国际人力资源管理 LG的人力资源管理不足和改进方式
闽南师范大学
所属院系：商学院
学号：1212000542
学生：叶聿增
年级班级：12人力1班
指导老师：赵森
LG的人力资源管理
LG集团成立于1947年,是领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电子电器、通讯与服务等领域，并生产各种家电、电缆、光缆及汽车零部件的韩国著名企业,跻身世界500强。那么今天，就以LG为案例，对其人力资源管理模式进行详尽的描述。
一、重视员工职业生涯规划
员工的职业生涯规划与管理是企业人才战略的核心内容,是人力资源管理范畴里极其重要的一环。它可以发现和挖掘人的潜能,使人才增值,帮助每个员工实现自我价值,把企业的人力资源最大限度地变成人力资本,使企业最终实现未来的目标。所以对于员工的职业生涯规划,LG非常重视。在具体实施上,首先,通过各事业部经理和人力资源调配中心观察、了解和收集员工的沟通、交流能力、工作技能、兴趣爱好等方面情况,建立员工个人资料库,完成对员工的分析定位工作。其次,帮助员工进行职业的选择,确定今后几年的经营方针和发展战略,预测未来几年的大致职位体系情况,为员工选择职业提供参考依据,并且根据员工表现出来的特点、专长给员工的发展提供参考意见,确定具体是走管理岗位,还是技术岗位。最后,将员工的发展目标与企业的意见有效结合,逐步地对目标进行分解,帮助员工确定职业生涯路线图。LG给员工设计了三种职业生涯:一种是对管理人员的,一种是对专业人员的,一种是对工人的。所以上至集团领导,下至一线工人,每个人都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。这样员工可以找出自己认为最适合的道路并为之拼搏。
LG给每位员工提供发挥所长及潜能的机会,为他们设计了两条发展道路,一条是专业发展道路,另一条是管理道路。LG的专业道路划分非常细,比如会计、财务、工程师等,辅之以多种教育,选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人,在商业上的管理技能不断增加,最后可能成为一个优秀的职业经理人。LG还制定实施了员工职业生涯管理办法。职业生涯的管理注重对员工
各类资料的收集,如员工个人基本信息,员工在职期间接受的各类培训、受到的各奖惩以及例行考核结果等信息,予以全面、客观、真实的记载,并依据其某些方面出现的特殊情况或波动适时进行思想动态的谈话记录一一翔实记载。正是通过这些资料的一定时间段的积累,既为各类奖惩、晋级、任免、选送培训、轮岗提供依据支持,也为后续职业生涯规划工作提供第一手的原始资料。通过职业生涯规划和管理, LG为员工提供横向和纵向的发展空间,使员工在服务企业、为企业创造价值的同时,自身价值也得到提升,实现了企业和员工的共同发展和利益共同体,也增强了企业对员工的凝聚力。
二、员工培训的核心是企业文化
企业文化构成了企业的软环境,对促进人力资源的管理具有至关重要的作用, 所以LG对企业文化培训非常重视。LG文化是LG发展的总动力,在员工培训中企业文化的培训必不可少。一个新员工进入LG,首先接受的训就是文化方面的培训。包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。LG认为这不仅是组织一切构成因素的核心,而且对它的理解与接受程度,还是员工组织归属、集体主义、合作精神培养的基础,而这些都为以后对人才的高效管理、高效利用奠定了基础。企业文化内容的培训, LG主要有两个方法,第一是集中讲解式学习,在员工上岗前、转岗时,集中进行培训。第二是通过其内部报纸进行宣传,围绕报纸的一些案例,各级干部,组织员工进行内部学习,发动员工进行互动培训,从而使员工达成理念上的共识,营造了积极的文化氛围。
LG已有50多年的历史,企业文化比较成熟,一直秉承着将自己的职业作为LG的事业0的信条,在原先稳定、协调和尊重的企业文化基础上, LG提出了为顾客创造价值和尊重人格的经营的经营理念,公司最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化:挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标,对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。LG坚信人才是创造企业价值的源泉,以对个人的尊重和信赖为基础培养人才。通过营造具有LG特色的企业文化,让全体员工从思想上认可LG的价值观、人才观,从而增强员工对企业的认同感、归属感,增强企业的凝聚力。
LG从始至终都在倡导理解人,尊重人这样的一种企业精神,因而在培训上强
调管理人员和普通员工之间的沟通。LG专门出台了信赖与尊重的HR交谈制度,积极与员工就有关生活、人事、组织文化、教育、总务等业务方面的苦衷、不满和建议事项进行交流,确保事前解除人事不满,提高员工对工作的满意度。由于人员流动相对稳定,并且随着国际化战略的推进, LG集团的培训则是显得目标明确,对于培训对象的选择更加有针对性。培养全球性领导人才的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。
二、LG在绩效考核方面的制度
员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节,它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息,而且通过考核,对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。
LG更注重员工的全面素质。其员工绩效评价制度是以公司经营战略和年度经营目标为指导,以职能、职级等级管理制度为基础,通过对员工的业绩、能力、态度等的评价,鼓励先进,改进落后,实现绩效的持续改进,并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
依据公司的职级、职能划分制度, LG的绩效评价分为三大类:事务职评价,技能职评价,特殊职评价。
事务职评价是对本科以上学历的员工和本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员的评价,它以目标管理为中心,通过公司目标-部门目标-科室目标个人目标的连接,树立及合议有连贯性的目标。包括业绩评价、能力评价、态度评价和下属培育度评价。在业绩评价中,/业务目标达成度评价反映了被评价者是否完成年初与评价者合议的目标,同时除了年初合议的基本目标以外,在评价期间,若有对组织目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果时,设定为追加目标,反映在评价里。为了把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)、减(-)要因,及时反映到目标里,在业务目标达成度评价中还实行依据条件变化的业务加减分评价制度。
业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。有的人总是从事难而累的工作,即使不是自己的目标也会去帮助别人,对组织的贡献度很大。与此相反,也有只顾完成自己的目标,而不
顾组织整体创造成果的人。为了完善这方面的内容, LG实施了难易度和贡献度评价。
LG的绩效考核制度遵循了/谁负责谁评价、谁执行评价谁和有效、实用、
科学的原则,要求评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,做到公正有据。强调不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。这套考核制度形成体系,易于操作,有效改进了公司业绩并提升员工的自我能力,并最终把绩效评价的结果,应用于开发利用职工的能力和整个人力资源管理过程中。做法如下:
1、教育开发管理者以及教育工作负责人,在考虑教育开发工作时,应把绩效评价的结果作为参考资料,借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。
2调动调配管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时,应该参考绩效评价的结果,把握员工适应工作和环境的能力。
3晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时,应参考绩效评价的结果。
4提薪及奖金绩效评价结果将作为升(降)薪俸及奖金给予的参照依据。
三、LG的员工晋升以绩效考核为标准
LG实行多角度的人事管理,所以人事管理可以做到客观且公正。每位员工以他对公司所贡献的成绩核定薪水,绝非以资历而论;晋升和奖励以绩效考核的结果为参考依据,有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖励,还设立了特别奖励体系、破格提拔体系和特别奖金体系。
在LG晋升比较困难,每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的,每走一步都要付出艰辛的努力。同时公司每名员工的晋升要经过不断的培训,晋升过程要培养员工的战略能力和变化管理能力;晋升过程培养战略实施能力和管理事物能力;晋升过程要求管理人员具备专业性经营者所应有的经营管理能力。
特别奖励在每年一次的考核晋级中体现,对于能力及业绩突出的员工给予特
别的奖励。在每年晋级考核中,不局限于工作年限及年龄,对于能力及业绩突出的员工给予破格提拔。通过破格提拔的体系为真正有能力的员工提供更多的成长及发展的机会,并提供给他们与能力、贡献相应的待遇。
特别奖金是取将企业的成果分配给能力业绩突出的员工之意,使能力业绩突出的员工的奖金为普通员工的3倍及至4倍的体系。也就是说当普通员工的奖金为100%时,特别奖金就为300%-400%,那么在一年发放两次奖金的情况下,特别奖金是普通奖的600%--800%。这样的晋升奖励制度重视员工的实际能力,激励员工最大限度地发挥个人的工作积极性和能力。
四、结论
对人的管理与其他管理不同,复杂的社会经济文化背景对管理的影响极大,不同的民族有不同的思想观念和行为习惯,需要不同的管理方式,跨国企业只有将两者很好地结合,才能取得成功。
LG则重在网络利用,强调管理人员和普通职员的沟通,将企业文化放在培训时的首要位置。对员工的绩效考核, LG注重员工的全面素质;绩效考核的结果是两个企业员工晋升和奖励的标准。
LG的人力资源管理是与其发展阶段和国际化战略相匹配的,它立足国情和企业实际情况,以人为本的严格、科学的人事管理制度,对跨国公司如何在不同时间,不同条件下科学建立自己的人力资源管理体系,促进员工积极性、主动性和创造性的发挥提供了成功经验。
LG人力资源管理的不足
1、生产业务不断扩大，LG的人力资源管理能力不足
随着LG在全球的业务不断扩展，并在全球多个国家和地区设立了分公司。全球化战略使其业务规模不断扩大，然而LG的人力资源管理模式并未赶上其快速扩张战略。具体体现在：还善未形成一套完整统一的人力资源管理战略，集团的人力资源管理战略未满足LG国际化战略管理的要求，总部与全球不同地区的子公司在人力资源管理模式的管理上存在着很多的阻碍。
2、不同国家地区的文化对公司文化的冲击
企业文化构成了企业的软环境,对促进人力资源的管理具有至关重要的作用。LG作为一家国际化的公司，在不同的国家和地区都有其子公司。而不同国家多元化的文化，不同国家和地区的员工们有着自己长期生活以来所依赖的生活习惯、文化习俗和宗教信仰等多远的文化背景。这必将影响LG对员工的企业文化培养，由于外来非本土的文化差异，这必将影响不同国家或地区的员工对LG 企业文化的接受程度。员工对LG企业文化的接受或排斥与否，必将影响到其工作绩效和企业归属感等。
3、臃肿的人力资源管理系统
LG作为一家拥有较长发展历程的公司，其传统的人力资源管理模式在传统组织理论的影响下呈“金字塔化”，组织层级过多，使人力资源管理的效率大大降低。随着企业的不断发展，高效率、便捷的人力资源管理需求不断对传统的人力资源管理模式形成压力。
4、新生代员工对LG的人力资源管理也形成了挑战
由LG 公司的实际人力资源管理活动来看，其对员工培训还是比较重视的，但随着员工的不断成长，对企业人力资源管理也提出了更高的要求。LG虽然有着一套完整的人力资源管理体系，但存在一些问题，主要体现在培训需求不明确、培训安排不合理以及培训效果缺乏有效评估等三个方面。有研究者通过对LG
公司的薪酬现状进行调查，发现LG CNS公司在薪酬管理方面还存在薪酬竞争力低及薪酬结构不合理等问题，目前LG公司在绩效评价方面主要存在评价过程规
范以及评价结果意义较小的问题。
LG人力资源管理不足的解决方案
1、编制科学的招聘计划
LG公司的高层管理者应充分认识到有计划地进行员工招聘的重要性，并积极组织协调相关部门做好员工招聘计划的编制工作。LG公司的人力资源管理部门应根据 LG公司的发展战略规划和生产经营需要，定期对LG公司的人员需求和供给状况进行科学的分析和预测，并依此制定相应的员工需求计划。同时，要在科学编制工作岗位说明书的基础上，根据 LG公司的人力资源净需求以及用人部门的发展需要，对拟招聘的岗位名称和任职要求、招聘渠道、时间限制、招聘费用等因素作出详细的计划，从而确保LG公司能在需要的时候和需要的岗位上招到所需要的员工，避免因经常性的人员短缺影响 LG公司的正常经营。
2、抓好培训的组织管理工作
LG 公司的人力资源管理部门应科学制定员工的培训计划和培训方案，包括培训的具体对象、培训师的选择，培训预算、内容、方法、时间和地点等内容。一是在培训对象和时间的选择上，应根据培训需求分析的结果和企业的工作需要，有重点、分批次地进行，而不是全体员工都要在同一时间参加培训，尽量减少对企业正常工作的影响；二是应精心挑选合格的培训师翻译来进行培训时的翻译工作。三是在培训内容和方法的选择上，要遵循实用性的原则，员工需求什么就培训什么。培训的方式多种多样，课堂讨论、角色扮演、案例分析甚至是电影教学都可以是培训，这对员工获得知识和提高技能很有帮助，并非一定要采取讲课的方式，而且根据不同的培训对象和不同的培训目标，应采取不同的培训方式，以提高接受培训人员的兴趣，增强培训针对性，取得较高的培训效果。同时，在培训的实施过程中，要加强考核管理，既要考核员工的出勤率和实际参与情况，同时也要考核培训师及翻译的工作状态与实际效果，并将员工的培训表现与年终
奖惩相挂钩，以调动大家的积极性。
3、构建合理的薪酬管理体系
LG公司的员工总体薪酬水平在相关行业的企业中处于中下游水平，在外部人才市场上不具有竞争力和吸引力，很难招到所需要的合格员工，而且还会造成内部员工的大量流失。因而，LG 公司的高层管理者应充分认识到这种差距，在财力允许的前提下，尽可能地提高员工的薪酬水平，与相关企业的薪酬保持在一个适当的水平，而不是一味地出于降低成本的考虑保持较低的薪酬水平。尽管这样做在短期内可能会加重企业的人工成本和财务负担，但从长远来看还是非常值得的，员工队伍稳定了，积极性提高了，会对企业经营业绩的改善产生长久的促进作用。
人力资源管理改进建议
人力资源管理改进建议 （一）在资源需求方面 人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。 （二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用 培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。 公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。 （三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活 培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。 因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。 员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
企业人事管理制度实施方案
企业人事管理制度方案
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人事管理制度方案 第一则总则 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员除遵照国家有关法律规定外，本公司人事管理，均依本制度规定办理。 第二则管理权限 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。 人事工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 三、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 四、组织公司平时考核及年终考核工作。 五、组织公司人事培训工作。 六、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 七、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 八、根据公司的经营目标、岗位设置制定人事规划。 九、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第三则职员录用 被正式聘用的新职员，由公司发给《入职履历表》。职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：（1）处理工作交接事宜； （2）按调离手续要求办理离职手续； （3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （4）退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月； （5）报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。 （7）如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 离职面谈 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。
人力资源管理工作存在问题与改进建议(百度文库)
人力资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营目标的实施，贯彻并落实公司节约人力成本、提高工作效率、强化服务意识，打造一支“务实高效”团队的工作思路和要求，切实做好人力资源管理工作。2012年度人力资源管理工作应从以下几个方面开展： 一、围绕公司的发展战略和2012年度销售目标，对公司的组织构架进 行梳理与整合。 ●存在问题： 1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠； 2、工作流程不畅，公司整体工作效率不高。 ●改进建议： 1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门工作进 行分析，据此对组织架构进行整合、优化。即对部门工作情 况进行工作分析和评估，对达不到工作成效的部门进行撤并， 对相应人员编制进行压缩和精减，如人事、行政、财务、企 划、项目部等。对直接创造效益的部门进行优化，适当增加 相应的人员编制，如销售、产品及技术支持等部门。 2、梳理部门工作流程，本着合理、简化及提高效率的原则，制 定部门工作流程和部门之间的无缝衔接，使部门与部门工作 之间不存在脱节，从而提高公司工作的整体效率。 二、做好部门内各岗位工作分析，梳理工作关系，明确各岗位的岗位职 责，制定工作标准程序（SOP）和工作流程。
存在问题： 1、有些部门岗位人员工作量不饱和，工作的积极性缺乏； 2、一些部门内部工作分工过细，部门人员之间缺乏团队协作 精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，工作量分布不均衡； 3、岗位缺乏工作标准程序（SOP），新员工入职不能很快进入 工作状态，效率不高。 改进建议： 1、进行岗位工作分析和评估，将相关联的岗位和工作量不饱和 的岗位进行合并，压缩部门人员编制，压缩后的岗位适当调整 薪资。 2、将多余的人员剥离出来，进行相应的调整或转岗，充实销售 部一线人员。从而在整个公司里形成一种无形的工作压力，促 使现有人员具有紧迫感，进而提高员工的工作效率。 3、制定各岗位的工作标准程序文件（SOP），这样不管哪个岗位 人员离职，通过简单的培训，很快进入工作状态，不会造成工 作脱节，影响工作效果。 三、加强对用人部门招聘岗位的评估、测评工具的使用，避免招聘的盲 目性和随意性。 ●存在问题： 1、最近一个时期公司人员变动大，需求部门缺乏对岗位做认 真的工作分析，有些部门存在编制不合理，缺乏统筹考虑， 也是造成现有人员工作量不足的原因之一；
企业人力资源管理实施方案
余杭区创建人力资源管理示范企业实施方案 一、宣传发动阶段（2005年1-3月）： 各乡镇、街道及区级有关部门，要通过各种媒体宣传开展创建百家示范企业活动的重要性和必要性，积极鼓励广大企业投身到创建活动中来。 二、企业申报阶段（2005年4-5月）： 通过企业自行申报和有关镇乡、街道（部门）推荐申报相结合。由企业填写人力资源示范企业申请表及相关证明材料，有关镇乡、街道（部门）汇总后于5月10日前报区人事局。 三、组织实施阶段（2005年6-10月）： 区人事局根据企业申报，初步确定创建名单，通过人事培训、召开现场会等形式，指导帮助企业解决实际困难，促进创建工作的顺利进行。 四、总结评定阶段（2005年11-12月）： 区人事局牵头组织有关部门对创建企业进行实地考评，按分值高低列出示范企业初步名单，报余杭区创建百家示范企业领导小组审定。对审定通过的名单，在全区会议上进行奖励表彰。 杭州市余杭区人事局 二00五年四月二十六日
余杭区人力资源管理示范企业评定办法 为深入贯彻党的十六大和十六届四中全会精神，切实落实科学人才观，坚持以人为本，引导企业加强人力资源管理，建立完善的用人机制，营造良好的用人环境，推进实施人才强区战略，按照余政发[2005]22号《关于认真开展“创建百家示范企业”活动的通知》精神，特制订人力资源管理示范企业评定办法。 一、评定条件 1、在余杭区内注册、具有独立法人资格的规模以上企业。 2、依法经营、诚实守信、经营业绩良好。 3、具有完善的人力资源管理制度和良好的用人机制。 二、评定项目和分值 1、机构规划。企业建有人力资源管理机构，配备专职的人力资源管理人员；有适应企业发展需要的人力资源管理工作目标、年度计划和中期规划。此项分值为10分。 2、管理制度。人力资源管理制度健全、合法、合理；执行制度做到严格按章、程序规范，相关台帐资料齐全；人事档案资料完整，归档及时，管理规范。此项分值为20分。 3、员工素质。企业管理人员大专以上文化程度或中级以上职称达80%以上；专业技术人员占企业员工总数15%以上；高级技工占企业技术工人的12%以上。此项分值为20分。 4、企业培训。经理层成员带头参加培训，当年受训率达80%以上；积极选送中层经营管理人员和专业技术人员参加相关培训，当年受训达60%以上；系列式员工培训，员工内训参加率达100%；年度培训经费投入不少于当年企业工资总额的3%。此项分值为20分。 5、用人环境。规范劳动用工，劳动合同依法签订率达100%，合同内容及合同履行合法、合理；保障员工合法权益，员工薪酬标准合法、合理并做到按时足额发放，社会保险缴纳率达到100%；积极做好人才
某集团人力资源改善方案
深圳市硕旺人力资源产业有限公司SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD
目录 1、对宗申集团经营现状的初步认识 (3) 2、宗申集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路 (5) 3、改善内容与工作步骤 (8) 第一阶段：明确宗申经营理念与思路，确认宗申战略 (7) 第二阶段：集团组织结构设计 (9) 第三阶段：岗位定位与分析 (11) 第四阶段A：绩效管理体系设计 (13) 第四阶段B：职权管理体系设计 (16) 第四阶段C：薪酬管理体系设计 (16) 第五阶段：体系支持模块设计 (19) 第六阶段：实施与调整工作 (20) 4、项目运作与管理 (22) 5、硕旺人力资源产业公司的服务优势 (25) 6、备选顾问介绍 (29) 7、增值服务 (31)
1、宗申集团经营现状及人力资源需求的初步认识 重庆宗申集团采取纵向多元化经营战略，致力于实施"热动力机械行业内相关多元化发展，目前已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体的大型民营科工贸高科技集团企业，并于2001年4月控股ST联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强。宗申集团发展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企业！ 根据宗申集团的经营战略及发展目标，我们认为宗申集团在走过了企业家牵引的一次创业后，应该转向以科学管理的力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团的可持续性发展。硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源管理的理性逻辑融入企业家的激情，为宗申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理的专业化。 我们将根据三个层次来提供咨询服务： 第一个层次：基础性人力资源管理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源管理流程，保证宗申集团人力资源常规管理的规范化、专业化、效绩化。在这个层次，我们主要为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。 第二个层次：战略性人力资源管理建设，即根据宗申集团的经营及发展战略，确定人力资源管理战略，以指引整个集团的人力资源管理及开发工作，为集团经营提供人力资源战略支持，确保提升组织绩效。 第三个层次：创新性人力资源管理建设，即在宗申集团人力资源管理规范化和可持续性发展的前提下，根据集团的产品及经营特点，提炼出宗申集团独特的人力资源
国际人力资源管理-LG的人力资源管理不足和改进方式(1)
闽南师范大学 所属院系：商学院 学号：1212000542 学生：叶聿增 年级班级：12人力1班 指导老师：赵森
LG的人力资源管理 LG集团成立于1947年,是领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电子电器、通讯与服务等领域，并生产各种家电、电缆、光缆及汽车零部件的韩国著名企业,跻身世界500强。那么今天，就以LG为案例，对其人力资源管理模式进行详尽的描述。 一、重视员工职业生涯规划 员工的职业生涯规划与管理是企业人才战略的核心内容,是人力资源管理范畴里极其重要的一环。它可以发现和挖掘人的潜能,使人才增值,帮助每个员工实现自我价值,把企业的人力资源最大限度地变成人力资本,使企业最终实现未来的目标。所以对于员工的职业生涯规划,LG非常重视。在具体实施上,首先,通过各事业部经理和人力资源调配中心观察、了解和收集员工的沟通、交流能力、工作技能、兴趣爱好等方面情况,建立员工个人资料库,完成对员工的分析定位工作。其次,帮助员工进行职业的选择,确定今后几年的经营方针和发展战略,预测未来几年的大致职位体系情况,为员工选择职业提供参考依据,并且根据员工表现出来的特点、专长给员工的发展提供参考意见,确定具体是走管理岗位,还是技术岗位。最后,将员工的发展目标与企业的意见有效结合,逐步地对目标进行分解,帮助员工确定职业生涯路线图。LG给员工设计了三种职业生涯:一种是对管理人员的,一种是对专业人员的,一种是对工人的。所以上至集团领导,下至一线工人,每个人都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库,参加
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
关于公司人力资源问题的分析及建议
关于公司人力资源问题的分析和建议 ——浅议公司在人力资源管理方面的改进 管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 一、我公司目前人力资源现状 目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。 接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析 1、人力资源规划 从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。 2、招聘管理
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
某公司人力资源管理诊断及改进建议报告_[全文]
北京金自天正智能控制股份有限公司人力资源管理诊断 及改进建议报告 导读 问题剖析 初步建议 人力资源规划 主要问题呈现 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训 职业生涯规划 根源探究 金自天正于2002 年9 月上市。一个以提供工程技术服务为主业的企业能够获得这样的成功，技术人力的作用功不可没 成功的基石 技术先进 依靠一批技术专家使自动化院原有的技术积累得到释放 冶金自动化院在提出“进入国民经济主战场”的口号以后，在市场中积极进取、奋力拼搏，获得了较大的成 功，成为科研院所改制、参与市场竞争的一个成功典范。同时国家有关部委领导也给予了高度的肯定。 制度先进承包解放了生产力，是适合当时环境的、具有一定先进性的激励和分配制度品牌优势 在冶金行业里，金子天正所依赖的自动化院的品牌知名度很高 人力资源 金自天正拥有一批有实战经验的中层干部和团结敬业的基层员工 然而时至今日，企业的内部和外部环境已经发生改变，一些管理方面的问题暴露出来，成为公司获得更大成功的障碍 暴露出来的部分人力资源管理方面的问题 内外部环境已经发生改变 其他变化… 其他 市场已经发生改变，原有的技术优势 正在丧失… 市场 由提供工程技术服务向逐渐产品化的 方向过渡… 战略 从管理上必须尽快完成由科研院所向 上市公司的转化 企业
“想要招的人招不进来，不想要的人辞退不掉” 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来 关键技术人才流失的现象比较严重 缺乏系统、科学、能够量化的考核体系 对于薪酬，部分员工不但“患寡”，而且“患不均” 士气不高，部分员工对未来感到迷茫 目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整的体系，不足以为公司 未来发展提供充分的支持 规划不够系统和科学，缺乏工作分析 难以吸引所需要的人才 缺乏职业生涯规划，不能结合企业和个人发展 缺乏系统科学的考核体系，缺乏量化指标 培训受到重视不够，不系统 激励不足，存在不公正现象 培训 激励 工作规划 招聘 考核 职业生涯规划 力 战略 积 能 和 性 极 工 分 发 挥 员 充 员工认为：金自天正目前在人力资源管理方面最大的问题是一、缺乏能激励员工奋发向上的激励和分配制度，二、关键技术人员流失 4-351> ．您认为影响金自天正长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？（限选四项）1%
人力资源部工作中的七点不足
人力资源部工作中的七点不足 第一点不足：定位虚高 在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。 从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！” 第二点不足：舞文弄墨 公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。 第三点不足：热衷作秀 有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。 第四点不足：自以为是 这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。 第五点不足：变色龙 人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。 当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩
集团公司人力资源管理方案计划规章方案计划
公司人力资源管理制度 总则 第一条为使公司作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条适用范围 1. 本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 2. 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 第三条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第四条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第五条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1. 公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2. 公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3. 公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋员工申述的权利和机会 第一章人力资源规划 第一条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订出本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。 第二条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向主管副厂长提出全厂长、中、短期人力资源规划方案，待批准后，报厂长最终审定。 第二章员工招聘管理办法 第一条公司招聘原则：公开招聘、平等竞争、择优录用。 第二条任何部门有人员缺编或出现新的岗位需求时，由部门负责人填写《人员增补申请单》，报行政人事部审核、总经理批准后，由行政人事部安排调配或招
聘。 第三条招聘计划的制定 招聘计划分定期招聘计划和临时招聘计划。 （1）定期招聘计划的制定 公司人力资源管理部门应于每年年初根据公司经营发展规划及各部门的人员配置状况，制订年度招聘计划，并根据公司的用人要求和出现的新职位空缺实施招聘。 招聘计划的主要内容包括：招聘职位、资格条件、预计招聘时间、招聘渠道、参与人员等。 （2）临时招聘计划的制定 公司各职能部门因工作需要，需增补人员时，以部门为单位，根据可能离职率及工作需求，向董事长提出“人员增补申请书”。 普通工人岗位可由公司工程部自行核准备案；呈公司总经理核准，报董事长审批。 第四条招聘渠道 招聘的主要渠道有：学校招聘；人才市场和人才中介公司招聘；招聘会及广告网络招聘；内部推荐及内部选拔。 1.学校招聘 将招聘的条件等以设计好的网页形式通过网络发布到各大院校。其内容包括：应届毕业生应聘登记表、企业介绍、招聘注意事项和其他相关文件。 2.人才市场和人才中介公司招聘 人才市场和人才中介公司招聘主要以本市各类人才市场及人才中介公司为介体。这时也应提供上述文件和或以口头形式向其说明。 3.招聘会、广告 招聘会、广告招聘方式，一般在公司经营战略和经营计划发生重大变化时采用。招聘会、广告等形式和数量应视公司的需求量和需求程度而定。 4.内部推荐及内部选拔 也可从职工中内部推荐及选拔招聘也需向有关人员分发相关招聘资料，特别要向他们强调招聘条件和录用标准。
人力资源管理中存在的主要问题及解决对策
人力资源管理中存在的主要问题及解决对策 Prepared on 22 November 2020
1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题 开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强的营利性色彩,部分培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因, 人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。 2、开发管理未科学化。人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和
可操作性。在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。 3、评估未社会化现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中的权力影响)极易导致形式主义，其实并得不到实际的成绩。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估，从而更真实的反映受训者的实际能力水平。 （二）人员考评中存在的主要问题1、考评标准不规范由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同且没有统一的考评制度,致使考核标准极不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只是流于形式。 2、考评方法单一在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位采取了单一的年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用的就是年终考评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;另外,由于缺乏平时考评和绩效考评,群众考评,更多体现的是群众关系的考评结果。 3、忽视定量考评注重定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力的考评,导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。
人力资源管理存在的问题及改进措施
关于对西江重工人力资源管理存在的问题及应对对策的一些思考 尊敬的陈部长，由于我之前的岗位基本不涉及具体人力资源管理工作，对于公司人力资源管理，从自身角度看到的问题不一定是正确的，同时思考也不够深入，如有写错的地方请领导指正。下面就是我对公司人力资源管理存在的问题及建议的一些思考。从总体上看，我公司人力资源管理主要存在以下一些问题： 一、公司人力资源管理与企业的发展战略相脱节 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，许多企 业竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度，因为培养属于企业自己、具有企业 特色的特殊人才，将在很大程度上决定着一个企业的生命和发展。纵观我公司人力资 源管理，尚未完全摆脱原来国企的管理模式，我公司的人力资源部门在很大程度上是 为管理企业的工作人员设臵的，而不是为企业的发展战略服务的。这种惯性思维就决 定了我公司人力资源管理部门在我公司改制过程中，人力资源部门在企业决策层所处 位臵，也“决定”人力资源部门管理性质，而忽略了服务性质。在公司领导的努力下，公司人力资源管理工作已经有了很大的改进。我公司已经摆脱了大部分国有控股企业 的管理模式，但是旧的人事管理体
制不是一蹴而就，尤其是我们这样一个由国有控股改制公司，人力资源管理与企业发 展战略相结合是一个漫长的磨合过程，需要公司决策层持久的支持。 二、中层在企业管理中缺位或参与不足 不论公司还是社会中，中层都应该是中流砥柱，尤其是在企业，中层既是上级政策的直接执行者、指挥者，也是基层情况的直接掌握者。对于我们公司来说，中层既要做到对管辖事物做到全面掌握，又要做到对管辖职员的全掌握。管理的本质是人力资源的管理，一个好的中层领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理者。但是在我们公司，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、社会保险和福利、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，根本没有企业中层管理人力资源的概念。企业中层对人力资源管理参与的缺位，制约了我公司在人力资源合理配臵。 三、基层缺乏有效的激励机制及人力资源开发和培养体 系 （一）缺乏行之有效的、能够充分反映个人能力的人才激励机制。人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本，在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样，以一个守恒的待遇酬薪进行对待，在企业之间一比较，如果你不
小型公司人力资源管理方案模板
小型公司人力资源 管理方案
人 力 资 源 管 理 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称, 它是一种很重要的资源。 第一部分: 人力资源管理的任务、 内容、 流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力、 资源进行合理配置, 经过对企业中员工的招聘、 培训、 使用、 考核、 评价、 激励、 调整等一系列过程, 调动员工地积极性, 发挥员工地潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看, 人力资源管理流程为: 人力资源部门根据企业的目标, 岗位需要, 按照职务说明书要求招聘符合条件的员工, 员工进入公司后, 经过上岗培训, 具备上岗资格后担
任某一职务。员工在使用一段时间后, 公司要对员工考核, 考核结果形成的信息反馈是调整员工使用( 奖励、晋升、降级、辞退) 依据。流程图如下: 第二部分: 人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、人力资源管理建设的步骤 具体步骤: 分为四个阶段: 第一阶段: XX年X月XX日——X月XX日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架( X月XX日前完成) 2．建立健全公司的人事管理制度( X月XX日前完成) 第二阶段: XX年X月XX日——X月XX日 根据现有的组织机构、岗位的设立, 各部门进行职务调查和分析, 编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段: XX年X月XX日——X月X日 1．编制公司薪资方案。( X月XX日完成) 根据职务说明书, 一方面进行岗位评估, 确定各岗位的等级, 由此确定工资等级, 编制薪资方案( 基础工资) 部分。
人力资源管理盘点及改进建议报告
人力资源管理盘点及改进建议报告 企业发展的不同阶段，人力资源管理在企业中的定位是不同的。企业初创期，员工人数较少，事务性工作一般与行政或业务部分合并执行，重大人力资源决策会由老板亲自做出。企业进入发展期，员工数量增多，管理层级增加，需要有一个单独职能部门独立出来专门做人力资源管理工作，负责企业的工作分析、人岗匹配、人力资源开发工作。企业到了成熟期，会更加重视人力资源管理工作，并将其上升到战略高度，即战略性人力资源阶段。 目前公司的人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整的体系，不足为公司未来发展提供充分的支持。 主要问题呈现： 上述问题说明，公司的人力资源管理尚处在初级阶段既“人事管理阶段”；随着公司的扩大导致员工人数快速增加，初级的人力资源管理工作已经不能适应公司的发展需要，为实现其战略目标，人力资源管理必须向中期人力资源管理时代和后期战略人力资源管理阶段迈
进。 因此，部门当前急需在完成日常工作任务的前提下，建立一套科学、完善的人力资源管理体系；满足公司当前及未来发展的需要，保证公司目标实现与成员发展的最大化。 人力资源管理模型图： 人事行政部工作目标 根据上述问题，人事行政部为了规范公司人力资源及行政工作，提升执行力，强化工作责任，提高工作效率，实现管理、协调、服务三大功能；人事行政部以部门目前实际工作情况与存在不足，结合当前公司发展状况和今后趋势；现就人事行政部7—8月份工作目标做如下规划： 一、工作目标 1、规范化：实现人事行政工作流程合理，操作规范，管理科学。 2、制度化：实现以制度管人管事，力求处事公正、公平。 3、效益化：实现降低运行成本，控制耗损的管理目标。 4、枢纽化：实现对上负责，对下服务，起到承上起下，沟通协调的纽带作用。 二、工作计划：人力资源管理体系的建立 人力资源作为企业的核心资源直接决定企业的核心竞争力；从公司层面，规范化的管理是企业选人、用人、留人的前提条件；因此，健全整合人力资源管理的各项规范及管理制度
企业人力资源管理方案.pdf
一、宁波伊甸电子有限公司实施人力资源管理的有效对策 1.完善人力资源管理理念，强化“以人为本”的思想21世纪是人力至上的世纪“，以人为本”的现代人力资源管理思想应该深入人心。伊甸电子有限公司应该将人作为企业最宝贝的财富和资源进行开发利用，强大以人为中心，尊重员工的人格，注重满足个人自我实现的需求，只有切实体现对员工的尊重，才会赢得员工对企业的忠诚。高层管理者要从本质上意识到人才是企业发展的核心，对于如何求才，用才，育才，激才做出深思，使员工能自觉准时上下班，摈弃懒惰，在工作中获得成就感，真正融入公司这个大家庭，关系和睦，共同进步。这是作为公司管理者首要考虑的问题。通过这些有效的管理机制，提升员工的工作自觉性和主管能动力，增强企业的活力是公司发展的首要任务。 2.建立灵活多样的组织培训机制，有效开展组织培训企业的发展是一个不断学习不断总结的过程，企业对员工的培训是企业创新与进步的源泉。公司一方面应该积极引导员工树立正确的培训观念，另一方面根据市场的变化和技术发展的需要制定相关员工培训计划，持续不断的在原有的基础上开展新技术、新知识、新工艺的培训，以保持和不管提高员工的技术和素质，做到培训一次，考核一次，激励一次，使企业的培训工作良性循环。公司的高层完全不用担心人才流失，花钱员工培训后他们跳槽了这样的问题，这完全是公司自信不足的体现。相反，这种充实员工，锻炼员工的培训方式不仅能提高员工的工作能力、增强他们的自我管理能力，也成为吸引人才、激励人才的重要途径之一。微软公司有一句口号“不管是什么专业的员工，我们都可以通过培训使他们胜任微软的工作”。培训是微软成功的有效武器，这是我们值得借鉴与学习的。 3.完善薪酬福利机制，精确绩效管理，建立行之有效的激励机制人力资源管理的对象是人，目的是激发员工的潜力和主观能动性，从来推动企业发展。通过问卷调查发现，伊甸电子公司百分之65的人对工资难以展露笑颜，百分之50的人表示如果有更好的待遇会另寻东家。可见建立一个科学的薪酬福利体系对企业人才稳定的重要性。首先：根据不同层次的员工薪酬福利存在差异，一般来讲普通员工应不高于与市场同类行业；核心管理层人员和技术人员薪酬高于市场同类职业标准，做到向核心骨干人员靠齐。第二：薪酬福利体系要跟进市场的脚步，根据市场的波动灵活的变动，增强员工的安全感，更好的做到留才。第三：了解员工福利需求情况，给予员工最需要的关怀，一定要体现对员工的人文关怀，做到“想你所想，急你所需”，加强员工的责任感和归属感。第四：物质激励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合等。绩效管理的根本目的是激励员工，因此要做到“公开、公平、公正”。与员工保持不断的沟通是绩效管理的重要原则。 4.建立和谐的企业文化企业文化不是仅靠一时一刻，一个人或一个部门就能构成的，它需要企业全体员工的共同努力。作为公司领导，需要在各方面不断充实自己，做到“懂经营，善经营”，同时自身要具有独特的个人魅力，优秀的品格、良好的作风、和蔼的亲和力，给员工做榜样。作为员工，应树立主人翁意识，主动参与到企业的文化建设中去，做到与企业共荣辱。总而言之，公司要在发展中不断总结，把好的文化保持下去，不好的文化及时摈弃。 5.规范合理的人才选拔与招聘制度招聘是企业获得人力资源的基本手段。公司在招聘过程中应该把握三个要点 ：1、招聘人与企业相匹配2、招聘人与职业相匹配3、职位与企业相匹配，并且，公司应秉着公平公正、能治匹配、成本效率的原则应聘人才。要可恶家族主义和“用人唯亲”的思想，实行竞争上岗的用人制度。公司可以拓宽人才引进渠道，通过招聘会，网络，中介机构等渠道对企业公开招募所需人才。广开门户，不断充实壮大企业人才的队伍，用之人长，避之人短，最大限度的开发员工潜能，共同为企业的多元化发展献出一份力。 二、结语 总之，管理是一门学问，也是一门艺术，人力资源是一门运用科学的管理方法，建立灵活的绩效考核制度，充分调动人员积极性的艺术。对于中小企业而言，健全人力资源管理体系，建立灵活多样的职业培训和激励机制，始终把人力资源放于企业发展的战略地位，以此来推动企业的未来，提高我国中小企业的发展水平。企业领导要本着以人为本的思想，顺利时代的发展，适应和变革创新，掌握核心技能，迎接挑战。 作者：陆凯琳单位：浙江中医药大学滨江学院