2企业战略概述

公司战略

１、公司战略主要有哪些类型？

公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略、《一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。

２、产品――市场战略的具体类型有哪些？

产品――市场战略由世界著名战略学院这索夫首先提出，它包括九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略。

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

市场由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新地域市场从而扩大产品销售量的战略。

产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。

产品发明战略是企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场的战略，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险――高收益特征。

市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场的战略类型。

市场创造战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。

全方位战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场拉动型的，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。

多元化战略指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓的新市场的必然选择。

３、市场渗透战略及其主要思路

在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量＝产品使用人的数量每个使用人的使用频率。所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下：

（1）扩大产品使用人的数量。具体来说有：转变非使用人，即企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；努力发扬潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。

（2）扩大产品使用的使用频率。具体讲可以：努力使顾客更频繁地使用本企业的产品；努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量；努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。

此外还可以通过改进产品的性能从而使更多地购买本企业的产品。具体作法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性），这种办法通常可以压倒竞争对手；增加产品的特

点，例如在尺寸、重量、材料、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、使得性；改进产品的式样。

４、市场发展战略及其主要方法

市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客中新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：

(1)市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。

(2).在新市场寻找潜在的用户。

(3).增加新的销售渠道。

市场发展战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。

５、产品发展战略及其前提条件

产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。

６、一体化战略的类型有哪些？

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

一体化战略的类型有：纵向一体化、横向一体化、混合一体化。

纵向一体化也称为直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。

横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，市场扩张型，无关联型。

７、纵向一体化有什么战略利益？

（１）实现范围经济，降低经营成本。

（２）稳定供求经济，规避价格波动。

（３）提高差异能力，树立经营特色。

８、纵向一体经有什么战略成本？

（１）弱化激励效应。

（２）加大管理难度。

（３）加剧财务紧张。

（４）降低经营灵活性。

（５）难以平衡生产能力。

９、横向一体化有什么战略利益？

（１）获取规模经济。

（２）减少竞争对手。

（３）扩张生产能力。

１０、横向一体化有什么战略成本？

（１）管理协调问题。

（２）政法政府法规限制。

１１、多元化战略的类型有哪些？

多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加的新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

（１）相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、

市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新

业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水

平多元化两种类型。

（２）不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、

新业务与企业的现有业务、技术、市场无关系。也就是说，企业不以

原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务

项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

１２、多元化战略有什么利益？

（１）实现范围经济。

（２）分散经营风险。

（３）增强竞争力量。

１３、多元化战略有什么成本？

（１）分散企业资源。

（２）加大管理难度。

（３）提高运作费用。

（４）加剧人才缺口。

１４、实施多元化战略应注意什么问题？

（１）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。

（２）坚持把主业做好之后再考虑多元化。

（３）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。

（４）建立横向组织协调不同业务单元的关系。

１５、企业并购的类型有哪些？

企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

（１）企业并购从不同角度有不同的分类，企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制，影响被并购的企业，以

增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

（２）根据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为直接收购和间接收购。

（３）根据收购公司的动机，企业并购可以分为善意并购与恶意并购。

（４）根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金收购、股票收购、综合证券收购。

１６、企业并购的动因是什么？

（１）推动企业的快速发展。因为第一，并购可以缩短企业扩张时间。第二，并购可以降低市场进入壁垒。

（２）并购可以促进企业的跨国发展。

（３）实现协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同。

（４）加强对市场的控制能力。表现在第一，提高了市场占有率，第二，减少了竞争对手。

（５）获取价值被低估的公司。

（６）避税。在有些国家可以适用。

１７、如何进行企业并购的整合？

收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合。具体包括：战略整合、业务整合、制度整合；组织人事整合和企业文化整合。

企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企事业文化影响着企业运作的一切方面，并购后，只有买方与目标企业文化上达到融合，才意味着双方真正地融合，因此对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关关键的影响。

１８、企业并购应注意什么问题？

为保证并购的成功，应注意以下几个问题：

（１）在企业战略指导下选择目标公司。保证在收购后，能够通过企业之间的协作、资源的共享获得竞争优势，避免分散收购方的力量，降低其竞争

能力的结果出现。

（２）并购前应对目标企业进行详细审查。不能在事前都想当然地以为自己已经十分了解目标企业。并通过对目标企业良好地运营发挥出更大价值。

（３）合理估计自身的实力。因为在并购中收购方通常要向外支付大量现金，这必须以企业的实力和良好的现金作为支撑，否则企业便要大规模举债，

造成本身财务善的恶化。

（４）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这里许多管理人员纷

纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效地整

合。

１９、战略联盟的类型有哪些？

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。这个概念上美国ＤＥＣ公司总裁简。普罗德和管理学家罗杰。内格乐提出，随即得到实业界和理论界的普遍赞同。战略联盟具有如下主要形式：

（１）合资。

（２）研究与开发协议。

（３）定牌生产。

（４）特许经营。

（５）相互持股。

２０、战略联盟的组建动因是什么？

（１）增强自身实力。

（２）扩大市场份额。

（３）迅速获取新技术。

（４）进入国外市场。

（５）降低风险。

２１、战略联盟组建中应注意什么问题？

（１）慎重选择合作伙伴。

（２）建立合理的组织关系。

（３）加强沟通。

２２、稳定型战略的类型有哪些？

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。定型战略主要有以下几种类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略。

２３、稳定型战略的动因是什么？

（１）企业目前的经营善良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。

（２）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理认为不一定值得去冒风险。

（３）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。

（４）企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿

意采用稳定战略。

（５）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。２４、稳定型战略有哪些优缺点？

优点：

（１）企业基本维持原有的产品／市场领域，可以避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

（２）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间的损失。

（３）可以保持人员安排上的相对稳定，减少人员调整、安置所造成的各种矛盾及招聘、重新培训的费用。

（４）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

缺点：

（１）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就有可能

使企业陷入困境。

（２）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。这就使其具有更大的风险。

如果对这部分特定市场的需求把握不少单位，企业可能全军没。

（３）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒

风险的勇气。

２５、紧缩型战略的适用条件是什么？

（1）一般说来，紧缩型经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。

（2）在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩型经营战略。

26、紧缩型战略有什么利弊？

优点表现在：

（1）在衰退或经营不善的情况下衽紧缩型战略，有利于正确判断经营提高效率，

降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。

（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展

机会。

（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。

紧缩型战略也会产生副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。