一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)
项目管理
一、建设工程项目组织与管理
本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。
（一）建设工程管理的涵和任务
1.建设工程管理的涵
①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括）
②设施管理属于使用阶段。
③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。
2.建设工程管理的任务
①工程项目管理仅仅涉及实施期。
②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）
（二）建设工程项目管理的目标和任务
项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；
招投标工作分散在前三阶段；
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制）
项目管理的涵。（费用进度质量）
设计准备阶段：编制设计任务书
设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计
施工阶段：施工
动用前准备阶段：竣工
保修阶段
项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方）
EPC属于建设项目总承包方的项目管理
1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。
②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调）
③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。
④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更
⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期
2.项目总承包方项目管理的目标和任务
①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。
②涉及实施阶段全过程
③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制）
④工程总承包项目管理的主要容。（三点）。项目围管理的定义。
3.施工方项目管理的目标和任务
①目标：安全成本质量和进度
②任务：三控制三管理一协调
（三）建设工程项目的组织
◆组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务、管理职能分工、静态组织关系。
◆项目结构分解时应该参考的原则包括项目的合同结构、有利于项目的目标控制、项目管理的组织结构
建设工程项目区别与一般系统的特征。3点。
影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
组织结构模式是反映指令关系，组织分工和组织结构模式都是静态的。
组织工作流程是动态的，反映逻辑关系。
组织工具包括三图二表等。
①项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图WBS，树状，反映项目的所有工作任务。
②项目结构分解没有同意的模式，但应考虑五点特点和原则。（2考虑，3有利于，1结合）
③编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
1.组织结构在项目管理中的应用
组织论工具
连接方式关系
项目结构图（描述工作对象之间的关系）直线工作任务
组织结构图（指令关系）单向箭线管理指令
合同结构图双向箭线合同
组织结构模式指令源适用优点缺点
职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源
线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径
过长
矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协
调或决策
2.工作任务分工在项目管理中的应用
①对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS)。它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
②每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制任务分工表前，要对三控制三管理一协调的项目管理任务进行分解，明确项目经理和三控制三管理三协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
③在工作任务分工表中应明确各项工作任务的主办、歇班、配合和部门。主办部门至少一个。
3.管理职能分工在项目管理中的应用
①管理职能的含义。
1、提出问题―通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;
2、筹划―加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，
应对这三个方案进行比较;
3、决策―从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;
4、执行―落实夜班施工的条件，组织夜班施工;
5、检查―检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
②不同的管理职能可由不同的部门承担。
③我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个部门的工作任务（包括责任权利和任务等。）
4.工作流程组织在项目管理中的应用（箭头表示逻辑关系、棱形框表示判别条件）
①工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流(没有质量控制)(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
5.合同结构在项目管理中的应用
①两个单位有合同关系，用双向箭头表示，
②两个单位有管理指令关系，则用单向箭头表示（合同结构图不能反映指令关系）
（四）建设工程项目策划
项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
增值反映在7个有利于。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。
1.项目决策阶段策划的工作容
①项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。具体包括（组织、原则、资金、目标）
②策划的基本容：1调查分析+1目标论证+5个策划。
项目环境和条件的调查和分析
项目定义和项目目标论证（4点）
组织策划
管理策划
合同策划
经济策划
技术策划
2.项目实施阶段策划的工作容
①建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而行成的指导性的项目实施方案。
②项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
③策划基本容：1调查和分析+1再论证+6策划
项目实施的环境和条件的调查和分析
项目目标的分析和再论证（7点）
组织策划
管理策划
合同策划
经济策划
技术策划
风险策划
决策阶段和实施阶段对比：
决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组
织
管
理
合
同
经
济
技
术
实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险
（五）建设工程项目采购的模式
工程总承包不属于施工任务委托模式。
编制玩采购计划后进行的工作是进行市场调查、选择合格产品供应单位，监理名录。
建设工程项目总包的基本程序包括：编制设计纲要、编制项目设计建议书、设计评审、确定合同价。
采购模式有：业主方自行采购、承包商采购、与承包商约定某些物资为指定供货商。
1.项目管理委托的模式
①业主方项目管理三种模式
2.设计任务委托的模式
①两种模式。
业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体――总包
业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位――平行分包
3.项目总承包的模式
①工程总包按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
②建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
③建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
④国际项目总承包的组织有4种模式。
⑤项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：
1）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计大纲（容包括4点）；2）项目总包方编制项目设计建议书和报价文件。
3）设计评审
4）合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用项目总包招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为构造描述的招标依据是设计文件，而项目总包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
⑥项目总承包方的工作程序
1）项目启动：任命项目经理，组建项目部。
2）项目初始阶段：主要是计划
3）设计阶段：编制设计文件
4）采购阶段：
5）施工阶段：施工前准备到竣工决算
6）试运行阶段：
7）合同收尾：（取得合同目标考核证书、办理决算手续、办理项目资料归档）
8）项目管理收尾：
4.施工任务委托的模式
①3种模式
②施工总承包。
1)投资控制方面；
(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业
主的投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2)进度控制方面
一般要等施工设计图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此建设周期长，是施工总承包模式的最大
缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3)质量控制方面。建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4)合同管理方面。业主这方面工作会减少。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分
不利。（费率招标的特点是招标定标快，但是执行起来问题多，结算麻烦。）
5)组织协调方面。对业主有利
③施工总承包管理。施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但是如果也想承担施工，可以参加投标。其特点：
（施工总包管理模式比施工总包模式相比，具有的有点：合同总额的确定比较有依据、对业主投资比较有利、缩短工期，
有利于进度控制）
1)投资控制方面；
一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和
合同价以施工图为依据;
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总
投资的风险;
由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险;
2)进度控制方面
进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3)质量控制方面。
对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
4)合同管理方面。
所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大;
对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5)组织协调方面。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用
施工总承包管理模式的基本出发点。
④两种模式的比较
区别点
施工总承包管理施工总承包
工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订
分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可
对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付
对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价
⑤工程总包管理模式比总包模式相比，在合同价方面有3个优点。
5.物资采购的模式
①工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。国际上业主方物资采购主要有3种模式。（业主方自行采购;与承
包商约定某些物料为指定供货商;承包商采购）
②照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑
材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
（六）建设工程项目管理规划的容和编制方法
项目管理规划的容。
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；它从总体上分析和描述（项目管理需要做的工作、项目的总投资、项目的总进度、怎么样进行项目管理）
建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理的畴。如果采用总包方式，业主可以委托总包方编制该规划。
建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
其他设计单位施工单位供货单位等，也需要编制项目管理规划，但只涉及项目实施的一个方面。并体现一个方面的利益，可称之为设计方/施工方/供货方项目管理规划
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
1.项目管理规划的容
①项目管理规划容14条。（动态调整变化）
②项目管理规划大纲13条（根据需要选定）（项目概况+12条项目XX规划）
③项目管理实施规划的容16条（动态选定）（项目概况+组织方案+技术方案+总体工作计划+9条xx计划+项目现场平
面布置图+项目目标控制措施+技术经济指标）
2.项目管理规划的编制方法
①“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;
“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
②项目管理规划大纲编制的依据（4条），
可行性研究报告;设计文件、标准规与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。
编制的工作程序（7条）（目标；分析环境和条件；收集信息；确定组织模式、结构和职责；明确管理容；编制计划；汇
总整理。报送审批）
③项目管理实施规划的编制依据（4条）
项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。
编制的工作程序（5条）（了解要求；分析环境；熟悉法规；组织编制、报批手续）
（七）施工组织设计的容和编制方法
施工组织设计，是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。
1.施工组织设计的容
①容包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布
置及主要施工管理计划等基本容。（技术经济指标是用以衡量组织施工的水平、它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）（施工顺序一般纳入施工部署和施工方案里）
②施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。（3个容的共性与个性）
③施工组织总设计对整个项目施工过程起统筹规划重点控制的作用。
大型房屋建筑工程标准（（25层/100米/3w平米/跨度30米/10我平米住宅小区或群体工程/1亿）
具备上述规模的只需要编制单位工程施工组织设计。对于超过上述规模的，需要分期分批建设，可称为特大型项目，需编制施工组织总设计。
施工组织总设计容（6条）工程概况/总体施工部署/施工总进度计划/总体施工准备与主要资源配置计划/主要施工方法/施工总平面布置
④单位工程施工组织设计——指导和制约作用
容包括6条（工程概况/施工部署/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/主要施工方案/施工现场平面布置）
⑤施工方案，容5条（工程概况/施工安排/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/施工方法与工艺要求/施工管理规划）
⑥施工管理规划应该包含进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划以及其他管理计划等容。
2.施工组织设计的编制方法
①编制原则（5点）
②编制依据（8点）
③施工组织设计应有项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批（经得建设单位同意）
④施工组织总设计由总包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术
人员审批；施工方案由项目技术负责人审批；重难点工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评
审，施工单位技术负责人批准。
⑤对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程（基坑/降水、土方、模板、起重吊装、脚手架、拆除爆破、及其他）
编制专项施工方案，并附具安全验算结果，井施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。其中涉及深基坑、
地下暗挖工程、高大模板工程的专项实施方案，应当组织专家进行论证、审查。
⑥由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，影友单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审
批；有总包单位时，由总包单位的项目技术负责人核准备案。
⑦规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
⑧项目施工过程中，发生5点情况，应该及时修改补充施工组织设计。（设计重大修改、法律、施工方法重大调整、施
工资源配置重大调整、施工环境重大改变）
⑨经修改或者补充后的施工组织设计应重新审批后实施。
⑩项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目实施过程中，应对组织上合计知行情况进行检查、分析和调整。（八）建设工程项目目标的动态控制
1.项目目标动态控制的方法和应用
①项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
对建设工程项目进度目标进行分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理。
②项目目标动态控制的工作程序
③项目目标动态控制的纠偏措施（组织、管理（包括合同、进度管理的方法和手段）、经济、技术）
组织措施：与人有关；技术措施：设计、方案、材料、机械
④项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当返现偏离时，采取
纠偏措施。为避免发生偏离，还应该重视事前的主动控制。
2.动态控制在进度控制中的作用
①运用动态控制原理控制进度的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有必要调整工程进度目标）
②一般的项目控制周期为1个月，对于重要的项目，控制周期可定位一旬或一周。
3.动态控制在投资控制中的应用
①运用动态控制原理控制投资的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有必要调整工程进度目标）；
这里实际值和计划值比较包括（合同价与合同概算、合同价与预算、工程款支付与概算、工程款支付与预算、工程
款支付与合同价、工程决算与概算预算合同价的比较）（工程合同价与工程概算或者预算；工程款支付与工程概算
或者预算或者工程合同价；工程决算与工程概算或者预算或者工程合同价）
（九）施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1.施工企业项目经理的工作性质（项目经理在国和国际上的差别）
①承包人要求更换项目经理，必须提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
②发包人要求承包人更换项目经理，承包人收到通知后14天提出书面改进报告，若仍要求更换的，必须在第二次更换
通知的28天进行更换。
③项目经理在特殊情况下授权下属人员履行某项工作职责的，应提前7天将人员姓名和授权围书面通知监理人，并征得
发包人书面同意。
2.施工企业项目经理的任务
①4点职责，6点权力
②项目经理任务包括项目行政管理和项目管理两个方面。其中在项目管理方面的任务主要任务是施工三控三管理+一协
调
3.施工企业项目经理的责任
①项目管理目标责任书的编制依据，9条。（不包括实施规划）
②项目经理的职责，8条。
③项目经理的权限，9条。
4.项目各参与方之间的沟通方法
①沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道
5.施工企业人力资源管理的任务
①资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
②项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
③人力资源管理的工作步骤，9条。
④项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.在项目承担组织的部和外部建立有效的工作机制，以实现
项目目标。
⑤项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
项目人力资源管理计划包括需求计划、配置计划、培训计划。
人力资源管理控制包括人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核；
项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。
⑥我国施工企业劳动用工大致有三种情况：企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工。
⑦企业用工发生人员变化的，应当在变更后7个工作日，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
⑧企业可以延期支付工资，.但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，’属于无故拖欠工资行为。（十）建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1.项目的风险类型
①风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
②险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。