国美电器组织结构

国美电器组织结构
国美电器组织结构

国美电器组织结构

企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

?超事业部制的优点:可以减轻公司总部的工作负荷,

同时也强化了对个分公司的领导和有效管理;可以减轻

公司总部的工作负荷, 同时也强化了对各分公司的领

导和有效管理.

?这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。

?有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体

经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同

时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从

而提高企业的整体效益。

?超事业部制的缺点:增加了组织结构的层次和机构,也

增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用;增

加了需要配备的人员和支付的各项费用。

?职能部门重复配置,管理成本上升

?总部对经营的控制能力有所减弱

?事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影

响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经

济关系所替代

?连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要

事业部支付咨询服务费

?2、国美集团事业部制的改进意见

?1、合理设置职能部门,减少冗余职能,例如:撤除事

业部下的职能结构,以形成内部规模经济效应。

?2、上层领导人从全局利益出发,统一决策,积极促进

各部门沟通协调合作。

?3、引进新技术,加强企业市场竞争力。

?4、制定以客户需求为核心的发展战略,以适应市场需

求。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目:国美电器营运资金管理案例分析 学号:1013091836 姓名:李希 时间:2013年12月 指导老师:殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 (南京邮电大学管理学院1013091836) 摘要:在经济全球化的背景下,大多数企业以加强其营运资金管理为途径,挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象,在营运资金管理相关理论分析的基础上,采用案例分析法,运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”(控制应收账款、控制存货以及控制应付账款)对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析,指出其营运资本管理中面临的问题,并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词:国美电器;营运资金;流动资产;流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年,是中国的第一家连锁型家电销售企业,2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码:0493),是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年,国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司,及1049多家直营店面,零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理,加速企业发展,力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段,行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关,从某种意义上说,要想在激烈的竞争中胜出,直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义,因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理,作为连锁零售企业,这是至关重要的。而在渠道管理中,营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金,也称营运资本,是指用于支持企业流动资本的那部分资本,一般用流动资产与流动负债的差额来表示,是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看,营运资

中国政府组织结构及法律体系结构

中国政府组织结构及法律体系结构 中国政府组织结构 法院与上级法院之间是审判监督关系,不是检察院之间的领导关系。法院与检察院的主要联系是检察院有权依法监督法院的审判过程,并对法 院的违法审判有权提出纠纷意见与提 出抗诉等。 另外在刑事公诉案件中,检察院和法院以及公安是分工协作,互相配合, 互相监督的关系。 中国法律体系结构 宪法国旗法国徽法国籍法戒严法立法法 缔结条约程序法 专属经济区和大陆架法外交部发布《对外使用国徽图案的办法》集会游行示威法 领海及毗连区法引渡法 民族区域自治法工会法 外交特权与豁免条例 领事特权与豁免条例五人大国歌的决议 国务院游行示威法实施条例批复通知 全国人民代表大会常务委员会关于修改《中华人民共和国民族区域自治法》的决定 全国人民代表大会常务委员会关于修改《中华人民共和国工会法》的决定 民法物权人身权侵权行为法 所有权及相关财产权 知识产权债权 婚姻家庭继承市场经济主体 公司法破产法企业法 证券、期货、债券 海商保险票据租赁 1.外交外事 2.民政 3.司法法律制度与体系 4.公安 5.人事、公务员制度 6.纪检 7.监察 8.档案 9.民族事务10.宗教 11.侨务 12.港澳事务13.台湾事务14.教育 15.科技 16.文化 17.新闻出版 18.广播电影电视 19.体育 20.医药卫生 21.人口与计划生育22.城乡建设23.环境保护24.海关25.旅游26.气象 27.地震与地质灾害28.测绘 1.刑法综合规定与解释 2.犯罪和刑事责任 3.刑罚 4.量刑 5.自首 6.数罪并罚 7.缓刑 8.减刑 9.假释 10.危害国家安全罪11.危害公共安全罪 12.破坏社会主义市场经济秩序罪 13.侵犯公民人身权利、民主权利罪14.侵犯财产罪 15.妨害社会管理秩序罪16.妨害婚姻家庭罪17.危害国防利益罪18.贪污贿赂罪19.渎职罪 20.军人违反职责罪21.反革命罪(废) 1.经济体制改革与对外开放 2.计划、投资 3.财政 4.税收 5.金融 6.基本建设 7.标准化、计量8.质量管理9.统计 10.资源与资源利用11.能源与能源工业12.交通运输13.邮政电讯14.农牧业15.工业 16.商贸物资仓储17.工商管理18.物价管理 19.市场中介机构20.对外经济合作与三资企业21.对外贸易 22、反不正当竞争法 1.劳动 2.社会保障诉讼及非诉讼程序1.民事诉讼2.刑事诉讼 3.行政诉讼 4.知识产权诉讼 5.海事诉讼 6.告诉申诉 7.仲裁 1.中华人民共和国环境 保护法 2.中华人民共和国大气 污染防治法 3.中华人民共和国水污 染防治法 4.中华人民共和国海洋环境保护法 5.中华人民共和国固体废物污染环境防治法 6.中华人民共和国放射性污染防治法 7.中华人民共和国环境噪声污染防治法 8.中华人民共和国清洁生产促进法 9.中华人民共和国防沙 治沙法 10.中华人民共和国环 境影响评价法11.中华人民共和国循 环经济促进法

国美电器发展战略

国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战,面对全球一体化的激烈竞争环境,面对一系列的能否持续发展问题,家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略,该做什么,如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年,资产仅3万元,其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名,尤其在21世纪初,国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革,走了五个市场台阶: 第一步,在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下,利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略,获取盈利。 第二步,在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化,大量私有企业和个体户进入家电市场,市场混乱,国美在原有的基础上不断创新,以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步,在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末,旧业态坚守阵地,新业态强力冲击,国美通过新经营模式和新消费观念,四处宣传,将新业态扩张壮大。 第四步,在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起,竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场,以“资本运作”融得巨资,以“收购”、“合并”扩大规模,使得国美成为家电流通业

国美电器竞争战略分析

国美电器竞争战略分析 摘要:自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词:国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势 引言:中国家电连锁业自80年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国国情,也切合中国市场经济的实际。因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。在此,我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的竞争优势,健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业;中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”;世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。 未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元,跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为,企业要获得竞争优势,要靠两种途径,一种是在行业中处于最低成本的地位,另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略,即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论,除了三种基本形式,还有混合战略,即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主,差异化战略为辅的混合战略。

国美电器有限公司的物流管理体系

1.1国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

多年来,国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略,把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上,从而得到了广大消费者的青睐。同时,国美电器在长期的经营活动中,始终把“创新务实,精益求精”作为企业的经营理念,在业务手法、服务措施、

经营品种上不断创新、完善,不仅在消费者中留下了极佳的口碑,而且在行业内也树立一个全国知名的品牌,随着企业发展,其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟,在广大消费者中树立了良好得企业形象; 2001年4月,“国美空调流行趋势发布会”在北京举行,并从此成为每年一度的空调业盛会;2001年11月,“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮,率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月,国美成功举办“中国手机高峰论坛”,奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果,预计用10年左右的时间,国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年,国美的年销售额将突破150亿元;2003年,国美将在香港上市;2004年,国美将进入国际市场,逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次:总部负责总体发展规划等各项管理职能;分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令 负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转,是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。

国美战略分析

【摘要】自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业;中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”;世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。 未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元,跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

国美电器物流系统分册

国美电器物流系统分册 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

第二部分物流中心职责 1.物流中心 负责控制公司物流成本并提升服务质量; 制定仓储规范,并进行监督、管理和考核; 负责物流园区的规划、开发和招商工作; 负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护; 负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。 2.配送部 对全国物流系统送货人员进行培训; 送货价格的审核、调整; 全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整; 对全国物流系统运输及送货服务进行监控,在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量; 调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。 3.仓储部 拟定公司整体仓储规划; 拟定仓储标准; 拟定仓储安全标准〔防火,防盗,防水〕 拟定公司残次管理标准,同时进行考核,并通报; 依据标准制定作业流程及管理制度,并落实检查; 拟定库房装修标准和规范,以及库址的选择标准,同时对装修方案进行审定;

对仓储成本进行控制; 定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析,跟踪解决;负责对库房合同版本提出修改性建议,按授权进行合同审核。 4.项目部 进行物流系统的专题性研究; 物流园区的规划、开发、招商计划; 物流系统软件的开发维护、升级; 物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系; 物流市场信息的收集、整理、分析; 第三方物流业务的拓展; 第三方物流业务的管理及客户关系维护; 探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源; 对物流系统违规违纪事件的检查、处理; 物流园区安全、消防检查; 分部物流部日常运营的检查、督导; 5.分部物流部职责 负责门店所需商品的调拨; 负责集中送货类商品的配送服务; 负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作; 负责分部之间商品调拨;

国美电器战略管理分析

目录 一、公司概况: (2) (一)、企业背景 (2) (二)、目前业绩 (2) (三)、战略态势 (3) 二、公司治理: (3) (一)、高层管理人员 (4) (二)、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析: (9) 管理: (9) 营销: (10) 人才储备: (11) 四、财务分析: (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析: (10) 1)、内部因素总结(IFAS表) (15) 2)、外部因素总结(EFAS表) (17) 3)、战略方案(SWOT分析) (21) 六、讨论总结与建议: (22)

附录: (22) 一、公司概况: (一)、企业背景 国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合 企业公司。公司在百慕大注册,主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的 经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮 流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者 的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球 知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多 知名家电厂家在中国的最大的经销商。 (二)、目前业绩 1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。 目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家 电零售连锁企业,位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、 成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区 拥有直营店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中 国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中, 国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名;在国家商 务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列 第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。2004年底, 国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较

国美电器公司的物流管理体系修订版

国美电器公司的物流管 理体系 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

1.1 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

? 化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上,从而得到了广大消费者的青 睐。同时,国美电器在长期的经营活动中,始终把“创新务实,精益求精”作为企业的经营理念,在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善,不仅在消费者中留下了极佳的口碑,而且在行业内也树立一个全国知名的品牌, 图5-3 国美电器公司组织机构图

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中,我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容:一是对国美电器内部资源和能力分析,价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势;二是对国美电器的企业使命和战略目标分析;三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析;四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述: 第一部分:国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道,不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势,分别是:成本和质量方面的竞争优势,时间和专有知识方面的竞争优势,设置进入障碍,实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析,进而得出其竞争优势。 首先,分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面,结合网上2010年来国美的综合损益报表,可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看,截止到2011年,国美家电店面数量有1500多家,多于位于第二的苏宁,仍为家电行业的老大。企业无形资源方面:由于国美并不涉及家电的生产制造,所以其技术资源和创新资源欠缺,但声誉资源却很强大。20年来,国美一直坚持“薄利多销”营销理念,赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来,国美年营业收入均在300亿以上。从这里,我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面,主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力,稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代,这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格,使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见,国美在成本上也拥有较强的竞争优势,它的成本,要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后,我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下: (1)从优势上看: 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度,口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 (2)劣势: 小组认为,国美在售后服务方面与苏宁电器相比,有较大差距,急 待提高。这方面,小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面, 在商场浏览和咨询有关商品时,国美服务人员少,服务态度没有微 笑,苏宁则好的多。 (3)机会上看: 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高,为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面,改革开放,国美也面临着国际扩张的 机会。 (4)劣势上: 其一竞争者,尤其是苏宁电器,近几年店面数量增长迅速,利润

国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业资料(终审稿)

国美电器公司的物流管理体系课件资料物流业 资料 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【Word版,可自由编辑!】 5.2国美电器有限公司的物流管理体系 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份 图5-3国美电器公司组织机 额,和生产厂家合作,创建了承诺经销这种新型供销模式,以大规模集团采购来降低采购成本,增强采购能力,支撑销售,保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转,国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。图5-4为国美物流系统图。

国美案例分析

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告 国美战略分析

目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之一

国美电器公司的物流管理体系

1.1 5.2 国美电器有限公司的物流管理体系 1.1.1.5. 2.1. 公司简介 国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来,国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时,国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。

的经营建立在完善的售后服务体系基础之上,从而得到了广大消费者的青睐。同 时,国美电器在长期的经营活动中,始终把“创新务实,精益求精”作为企业的经营理念,在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善,不仅在消费者中留下了极佳的口碑,而且在行业内也树立一个全国知名的品牌,随着企业发展,图5-3 国美电器公司组织机构图

其影响力还在不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟,在广大消费者中树立了良好得企业形象;2001年4月,“国美空调流行趋势发布会”在北京举行,并从此成为每年一度的空调业盛会;2001年11月,“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮,率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月,国美成功举办“中国手机高峰论坛”,奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 在吸取国际上连锁超市的成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果,预计用10年左右的时间,国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年,国美的年销售额将突破150亿元;2003年,国美将在香港上市;2004年,国美将进入国际市场,逐步树立国美的国际商业品牌。 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次:总部负责总体发展规划等各项管理职能;分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商品及服务。三级管理保证了国美能够灵活运转,是一项规范化、现代化、科学化的管理体系。图5-3为国美电器公司组成机构图。 1.1. 2.5.2.2. 国美电器的物流组织 为支持高速扩张的国美连锁,势必要建立和发展能够适应这种发展速度的国美物流配送体系。 从供应链的角度来看,国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。在这三部分中,核心部分也是构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先,依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额,和生产厂

国美电器商业模式及经营策略分析

1. 公司简介: 国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日,目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有14家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。 国美电器网上商城成立于2003年1月,截止到2009年7月,已开通了包括香港在内的42个分站,覆盖了全国90多个地区,网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务,已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年,国美以4800万元并购了库巴网,2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。 2. 商业模式分析 2.1 提供的产品及服务 国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广,不但包括了大家电、厨具家电、电脑等,还包括了各类家电配件。而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。例如,站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯,极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。 2.3 企业供应链的描述 国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”,从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度,完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲,优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程,以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲,理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修,到进货、结算的速度和效率。 2.5 经营成本分析 国美把网站建设等相关板块进行了外包,不仅服务相对会更好、实效性更强,而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序,无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统,追加的投资少成本低,但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言,国美利用其支配力量对供应商进

对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中,我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容:一是对国美电器内部资源和能力分析,价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势;二是对国美电器的企业使命和战略目标分析;三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析;四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述: 第一部分:国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道,不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势,分别是:成本和质量方面的竞争优势,时间和专有知识方面的竞争优势,设置进入障碍,实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析,进而得出其竞争优势。 首先,分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面,结合网上2010年来国美的综合损益报表,可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看,截止到2011年,国美家电店面数量有1500多家,多于位于第二的苏宁,仍为家电行业的老大。企业无形资源方面:由于国美并不涉及家电的生产制造,所以其技术资源和创新资源欠缺,但声誉资源却很强大。20年来,国美一直坚持“薄利多销”营销理念,赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来,国美年营业收入均在300亿以上。从这里,我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面,主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力,稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代,这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格,使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见,国美在成本上也拥有较强的竞争优势,它的成本,要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后,我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下: (1)从优势上看: 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度,口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 (2)劣势: 小组认为,国美在售后服务方面与苏宁电器相比,有较大差距,急待 提高。这方面,小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面,在商 场浏览和咨询有关商品时,国美服务人员少,服务态度没有微笑,苏 宁则好的多。 (3)机会上看: 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高,为国美等家电企业开辟农村市 场提供了契机。另一方面,改革开放,国美也面临着国际扩张的机会。 (4)劣势上: 其一竞争者,尤其是苏宁电器,近几年店面数量增长迅速,利润增长 率速度也超过了国美,对国美构成了极大威胁。

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