;咨询费;诉讼费;费用性税金;土地使用费;技术转让费;新产品试制费;无形资产摊销;开办费摊销;业务招待费;坏帐损失;存货盘亏、毁损和报废(减盘盈)损失;聘请中介机构费;其他管理费用等。 3.4对制造费用和管理费用划分上有明确的区别。制造费用属于产品制造成本的组成部分，它发生在分厂和车间等生产单位;管理费用是组织经营活动的各项费用，它主要发生在各职能部门。制定内部成本费用开支项目，严格划分制造费用和管理费用有利于制造成本的核算和加强管理费的管理。 3.5财务费用开支项目财务费用包括：(1)利息支出;(2)汇兑净损失;(3)调剂外汇手续费;(4)金融机构手续费;(5)筹资发生的其他财务费用。 3.6营业费用开支项目营业费用包括：由公司负担的运杂费、保险费、委托代销手续费、促销费、广告宣传费、样品费和销售费用(指销售公司人员工资、职工福利费、差旅费、业务招待费、办公费、场地租赁费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销以及其他经费)等。 3.7下列支出，不得列入成本、费用：(1)为购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出;(2)对外投资的支出;(3)被没收的财产，支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，以及赞助、捐赠支出;(4)国家规定不得列入成本、费用的其他支出。

预算管理制度汇编

局预算管理制度依据《中华人民共和国预算法》、县财政局部门预算有关文件规定，为做到按照预算开展收支业务，进一步规范我局财务管理，现结合我局实际情况，特制定本制度。一、部门预算的构成我局财务实行的是部门预算管理，包括单位的收入预算和支出预算。本部门预算为含办公室等个内设机构、等个二级机构预算在内的汇总预算。二、部门预算的编制原则： 1.收支平衡的原则。根据实际需要，平衡预算; 2.统筹兼顾、保证重点的原则。根据各部门的职能和工作任务，合理确定支出范围、支出规模，集中财力保证重点工作; 3.真实准确的原则。基础资料数据真实、准确、完整，符合实际情况。三、收入预算的编制收入预算主要包括单位的财政补助收入、预算外收入、事业收入、非税收入、政府性基金收入、其他收入等。在编制组织收入能力计划时，应包含纳入预算内管理的收入预算情况，列明收入科目、收入项目和具体金额。在编制收入预算时，应根据上一预算年度收入完成情况、预算执行年度收入预计完成情况和下一预算年度收入增减变动因素，测算各项收入来源。收入预算要按收入类型分类编制，

切实反映单位的可支配收入。四、各项支出预算编制的程序和要求本单位各项预算的编制，必须根据县财政局的规定和要求进行。财务股牵头负责年度预算编制;各股室编制本部门的各项专项预算。支出预算由基本支出预算和项目支出预算组成。（一）基本支出预算的编制基本支出预算内容包括人员经费、公用经费。 1.基本支出预算的组成基本支出预算是为保障机关正常运转、完成日常工作任务而编制的年度支出计划，其内容包括人员经费和公用经费两部分。（1）人员经费人员经费包括人员及对个人和家庭的补助支出，主要指在职人员、离退休人员经费。预算科目涉及政府支出经济分类科目中“工资福利支出”下的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费等;“对个人和家庭的补助”下的退休费、住房公积金等科目。（2）公用经费公用经费主要指机关日常公用支出经费。预算科目涉及政府支出经济分类科目中“商品和服务支出”下的办公费、水费、电费、电话通讯费、交通费、差旅费、维修费、公务接待费、公务用车运行维护费、会议费、培训费、工会经费、福利费、宣传费和其他费用，以及“其他资本性支出”下的办公设备购置费。

成本费用管理制度

成本费用管理制度 200 年月日颁布试行为了规范本公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出和产品成本构成情况，满足各项管理工作和经济决策的需要，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。公司成本费用管理的基本原则：公司成本费用管理实行“统一核算、分级管理（分公司、部门）”的原则。一、成本分级管理的范围和职责 1、公司财务部负责公司的成本费用管理，具体职责： 1-1、制定各项成本费用管理制度，成本核算规程； 1-2、编制公司的成本费用计划，并负责分解落实到各部门； 1-3、参与制定各项价格、计划、费用定额和储备定额等； 1-4、检查考核成本计划执行情况； 1-5、指导控股公司、分公司的成本管理和核算，组织完成公司成本核算工作； 1-6、进行成本预测、控制、监督和分析。 2、分公司、生产部配备专职会计，在公司财务部的指导下，进行成本核算与管理工作，具体职责： 2-1、根据公司成本管理制度，制定分公司成本管理办法； 2-2、根据公司财务部下达的成本费用计划，负责分解落实到各部门； 2-3、按公司财务部制定的成本核算规程，正确核算研发成本和费用； 2-4、负责编制分公司成本费用计划，及时上报公司财务部； 2-5、按月检查成本计划执行情况，按分解指标考核各部门；

2-6、按月进行成本分析，找出成本管理薄弱环节，提出整改措施，提高成本管理水平。二、公司成本费用核算主要会计科目的设置 1、生产成本科目：核算公司为了生产产品或提供劳务而发生的成本，包括制种（繁种）成本、直接材料、包装材料、直接人工、委外加工费、电（动力燃料）水费、制造费用。 2、制造费用科目：核算公司为生产产品和提供劳务所发生的各项间接费用。 3、待摊费用科目：核算公司已经支出，但应由本期和以后各期分别负担的，分摊期限在一年以内的各项费用。 4、长期待摊费用科目：核算公司专项开发项目、技术合作项目（在建工程除外），开发时间在一年以上项目所发生的各种费用。 4、预提费用科目：核算公司按照规定从成本费用中预先提取但尚未支付的费用。 5、管理费用科目：核算公司行政管理部门及董事会为组织和管理生产经营活动而发生的各项管理费用，包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。 6、财务费用科目：核算公司为筹措生产经营所需资金等而发生的费用。 7、营业费用科目：核算在销售产品、商品及提供劳务和服务等过程中发生的各项费用，包括营销成本、配送成本和客户服务成本。三、公司成本核算对象和界限 1、成本核算对象：棉花种子、其它种子和劳务、项目开发、研发等。 2、成本核算界限为了加强各种费用的控制，正确计算成本，应当严格划清以下成本、费用界限： 2-1、正确划分产品生产成本和期间费用的界限； 2-2、正确划分本期成本、费用和下期成本、费用的界限； 2-3、正确划分成本（会计）计算期间的界限； 2-4、正确划分资本性支出和收益性支出界限；