商业模式设计及策划方案

商业模式设计的核心要领

来源：彭志强发布日期：2014-2-19 11:48:48

商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。

所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。

上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。

同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。

商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。

只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；

坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；

基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。

所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。

每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。

随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。

于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡。

既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。

竞争战略规划的基本原则，是坚持对手导向，着眼于相对优势。此前由商业模式设计，界定了客户定位、价值定位和产品定位，也就是界定了细分市场。

企业才知道“战场”在哪里，谁是竞争对手，并进一步判断“天时、地利、人和”等基本竞争条件，从而立足于获取相对优势，全面规划参与市场竞争的行动“方向、路径和节奏”。

这是一个先聚焦客户、再选择对手，着眼全局、考虑长远、运筹帷幄的谋划过程。关注对手，专心应对的同时，不可忘记真正应该响应和服务的对象，那就是客户。否则即使打败了对手，也可能同时失去了客户。

战略实施计划的关键要点，是坚持能力导向，着眼于资源整合。必须根据既定的竞争战略规划，切实有效的提升组织能力，能力是优势的保障。

能力必须与战略相匹配，战略才有实现的可能。而组织能力的培养和提升，则基于资源的有效配置与整合。

一般来讲，现代企业拥有四大基础资源，即人、财、物和信息，信息化社会和市场条件下，信息资源尤为重要。充分的能力储备和有效的资源配置，是进一步制定具体行动方案的前提。

俗话说“巧妇难为无米之炊”。实践中，战略实施计划通常按照目标管理的思路进行制定，并基于“PDCA”循环，付诸实践，实施落地。

[转载]Alexander Osterwalder商业模式分析

(2012-02-05 23:48:36)

转载▼

标签：

转载

原文地址：Alexander Osterwalder商业模式分析作者：影武者

原载贝乐斯商业模式很重要，但是什么是商业模式？商业模式的核心是什么？对于一个企业经营者来说，商业模式是经营的基础与根本。对于投资者来说，深入了解一个企业的商业模式是定性分析的重要一环。

商业模式，说白了就是你怎么赚钱。其核心就在于你能给别人提供什么样的价值。而其他的一切都是围绕着如何提供价值并获得回报。

商业模式的分析

商业模式的分析有很多方法，但我认为Alexander Osterwalder的分析方法非常清晰完整。他把商业模式分成9个基本单元：

1. 目标客户：

即公司所瞄准的客户群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义客户群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。目标客户可以有很多种：大众、小众、相近、相异等等。

2. 价值内涵：

即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值内涵说白了就是为什么客户找你不找别人。关键就是你得能解决客户的问题，满足客户的需求。价值内涵是提供给客户的一整套产品与服务的组合。典型的价值内涵有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用等等。

3. 传送渠道：

公司如何通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道把价值内涵交付给客户。

4. 客户关系：

公司与每个目标客户建立起并保持关系。客户关系主要是为了：获取客户、保持客户、提高客户收益。

5. 收入流：

公司成功的把价值内涵提供给客户并获得收入。收入流可以是一次性的，也可以是长期的。收入流的种类有：卖产品、收使用费、收定费、出租出借、发放许可、交易费、广告费等。不同的收入流需要不同的定价方式来支持。

6. 关键资源：

建立和运转商业模式所需要的关键资源。这些资源能够让企业创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。这些资源包括：物质资产、知识产权、人力资源、财务资源等等。

7. 关键活动：

公司为了让商业模式运转而所必须从事的活动。只有通过这些活动，一个公司才能创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。主要的一些关键活动包括：生产产品、提供服务、解决问题、构建平台（如腾讯、Visa和万事达卡、eBay）。

8. 关键伙伴：

关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。公司之间为有效地提供价值并实现其商业化

而形成合作关系网络，构成商业联盟。主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竞争对手间的“竞和”、合资合作、供应商-购买者关系等。寻求合作伙伴的动力在于：优化组合、获得规模效益、减少风险和不确定性、获得特殊的资源、从事特殊的活动等。

9. 成本结构：

运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、保持关系、获得收入都会产生成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如：固定成本为主、可变成本为主、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等等。不同的商业模式有不同的驱动因素，如成本驱动型（沃尔玛）、价值驱动型（LV、高档酒店）。

商业模式的核心

商业模式的核心在于价值内涵(V alueProposition)，也就是你能给客户提供什么价值，客户为什么选择你而不是别人。如果一个企业的价值内涵不清楚，是无法建立合理的商业模式的。比如，沃尔玛的价值内涵非常清楚，就是天天低价。同样的东西，沃尔玛比所有的店都便宜。注重价格的客户自然要选择沃尔玛。正因为有了天天低价的价值内涵，沃尔玛才会围绕着实现这一价值内涵来增加网点覆盖，提高运营效率，节省成本，并且与低廉的中国的供应商结成网络。在沃尔玛，购物环境并不太好，但是简单实用。毕竟好的购物环境是要花钱的，这并不符合沃尔玛的价值内涵。

茅台的价值内涵：“贮足陈酿，国酒永恒”。茅台酒可以满足客户两种不同的需求：好酒+国酒。前者是酒本身的品质与特色，满足客户的感官需求。后者是围绕着茅台作为一个国酒品牌的光环，满足客户的心理需求。假如世界上还有一种叫做“盾台”的酒，品质和口感与茅台完全一致，但品牌不为人知，还会卖得和茅台一样好吗？我看不一定。因为这种酒无法满足客户的心理需求。在这方面，可口可乐最为明显，明明就是焦糖水，但是大家都喝。这都是因为可口可乐的品牌带给人们的心理感受，比如快乐幸福的生活等等。

宝马的价值内涵：卓越的性能。宝马与与奔驰比并不舒适，与雷克萨斯比质量并不出色。但是，宝马卓越的性能给驾驶者带来良好的感受与驾驶快乐。宝马的一切商业模式都是围绕着这一价值内涵。谁会要一个质量更好，更舒适，但是性能被阉割的宝马呢？而奥迪在中国的价值内涵则完全不同：各方面均衡，内敛而官气。正好满足了中国客户的需求。

格力的价值内涵：性能+质量。“好空调，格力造”这完美的体现了格力的价值内涵。“好”意味着性能好，质量好。而格力注重研发的商业模式也是与之相适应的。格力专注于空调领域的做法也让这种价值内涵得到了强化。而春兰盲目多元化则让其价值内涵逐渐淡化甚至消失。

总之，价值内涵是一个企业商业模式的核心。砸钱投入广告可以提高品牌知名度与形象，但是并不能真正提高企业的价值内涵。投资一个企业，如果说不清一个企业的价值内涵，要么你对这个企业的定性研究还不够，要么这个企业根本没什么价值内涵，不值得投资。

商业模式的关键

不同的行业，不同的价值内涵，商业模式的关键点也不一样。

互联网泡沫时期，众多中国的网络公司一直找不到盈利的商业模式，濒于死亡，直到短信救了大家。实际上，这就是这些公司在收入流方面的突破。这就是商业模式的关键点。

目前的互联网企业的关键活动主要有三种：门户（新浪）、平台（滕讯）、销售（亚马逊）。这三种活动对应的是三种不同的价值内涵：提供信息新闻、提供活动平台、提供产品与服务。正因为价值内涵与关键活动不同，其商业模式的关键也不同。对门户来说，新闻信息的合作

伙伴至关重要，编辑人员也是重要的关键资源。而对平台来说，客户关系至关重要。对销售来说，传送渠道和供应链非常重要。

从商业模式分析企业

如何从商业模式的角度定性分析企业作投资决策呢？我认为有三个主要的步骤：

第一，深入了解企业的价值内涵。

不了解一个企业真正是做什么的，怎么赚钱，就根本无法投资。

第二，对商业模式的9个单元逐一进行分析，看看是不是能够支持价值内涵的实现。

商业模式是否合理，是否能够支持价值内涵的实现，能否支持企业的增长与盈利。

第三，找出商业模式的关键点，重点分析。

找到关键，才能抓住重点。

商业模式9大要素间结构关系

(2012-08-23 11:12:24)

商业模式9大要素

Alexander Osterwalder和Yves Pigneur认为，商业模式包含9种必备要素：（1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。（2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。（3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。（4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。（5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。（6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。（7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。（8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。（9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）

一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图：

根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。

盈利模式编辑

盈利模式，是管理学的重要研究对象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。

盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。